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Vieles lenkt von der Arbeit ab - was können Chefs dagegen tun?

Wahre Informationsfluten untergraben die Konzentration im Betrieb. Aber gerade im Internet finden sich Kniffe, um für mehr Aufmerksamkeit zu sorgen.
aus Harvard Business manager 2/2001

Wenn Firmenchefs heute das Interesse ihrer Beschäftigten für Pläne und Maßnahmen des Unternehmens wach halten wollen, haben sie es schwer. Insbesondere die Informationsschwemme trübt vielen Mitarbeitern - und selbst Managern - den Blick für die wesentlichen Belange. Zwar hat das Internet an diesem Missstand maßgeblichen Anteil, aber dort sind auch Techniken zu finden, die das so heikle Aufmerksamkeits-Management erleichtern. Immerhin gibt es eine verblüffende Parallele: Beschäftigte werden im Arbeitsalltag ähnlich intensiv abgelenkt wie Surfer im Netz. Was Surfer jedoch aufmerksam macht, sind attraktiv gestaltete Websites, die zu einem längeren Verweilen einladen. Was Websites anziehend ("sticky") macht, sind bestimmte Kunstgriffe. Und diese können wiederum die Chefs - in abgewandelter Form - nutzen, um die eigenen Leute dazu zu bewegen, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die zählen. Das Gebot lautet also: Von den Medien lernen, deren Geschäft letztlich darin besteht, Aufmerksamkeit zu wecken - denn auf ähnlichen Wegen lässt sich die Aufmerksamkeit der Beschäftigten wecken und aufrechterhalten.

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THOMAS H. DAVENPORT, JOHN C. BECK

Was können Firmenchefs schon zu Stande bringen, wenn ihre Leute nicht voll bei der Sache sind? Wie bekannt, lassen sich lang- wie kurzfristige Unternehmensziele nur mit Belegschaften verwirklichen, deren Konzentration nachhaltig diesen Zielen gilt. Doch neuerdings ist es mit der Aufmerksamkeit vieler Menschen nicht mehr weit her. Der Traum eines Bill Gates, dass jedem von uns jede gewünschte Information sofort per Mausklick zur Verfügung steht, hat sich auf teuflische Weise erfüllt. Im Durchschnitt erhält ein Manager am Tag über 100 Mitteilungen, per Voice- und per E-Mail. Das wäre selbst von Übel, wenn all diese Nachrichten auf eine unverändert große Gruppe von Empfängern niederprasseln würden. Doch in vielen Unternehmen ist die Zahl der Köpfe so klein geworden wie nie zuvor. Immer mehr Informationen für immer weniger Leute - es ist daher nicht erstaunlich, dass man in vielen Firmen kurz vor einer akuten Aufmerksamkeitsschwäche steht - ein beunruhigender Befund.

Die Autoren haben sich in den vergangenen Jahren mit der Frage des Aufmerksamkeits-Managements befasst. Wie gut - oder wie schlecht - das in herkömmlichen Unternehmen und im Internet praktiziert wird, interessierte dabei besonders. Analysiert wurde das Aufmerksamkeits-Management aus drei Perspektiven: der ökonomischen, der psychobiologischen und der technologischen. Als überragende Einsicht ergab sich: Führungskräfte richten ihr Augenmerk heute mehr denn je auf das Phänomen Aufmerksamkeit; dennoch wird Aufmerksamkeit vielerorts missverstanden und schlecht gemanagt. Mag sein, dass die Leute zwar auf all die bei ihnen ankommenden Informationen achten, aber nur selten kümmern sie sich darum, auf welche Art sie verbreitet werden und was Firmenchefs in diesem Zusammenhang eigentlich erwarten oder sich wünschen.

Wenn wir Aufmerksamkeits-Management im Weiteren nach seiner ökonomischen, psychobiologischen und technologischen Seite untersuchen, so geht es uns darum, anschließend einige Leitlinien für das Handeln abzuleiten. Gewiss, die Frage, wie sich für etwas mehr Aufmerksamkeit wecken lässt, gibt es seit tausenden von Jahren - das reicht von Moses am Berge Sinai bis zu Winston Churchill in den dunkelsten Stunden des Zweiten Weltkriegs. Gleichwohl stammen einige der wirksamsten Taktiken interessanterweise aus dem Internet. Natürlich nicht alle, denn auch die Werbung, das Fernsehen und die Filmindustrie können Führungskräfte lehren, wie sich eine ihrer knappsten Ressourcen - das geistige Potenzial ihrer Beschäftigten - am besten mobilisieren lässt (siehe Kasten "Lehren aus den Aufmerksamkeitsindustrien").

Aufmerksamkeit aus ökonomischer Sicht

Ist die These wirklich überzogen, dass wir inzwischen in einer Aufmerksamkeits-Ökonomie leben? Wir glauben das nicht. Definitionsgemäß befasst sich die Wirtschaftslehre damit, wie Gesellschaften knappe Ressourcen nutzbringend verteilen. Die knappste Ressource für Unternehmen ist heute nicht Grund und Boden oder Kapital oder Arbeitskraft - und ganz gewiss auch nicht Information; woran es fehlt, ist der Faktor Aufmerksamkeit. Zweifellos gleicht menschliche Aufmerksamkeit einem Wirtschaftsgut in dem Sinne, dass sie gekauft und bemessen werden kann. Spüren wir hier einen Mangel, so wird uns das auf der persönlichen Ebene zutiefst bewusst. Und just diese Tatsache führt uns zur ersten Lektion in Aufmerksamkeits-Management.

Aufmerksamkeit in dem Wissen managen, dass es sich hier um ein Nullsummenspiel handelt; es gibt sie nur, solange sie anhält. Leute mögen ihre eigene Aufmerksamkeit nicht unbedingt für ein knappes Wirtschaftsgut ansehen, aber sie agieren bestimmt so, als ob es das wäre. Wer möchte denn auch, das seine Zeit oder seine Aufmerksamkeit vergeudet werden?

Bei den besten Web-Seiten wurde dieses Prinzip beherzigt. Auf den attraktivsten Seiten - gemeint sind jene Web-Adressen (URL), die Besucher gern anklicken, bei denen sie einige Zeit verweilen und die sie regelmäßig wieder besuchen - machen sich die Investitionen zur Weckung von Aufmerksamkeit bezahlt, üblicherweise gemessen an der Zeitersparnis für den Benutzer. Warum ist zum Beispiel Yahoo als Suchmaschine so erfolgreich? Weil deren menschbezogene Funktionsweise beim Sichten von Websites weit weniger irrelevante "Treffer" ergibt und eine unkompliziertere Suche verheißt, als wenn alles computerorientiert vonstatten ginge. Allgemeiner gesagt: Unsere Untersuchung legt nahe, dass Web-Nutzer Portale nicht deshalb schätzen, weil sie Zugang zu vielen Web-Seiten wünschen, sondern weil sie auf effiziente Weise zu jenen wenigen Seiten wollen, die sie interessieren. Und falls über Web-Seiten Produkte oder Dienstleistungen verkauft werden, schätzen die Besucher einfache Transaktionen, eine direkte Navigation und den Zugang zu einer Vielfalt von Angeboten. Erneut liegt die Verlockung für die Nutzer in einer hohen Verzinsung ihres Aufmerksamkeitsaufwandes. Kein Wunder, dass die Manager solch viel besuchter Seiten wie der von Amazon.com und eBay all ihre strategischen Bemühungen auf die Erfüllung dieser Besucherwünsche ausrichten.

Die wichtigste Folgerung aus dieser Nullsummen-Regel für Manager in traditionellen Unternehmen? Offenbar müssen sie die Zahl der internen Maßnahmen begrenzen, mit denen sie bei den Beschäftigten Aufmerksamkeit für die Unternehmensziele erreichen wollen. Welches Gewicht dieser Punkt hat, kann nicht genug betont werden. Wie einfache Umfragen ergaben, laufen in Unternehmen im Durchschnitt durchweg mindestens 16 größere Programme, wie etwa die Einführung neuer Technologien oder die Umstrukturierung eines Fachbereichs. Viele Geschäftsleute, mit denen wir sprachen, beklagten die dauernden, "ermüdenden Initiativen"; und wie sie uns sagten, könnten sie einfach nicht auf alle Acht geben. Kluge Unternehmensführer kennen die Gefahr eines Überstrapazierens der Aufmerksamkeit. Daher starten sie keine neue Initiative, ohne eine alte zu stoppen. So einfach ist das. Als zum Beispiel BP zunächst Amoco und dann Atlantic Ritchfield übernahm, befürchtete die Konzernleitung, die Manager könnten in ihrer Arbeit von dem Übermaß an Informationen überwältigt werden, da die Ölpreise zu jener Zeit sehr niedrig lagen. Also setzte BP die Zahl seiner IT-Applikationen auf die Hälfte herunter, um die Informationen zu beschneiden, die diese erzeugten.

Was aber, wenn gleichzeitig mehrere strategische Anforderungen alle Aufmerksamkeit verlangen? Der Fall trat unlängst bei Clarica ein (vormals Mutual Life of Canada), einer großen kanadischen Versicherungsgesellschaft. Bei ihr war es 1998 und 1999 zu zwei großen Veränderungen gekommen. Zum einen wurde damit aus einem Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit - bei dem die Policeninhaber zugleich Eigner sind - nun eine Aktiengesellschaft. Eine solche Transformation ist sehr kompliziert, denn sie bringt erhebliche Veränderungen in aufsichtsrechtlicher und finanzieller Hinsicht sowie in Bezug auf die Kundenbeziehungen mit sich. Von Versicherungsfirmen wird ein solcher Schritt monate-, wenn nicht jahrelang vorbereitet. Und er nimmt die Aufmerksamkeit des Topmanagements voll in Anspruch.

Der Umwandlungsprozess war schon einige Monate im Gang, als eine weitere große Chance auftauchte. Metropolitan Life (MetLife), der größte US-Versicherungskonzern, entschloss sich zum Verkauf seines Kanada-Geschäfts und verkündete, Offerten entgegenzunehmen. Die Möglichkeit einer Übernahme des MetLife-Geschäfts, mit der sich die Klientel von Clarica und die Aktiva um 50 Prozent vergrößern würden, stürzte jedoch CEO Bob Astley und seine Führungscrew in eine "Aufmerksamkeitskrise". Sie bekamen das Gefühl, es fehle im Topmanagement doch an Aufmerksamkeitsreserven, um sich gründlich um den Due-Diligence-Prozess und die Ausarbeitung eines Angebots kümmern zu können sowie um die Integration des zusätzlichen Geschäfts in die Clarica-Organisation, falls das Angebot durch MetLife akzeptiert würde.

Der Bedarf an Aufmerksamkeit machte es erforderlich, für Nachschub zu sorgen. Also beschlossen Astley und sein Team, 150 Manager der zweiten Ebene damit zu beauftragen, sich mit den verschiedenen Aspekten des möglichen Zukaufs zu befassen; Hubert St. Onge, Vice President Strategische Ressourcen, übernahm die Federführung. Durch diese Regelung behielt die Führungscrew freie Hand, ihr Augenmerk weiter dem bereits laufenden Umwandlungsprozess zuzuwenden. Aber jeden Samstag tagte man einige Stunden, um sich über den Stand der Dinge bezüglich der Übernahmeerwägungen informieren zu lassen. Nachdem MetLife in das Angebot von Clarica eingewilligt hatte, wurde ein Büro für Integrations-Management eingerichtet, das die Verschmelzung organisieren sollte. Dieses Büro forderte dem Topmanagement nur wenig Aufmerksamkeit ab. Am Ende waren der Umwandlungsprozess und die Übernahme vollbracht, und die Integration des neuen Geschäfts wurde sogar noch vor dem veranschlagten Termin abgeschlossen. Diese Erfolge lassen sich weitgehend der Tatsache zuschreiben, dass das Topmanagement seine Aufmerksamkeit klug verteilte.

Aufmerksamkeit aus psychobiologischer Sicht

Wird der Faktor Aufmerksamkeit allein durch die ökonomische Brille betrachtet, verzerren sich ein wenig die Realitäten. Zwar gehen Wirtschaftswissenschaftler meist von der Annahme aus, dass Investitionsentscheidungen genau überlegt von rationalen Akteuren gefällt werden, die ihre Renditen maximieren wollen. Doch tatsächlich liegt vieles von dem, worauf Menschen ihr Augenmerk richten, auf einer subrationalen Ebene. Wir sind bei unseren Studien zu dem Schluss gekommen: Wenn es um das Gewinnen und anschließende Wachhalten von Aufmerksamkeit geht, kommt es sehr darauf an, auch menschliche Emotionen einzubeziehen.

Lassen Sie uns ein spezielles Verhalten auf Basis der Psychobiologie der Aufmerksamkeit vorhersagen: Egal was Sie geschäftlich gerade tun - an einer Besprechung teilnehmen, eine Entscheidung fällen oder im "Wall Street Journal" lesen -, Sie würden diese Tätigkeit sofort abbrechen, wenn plötzlich eine Schlange in den Raum kröche. Über Jahrmillionen ging es in der menschlichen Evolution um Fragen von Leben und Tod, so dass sich unser Nervensystem dahin entwickelte, auf manche Dinge mehr zu achten als auf andere. Manager, die für Aufmerksamkeit sorgen wollen, sollten daher für die psychobiologischen Untergründe von Aufmerksamkeit mindestens ein ebenso großes Gespür haben wie für deren ökonomisch relevante Seiten. Es ergeben sich aus der Psychobiologie vier zusammenhängende Lehren:

Menschen sind stark darauf geprägt, um das Überleben zu kämpfen; machen Sie sich das zu Nutze. Alle Primaten sind biologisch darauf programmiert, Schlangen nicht nur einfach zu fürchten, sondern auch sorgfältig auf sie zu achten. Web-Designer wie Firmenmanager können sich diese natürliche Reaktion zu Nutze machen, um die Aufmerksamkeit von Menschen zu gewinnen und aufrechtzuerhalten.

Ein gutes Beispiel dafür ist der Online-Lebensmitteleinkauf in Brasilien. Über lange Jahre hatten sich die Brasilianer derart auf die Hyperinflation eingestellt, dass sie immer gleich nach Erhalt ihrer Gehaltszahlungen Lebensmittel in riesigen Mengen kauften. Wer wusste denn schon, was ihr Geld am nächsten Tag oder gar im nächsten Monat noch wert sein würde? Obwohl die Inflation zurückgegangen ist, kaufen Brasilianer ihre Lebensmittel weiterhin in großen Mengen ein - Folge des Überlebenstriebs, den die Online-Händler erkannt haben und von dem sie zu profitieren suchen. Daher entwickelte sich der Lebensmittelhandel in Brasilien zur größten E-Commerce-Sparte; auf sie entfallen 39 Prozent aller E-Commerce-Transaktionen, während es in den USA gerade mal 3,4 Prozent sind.

In Unternehmen wird die Psychobiologie des Überleben-Wollens an Strategien offenbar, mit denen Manager die Aufmerksamkeit ihrer Beschäftigten zu gewinnen und aufrechtzuerhalten suchen. So lenkt etwa die Gefahr einer Pleite der Firma - mit dem Verlust des Arbeitsplatzes und des Lebensunterhalts als Folge - die Aufmerksamkeit aller auf die Notwendigkeit eines Wandels. Freilich müssen Aufmerksamkeits-Maßnahmen sorgfältig gesteuert werden, um zu verhindern, dass die Leute von der Gefahr gelähmt statt auf sie aufmerksam werden. Beschäftigte suchen sich dann entweder einen anderen Arbeitgeber oder reißen sich zusammen und öffnen sich dem Wandel. In jedem Fall können Sie sicher sein, dass sie aufmerksam geworden sind.

Als es japanische Autohersteller Anfang der 80er Jahre darauf anlegten, Ford aus dem Feld zu schlagen, motivierte das dessen Topmanager und Mitarbeiter, in einer bis dahin nicht gekannten Weise auf Qualität und Effizienz zu achten. Plötzlich hatten Produkt- und Prozessgestaltung Vorrang. Und zu Ende dieses Jahrzehnts durften die Ford-Werke einer MIT-Studie zufolge als die qualitativ besten der ganzen Welt gelten.

Kurz gesagt, seine Beschäftigten etwas zu schocken ist eine hervorragende Methode, deren Aufmerksamkeit zu gewinnen. Aber beachten Sie: Die Bedrohung muss es wirklich geben. Und verwenden Sie diese Taktik nicht zu oft, denn sonst nehmen die Beschäftigten Ihnen nicht ab, dass eine Gefahr existiert.

Menschen sind von Natur aus auf Wettbewerb eingestellt; machen Sie sich auch das zu Nutze. Der Wettbewerbstrieb ist zu einem Teil instinktiv und zu einem anderen Teil kulturell konditioniert; und er ist bestens verwertbar. Die Websites zu Sportereignissen und Anlagemöglichkeiten kommen indirekt diesem Trieb nach, indem sie die neuesten Sportresultate, Börsennotierungen und Kursprognosen liefern. So stehen beispielsweise bei Gamesville.com von Lycos die Teilnehmer im Wettstreit mit tausenden anderer Spieler, die diese Website zur selben Zeit angeklickt haben. Immer wieder kehren Spieler zu dieser Site zurück, um sich zu amüsieren, Mitmenschen beim Backgammon zu schlagen und Preise zu gewinnen. Obwohl es sich dabei nur um kleine Preise handelt - meistens ein bis fünf Dollar - glauben die Lycos-Manager, dass erst dies die Site richtig erfolgreich macht.

Ebenso kann Wettbewerb Menschen auf ein Unternehmensziel fokussieren. So hat beispielsweise der Malcolm Baldridge Award unzweifelhaft dazu beigetragen, dass die Beschäftigten in qualitätsbewussten Unternehmen die Qualität im Auge behalten. Allerdings kann das Konzept auch zu weit führen, etwa wenn der interne Wettstreit - beispielsweise darum, die Einheit mit der höchsten Wertschöpfung zu sein - Unfrieden stiftet. Doch vieles spricht dafür, dass ein bisschen Rivalität die Arbeit für alle Beteiligten verlockender macht.

Gewitzte Chefs finden Wege, die Aufmerksamkeit ihrer Mitarbeiter mit Laserschärfe auch auf Marktrivalen zu lenken. Als Motorola Mitte der 90er Jahre in eine Flaute geriet, wurden die Manager der Mobiltelefonsparte ermutigt, einen Pager mitzuführen, der regelmäßig die Aktienkurse von Motorola, Ericsson, AT&T und Nokia kundtat. Jedes Mal, wenn die Börsennotierung eines Mitbewerbers merklich anstieg, piepste oder vibrierte der Pager, und jedem im Raum wurde bewusst, dass man sich in einem harten Kampf befand - und dass Börsianer der Konkurrenz wohlgesinnt waren. In dieser Zeit vermeldeten die Pager nicht allzu oft Kurssteigerungen der Motorola-Aktie. Doch in den folgenden zwei Jahren änderte sich das: Motorolas Börsenwert schnellte nach oben und das nicht zuletzt auf Grund des Wettbewerbsgeistes seiner Beschäftigten.

Erlauben Sie nicht, dass sich die Leute von Ihrer Kernbotschaft ablenken lassen. Wenn Sie einen Waschbären fangen wollen, zeigen Sie ihm am besten ein glänzendes Objekt, um ihn abzulenken. Menschen sind -ganz so wie Waschbären - auf endlose Weise ablenkbar, und das ist das größte Problem in diesen Zeiten großer Aufmerksamkeitsdefizite.

Im Internet geschieht Ablenkung auf zweierlei Weise: So ist etwa Bannerwerbung zwar sehr ertragreich, aber sie bewirkt auch eine erhebliche Ablenkung der Seiten-Nutzer. Eine der beliebtesten Bannerwerbungen im Jahr 1999 beispielsweise zeigte einen animierten Affen, der auf dem Bildschirm schnell hin und her hüpfte. Wer diesen Affen per Mausklick "anknuffte", wurde zu einer Site für Wettspiele gescheucht. Viele Nutzer fanden diesen Affen unwiderstehlich - sehr zur Freude der Wettspielbetreiber, doch nicht der Anbieter, auf deren Site diese Werbung lief.

In den meisten Unternehmen besteht die ärgste Ablenkung in der bereits erwähnten Vielzahl parallel gestarteter interner Programme, die alle um die Aufmerksamkeit der Beschäftigten konkurrieren. Aber auch andere Dinge sorgen für Ablenkung. Als zum Beispiel die Banken Chemical und Manufacturers Hannover vor einigen Jahren fusionierten, waren die Angestellten beider Institute berechtigterweise um ihre Zukunft besorgt. Bruce Hasenyager, ein IT-Manager bei der Chemical, merkte, wie die Produktivität zurückging, weil die Leute viel klatschten und Gerüchte austauschten. Daher gründete er "Rumour Mill", eine Diskussionsdatenbank, über die jeder IT-Mitarbeiter jedes Gerücht öffentlich machen konnte, das er über die Fusion gehört hatte. Hasenyager versprach, auf jedes Gerücht zu reagieren, zu dem er irgendwelche Informationen besaß. Einige Manager betrachteten dieses Verfahren zwar mit Skepsis, doch Hasenyager war überzeugt, dass ein Einengen der Gerüchteküche es den Beschäftigen leichter machen würde, sich wieder auf ihre Arbeit zu konzentrieren.

Andere Firmen bekämpfen die Gefahr, dass Beschäftigte von ihrer Arbeit abgelenkt werden, indem sie ihnen anbieten, bei der Erledigung persönlicher Angelegenheiten zu helfen. In solchen Fällen gibt es beispielsweise Hausmeisterdienste, die die Anmeldung des Privatautos besorgen oder die Wäsche aus der Reinigung abholen. Überbelastete Angestellte können sich dann voll ihrer Arbeit widmen.

Menschen wollen sich gebraucht fühlen; sorgen Sie also dafür, dass dies geschieht. Wenn Sie Menschen dafür gewinnen, etwas von sich selbst einzubringen, so werden sie engagierter sein, als wenn sie sich nur als Beobachter fühlen. Es ist dieser Umstand, der Anlage-Websites wie die von Fidelity''s und Schwab so anziehend ("sticky") macht oder Veranstaltungskalender wie den von When.com oder jede sonstige Seite, die nachdrücklich auf Online-Diskussionen abstellt.

Menschen finden es verlockend, wenn ihnen Mitwirkungsmöglichkeiten offen stehen, denn diese sorgen für das Gefühl, wichtig genommen zu werden, und machen es schwerer, sich rasch wieder anderen Dingen zuzuwenden. Personalisieren und Maßschneidern von Angeboten sind Formen der Mitwirkung, weil sie von den Nutzern einer Website verlangen, Zeit zu investieren, um die eigenen Vorlieben bezüglich des Service, den sie sich wünschen, mitzuteilen. Ein perfektes Beispiel ist hier MyYahoo!.com. Damit können Sportbegeisterte neueste Sportnachrichten an den Anfang ihrer persönlichen Homepage stellen, oder ein von Heimweh Geplagter kann sich alle Nachrichten aus Ohio zusammenstellen - es ist jeweils nur unumgänglich, sich Informationen mit anderen zu teilen und einige Zeit auf der Front-Website zu verbringen.

Personalisierung erfordert eine relativ ausgeklügelte Technik und ein Herangehen an den Inhalt der Seite, das recht arbeitsintensiv ist. Bei den meisten Website s wurde dieser Aufwand bisher gescheut. Doch unsere Studien lassen vermuten: Wenn Leute zu viele Informationen aufnehmen und verarbeiten sollen, ist Personalisierung einer der wichtigsten Faktoren bei ihrer Entscheidung, ein bestimmtes Stück Information vorzugsweise zu beachten (siehe Kasten "Welche Art Mitteilung macht aufmerksam?").

Ebenso funktioniert Mitwirkung innerhalb von Unternehmen. Beschäftigte, die zum Erfolg irgendeiner Sache beigetragen haben, bleiben engagiert und interessiert. Bei Texas Instruments (TI) stießen wir auf ein besonders gutes Beispiel dafür. 1994 hatte es der CEO für höchst dringlich erklärt, dem Unternehmen eine neue Vision und Strategie zu geben. Um unternehmensweit für die erforderliche Aufmerksamkeit zu sorgen, beauftragte er mit dem Vorhaben nicht nur sein strategisches Führungskräfteteam; er erweiterte die Gruppe noch um einige Bereichsleiter und deren Stellvertreter sowie sonstige Mitarbeiter. Aber damit nicht genug.

Nachdem ein erstes Konzeptpapier erarbeitet worden war, wurden über 200 weitere TI-Manager eingeladen, an der Ausarbeitung des Konzepts mitzuwirken. Die Unternehmensleitung hätte diese Manager der zweiten Führungsebene einfach in einem großen Saal versammeln und sich deren Meinungen anhören können. Doch das geschah nicht. Vielmehr gab es eine Reihe fünftägiger Seminare für Gruppen von jeweils 25 bis 30 Managern; dort wurde zunächst zwei volle Tage lang die Wettbewerbsdynamik erörtert und das Verfahren erläutert, dass zu dem Entwurf einer neuen Unternehmensvision geführt hatte; erst hernach wurde das Papier vorgestellt. An dieser Stelle verfügten die Seminarteilnehmer über den erforderlichen Wissensstand und das Selbstvertrauen, um ideenreiche Kritik zu äußern und Vorschläge zu machen, die denn auch berücksichtigt wurden.

Wie ein TI-Manager uns berichtete, brachte das Verfahren, viele Leute einzubeziehen, eine Menge Vorteile. Es sorgte dafür, dass die strategische Vision auch erhalten blieb, nachdem der CEO unerwartet verstorben war. "An dem Plan hatten 200 bis 300 von uns ihren Anteil. Wir wollten nicht nur einfach weitermachen - wir wollten das Tempo erhöhen." Zudem verhalf das Verfahren TI zu einem schnellen Konsens, als entschieden werden musste, sich von einer zwar profitablen, doch nicht zur neuen Strategie passenden Geschäftseinheit zu trennen. Selbst die Leiter der fraglichen Einheit, die zu den von Anfang an involvierten Strategen gehörten, stimmten dem Verkauf zu.

Personalisierung kann ein wirkungsvolles Instrument sein, um die Aufmerksamkeit von Beschäftigten zu wecken und aufrechtzuerhalten. So schickte ein Firmenchef kürzlich jedem Mitarbeiter einen Brief nach Hause, dem zu entnehmen war, um wie viel die Umsätze im letzten Quartal steigen müssten, um das gesetzte Wachstumsziel zu erreichen - und um wie viel höher die Leistungsprämie des Empfängers ausfallen würde, falls dieses Ziel erreicht wird. Früher hätten allenfalls die Spitzenkräfte einen solchen Brief bekommen, denn der Massenversand derart persönlich gehaltener Botschaften galt schlicht als zu kostspielig. Die Beschäftigten bekannten, der Brief habe bei jedem dazu beigetragen, sich kraftvoll auf seine Aufgabe zu konzentrieren - und das Ziel wurde tatsächlich realisiert.

Neue Techniken und Aufmerksamkeit

Wer immer auf irgendetwas aufmerksam machen will, kann das mit Techniken voller außergewöhnlicher Möglichkeiten erreichen. Das findet sich bestätigt über die ganze Menschheitsgeschichte hinweg: Beispielsweise hätte es die Reformation ohne die Verbreitung der Bibel schwerlich gegeben, die Französische und amerikanische Revolution nicht ohne Zeitungen. Bibel wie Zeitung wurden jedoch erst mit der Erfindung der Druckerpresse möglich.

Heutzutage können Unternehmen dutzende Techniken und Medien nutzen, wenn sie Aufmerksamkeit erregen wollen. Die weltweit tätige Kommunikationsfirma Burson-Marsteller etwa bereitet für ihre Kunden Kommunikationskampagnen vor, die sowohl auf interne als auch auf externe Adressaten zielen. Bei der PR ging es den Unternehmen von jeher darum, Botschaften über eine Vielzahl von Medien nach draußen zu streuen. Doch inzwischen werden multimediale Techniken eingesetzt, um Botschaften intern wie extern zu verbreiten.

Burson arbeitet beispielsweise für einen Finanzdienstleister, bei dem die Manager zu dem Schluss kamen, dass E-Mails nicht ausreichen, um die Aufmerksamkeit von Analysten, Bankern und Effektenhändlern zu wecken; die Kommunikation müsse vielmehr personenbezogen sein. Die Firma kombiniert nun weltweite Nachrichtenübertragungen per Satellit und per Video im Netz, bisweilen auch mit Simultanübersetzungen der Texte in mehrere Sprachen. Dieselben Sendungen können sich nun Anlageanalysten ebenso zu Gemüte führen wie Mitarbeiter.

Mittlerweile benutzen viele Firmen weltweite Videokonferenzen, um Leute über wichtige Dinge zu unterrichten, an denen sie keinen direkten Anteil hatten. Erweitert werden solche Verbreitungswege in manchen Fällen noch um anonyme Web-Chatrooms, in denen sich die Beteiligten darüber auslassen können, was sie von den Mitteilungen ihrer Vorgesetzten wirklich halten; tendenziell zieht ein solch freimütiges Feedback wiederum die Aufmerksamkeit der Führungsspitzen auf sich. Lehrreich ist hier auch das Beispiel von Hewlett-Packard. Das Unternehmen verteilt an seine Beschäftigten Audiokassetten zu neuen Initiativen und Programmen, die auf dem Weg von und zur Arbeit abgehört werden können. Sosehr aber all diese Techniken potenziell die Kommunikation verbessern, müssen wir bezüglich der Rolle der Technik im Aufmerksamkeits-Management zwei Warnungen hinzufügen.

Legen Sie das Hauptgewicht nicht auf Technik. Da scheint eine Technik auf den ersten Blick hervorragend geeignet zu sein, Aufmerksamkeit zu wecken. Doch womöglich ist sie mehr als nutzlos, wenn sie etwa mit einer unzulänglichen Infrastruktur daherkommt. Bevor sich Web-Nutzer außerhalb den Vereinigten Staaten einloggen, fragen sie sich oft, ob das Land "schon wach ist", denn die intensive Nutzung des Netzes über Tag verlangsamt dort viele Websites in höchstem Grade. Viefältige Formate und komplexe Technologien, mit denen Klänge und visuelle Informationen über das Netz verbreitet werden, mögen zwar die Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Site lenken, aber zugleich deren Fähigkeit beeinträchtigen, Aufmerksamkeit zu binden.

Ähnliche Probleme treten in herkömmlichen Firmen auf. Manager, die ein neues Projekt vorantreiben, drängen andere gern zu einem veränderten Verhalten, merken dann aber häufig nicht, wie sehr sie es Leuten erschweren, der Aufforderung nachzukommen. So können etwa unterschiedliche E-Mail-Systeme und inkompatible Versionen einer maßgeblichen Software es Mitarbeitern nahezu unmöglich machen, mit dem neuen Projekt voranzukommen. Bei einem deutschen multinationalen Unternehmen, mit dem wir zu tun hatten, fanden wir ein Projekt zum Wissensmanagement vor, das einen nahtlosen Informationsaustausch zwischen Firmenangehörigen und Kunden ermöglichen sollte. Das Projekt war ein wichtiger Schritt in Richtung auf das Hauptziel, aus einem Unternehmen, das Produkte verkauft, einen Anbieter von wissensgestützten Serviceleistungen zu machen. Problem war indes, dass es zwei konkurrierende Versionen der für das Wissensmanagement genutzten Software gab - eine deutsche, nur in Deutschland eingesetzte Version und eine englische, weltweit verbreitete. Keine von beiden funktionierte überzeugend, doch niemand wusste auch klar zu begründen, an welcher Version man festhalten sollte.

Lassen Sie sich nicht auf ein Technologie-Wettrüsten ein. Der Standard bei dem, was Aufmerksamkeit erweckt, steigt ständig; was gestern noch Aufsehen erregte, kann heute schon langweilig sein. Beispielsweise war es im Web lange üblich, eine Site rigoros in browserfähige Sektionen oder Frames zu unterteilen, obwohl die Frames eher verwirrten und das Herunterladen viel Zeit beanspruchte. Heute sind Frames ebenso aus der Mode wie Hula-Hoop-Reifen.

Gleiches gilt für die Firmenkommunikation. Einst ließ sich durch Einfügen von witziger Clip Art - etwa einer Ente, die einen Computer mit einem Vorschlaghammer bearbeitet - bei einer Präsentation die Aufmerksamkeit der Anwesenden gewinnen - und einige Lacher obendrein. Aber heute verwendet jeder Computernutzer für seine Präsentation dieselben albernen Clips, verknüpft mit denselben kunstvollen Hintergründen, denselben Schriftformen (Fonts) und denselben todschicken Übergängen zwischen den Standbildern. Oder denken sie an Newsletter, bei denen jeder dieselben, klaren Formate von PageMaker verwendet. Selbst Video gehört nun zur Grundausstattung. Wie kontraproduktiv diese Art eines technischen Wettrüstens ist, hat etwa Scott McNealy, CEO von Sun Microsystems, erkannt und daher PowerPoint-Präsentationen für seine Firma geächtet.

Aufmerksamkeit aufrechterhalten

Soll erreicht werden, dass Beschäftige wichtige strategische Initiativen ständig aufmerksam verfolgen, kommt es heute darauf an, für erfolgreiche Konkurrenz zu sorgen. Wie oben betont, muss klar unterschieden werden zwischen den Faktoren, mit denen sich Aufmerksamkeit wecken lässt, und denen, die Aufmerksamkeit aufrechterhalten helfen. Die Faktoren sind nicht dieselben, die einen Web-Nutzer erstmals auf eine Site locken oder einen Mitarbeiter veranlassen, sich für eine bestimmte Maßnahme zu interessieren - so wenig wie die Faktoren dieselben sind, die den Web-Nutzer bewegen, zu der Site immer wieder zurückzukehren oder den Mitarbeiter veranlassen, die fragliche Maßnahme weiterzuverfolgen. Anziehung ("Stickiness"), wie sie im Web gemessen wird, ergibt sich gewöhnlich aus einer Kombination: Zahl einmaliger Besuche auf der jeweiligen Site und Gesamtzeit, die ein durchschnittlicher Nutzer dort bei mehrfachen Besuchen verbringt. Aber die Faktoren, die die eine wie andere Verhaltensweise hervorbringen, unterscheiden sich.

Anfängliche Aufmerksamkeit zu wecken ist Managern im betrieblichen Umfeld nur allzu gut gelungen, freilich um den Preis, dass Beschäftigte gegen die vielen Botschaften ihrer Vorgesetzten überall abstumpfen - so wie die Nachbarn des Jungen, von dem sie ständig den Warnruf "ein Wolf" hörten. Zwischen den Bemühungen zum erstmaligen Wecken von Aufmerksamkeit und den Bemühungen, diese anschließend aufrechtzuerhalten, besteht in etwa derselbe Unterschied wie zwischen Abgeben und Einlösen eines Versprechens. Letzteres ist das weitaus Wichtigere. Das Management muss mit gutem Beispiel vorangehen, wenn es konzentrierte, engagierte Arbeitskräfte haben will.

In der industriellen Epoche war Aufmerksamkeit kein solch knapper Stoff, wie er es heute ist. Geschäfte waren relativ unkompliziert und veränderten sich nicht so rasch, und Wissensarbeiter standen nicht im Zentrum hoch entwickelter Volkswirtschaften. Information war das knappe Gut, und das führte zum Erblühen jener Hard- und Software-Strategien, die nun an jedem Desktop riesige Mengen an Information verfügbar machen. Das Internet brachte einen weiteren Schub, so gewaltig, wie es niemand vorher zu träumen gewagt hatte. Jetzt ist menschliche Aufmerksamkeit der Engpass, und unser ganzes Verständnis von Geschäftstätigkeit muss sich ändern. Wenn wir uns die Frage stellen, welcher Umstand dem Erfolg neuer Geschäftspläne, Verkaufskampagnen oder Initiativen im Wissensmanagement Grenzen setzt, so lautet die Antwort wahrscheinlich: Aufmerksamkeit. Ihrer Rolle gilt es die Beachtung zu schenken, die sie erfordert, das heißt, wir müssen jede Maßnahme in Hinblick darauf beurteilen, welches Maß an Aufmerksamkeit sie beansprucht und wie wir diese Aufmerksamkeit wecken und aufrechterhalten können.

(c) 2001 by the President and Fellows of Harva rd College; ursprünglich veröff entlicht in "Harvard Business Review" Nr. 5, September/Oktober 2000, unter dem Titel "Getting the Attention You Need". Übersetzung: Henriette Holtz. FSF:THOMAS H. DAVENPORT ist Direktor des Institute for Strategic Change von Andersen Consulting in Cambridge, Massachusetts, und forscht zugleich am Babson College in Wellesley, Massachusetts.

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Lehren aus den Aufmerksamkeits-Industrien

Einige Branchen - zum Beispiel Werbung, Fernsehen, Film und Printmedien - wurden damit groß, dass sie lernten, wie Aufmerksamkeit errungen und aufrechterhalten wird. Auch Manager anderer Branchen könnendaraus Nutzen ziehen.

Werbung. Ihr geht es entscheidend darum, Aufmerksamkeit zu erwecken und wachzuhalten. Drei Dinge können Manager hier lernen. Erstens: Gute Werber messen alles. So wurden zum Beispiel die Geräte, mit denen die Zuschauerzahl bei Fernsehsendungen ermittelt wird, primär zu Zwecken der Werbewirtschaft entwickelt. Eine gute Agentur weiß dann, welche Werbung welche Verbraucher anspricht, wie viel diese Leute ausgeben und wie viele von ihnen Wiederkäufer sind. Wir haben nun damit begonnen, auch die Aufmerksamkeit von Firmenangehörigen zu messen; je mehr sich das Verfahren verbessern lässt, desto mehr Nutzen wird es bringen (siehe Kasten "Aufmerksamkeit ist messbar").

Zweitens: Werbeagenturen drängen seit langem darauf, Werbebotschaften doch multimedial zu verbreiten - durch Fernsehen, Zeitungen, Zeitschriften, Plakatwände, Videoschirme an Tanksäulen et cetera. Auch Bannerwerbung im Internet gehört zu diesem Mix. Wenn nun Topmanager ihren Mitarbeitern eine wichtige Botschaft übermitteln wollen, sollten sie ebenfalls vielfältige Medien einsetzen. Beispiel: Beschäftigte der Softwarefirma Symantec beklagten sich bei Führungskräften über die dürre interne Kommunikation, meist nur via E-Mail. Seither werden wichtige Mitteilungen durch Vorträge, E-Mails, Rundschreiben sowie Eilsendungen von Dokumenten und Videobändern übermittelt - und das gleich zu den Angestellten nach Hause.

Drittens: Werbeleute betonen einmütig, wie bedeutsam die Klarheit der Aussage ist, die dann oft wiederholt werden muss. Wer die Aufmerksamkeit von Verbrauchern gewinnen und deren Kaufverhalten beeinflussen will, muss deutlich sagen, was er von ihnen will. Ebenso sollten sich Firmen bemühen, die Aufmerksamkeit ihrer Beschäftigten auf einige glasklare Ideen zu lenken. So gelingt es etwa CEO Jack Welch bei General Electric, die Aufmerksamkeit seiner Beschäftigten alljährlich auf eine einzige, entscheidende Losung zu lenken; derzeit lautet die Botschaft an die GE-Geschäftseinheiten: "Zertrümmert euer Geschäft.com", um zu erkennen, wie sich im E-Commerce besser konkurrieren lässt. Ähnlich hörten sich frühere Welch-Botschaften an: Qualitätssteigerung (durch Befolgen der Six-Sigma-Standards); schnellerer Lagerumschlag; Ausschalten unnötiger Arbeitsschritte. Wie ein guter Werbungtreibender wiederholt Welch seine Botschaft in Vorträgen, persönlichen Gesprächen mit Managern, den GE-Jahresberichten sowie Presseinterviews immer aufs Neue. Welchen GE-Beschäftigten könnte das kalt lassen?

Fernsehen. Vom ihm werden die Amerikaner bislang noch stärker angezogen als vom Internet - im Durchschnitt verbringen sie täglich 3 Stunden, 26 Minuten vor dem Bildschirm. Nützliche Hinweise liefert Managern etwa die Programmpolitik der Sender: Von denen werden viel versprechende neue Shows gewöhnlich so eingesetzt, dass sie direkt auf bewährte Sendungen folgen. Auch mit einem transparenten Programmschema wird die Aufmerksamkeit der Zuschauer gesteuert. Manager können daraus lernen, ihre Mitteilungen an Firmenangehörige besser in regelmäßigen Zeitabständen zu verschicken - zum Beispiel E-Mails zur Performance während der abgelaufenen Woche jeweils montags um 9 Uhr. In vielen Fernsehsendungen werden Geschichten erzählt. Vielleicht hat das den Trend verstärkt, auch im Geschäftsalltag immer häufiger Geschichten auszutauschen.

Film. Sobald Menschen in einem abgedunkelten Kinosaal sitzen, richtet sich ihre Aufmerksamkeit voll auf Bild und Ton. Eine der wichtigsten Lektionen ist damit verbunden: Menschen haben an einem Umfeld, das ihre ganze Aufmerksamkeit erzwingt, solange Gefallen, wie sie sich unterhalten fühlen. Das kann ein guter Wink für alle sein, die Aufmerksamkeit zu managen versuchen. Gleichwohl muss auch bedacht werden, dass der Unterhaltungswert einer Botschaft hoch sein muss, wenn es gilt, Menschen aufmerksam zu machen.

Zudem verdeutlicht das Filmgeschäft, wie wichtig es ist, beim Aufmerksamkeits-Management die Menschen nach Lebensalter und Herkunft zu unterscheiden, denn sie verteilen ihre Aufmerksamkeit ungleich. Internet-Firmen wie iTurf und Yahoo beginnen eben damit, sich um die Aufmerksamkeit von Teenagern und noch Jüngeren zu bemühen, die jahrelang durch Spielfilme beherrscht war. Wenn Unternehmen ihre interne Kommunikation nach Altersstufen segmentieren, müssen sie sehr sorgsam vorgehen, um Diskriminierungen zu vermeiden; denkbar, dass mancher geschickte Kommunikator diese Klippe umgeht, indem er nach Rang segmentiert. Heute sollte eine Mitteilung für Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen - meist sind das ja junge Leute - so farbig und auffällig wie möglich gestaltet sein; bei höherrangigen, also älteren Managern genügt vermutlich ein Schwarzweiß-Text.

Printmedien. Die Verlage von Zeitungen, Zeitschriften und Büchern prosperieren, wenn sie die Schreiber durch "Personenkult" ebenso glorifizieren wie die Inhalte, um die es jeweils geht. 1999 gab es mehr neue Zeitschriften über Medienstars als in jedem anderen Marktsegment; die Bestseller auf dem Buchmarkt stammten von gefeierten Autoren wie Stephen King und John Grisham.

In vielen Managementbüchern werden die Tugenden - und Probleme - charismatischer Unternehmenschefs er-örtert. Die Fälle Steve Jobs (Apple), Lee Iacocca (Chrysler) oder Ross Perot (EDS und Perot Systems) machen deutlich, welches Potenzial an Aufmerksamkeitsgewinn ein "Managementstar" besitzt.

Hewlett-Packard ist derzeit bemüht, seine unlängst berufene Chefin Carly Fiorina zu einer Berühmtheit zu machen - durch häufigere Auftritte in TV-Spots. Weil sie diese große Kommunikationskampagne selbst steuert, sagen Manager des Unternehmens, erfährt Fiorina mehr interne Aufmerksamkeit als irgendein CEO von Hewlett Packard seit den Zeiten seiner Gründer.

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Welche Art Mitteilung macht aufmerksam?

Mit 60 Führungskräften haben wir eine Umfrage durchgeführt. Wir baten sie, jede Mitteilung zu notieren, die sie innerhalb einer Woche erhielten, und dann zu bewerten, inwieweit sie jeweils ihre Aufmerksamkeit erweckt hatte. Bei den Mitteilungen, die auf hochgradige Aufmerksamkeit gestoßen waren, wollten wir wissen, was sie auszeichnet. Am Ende stellten sich folgende Merkmale - in der Reihenfolge ihrer Bedeutung - als maßgeblich heraus: Persönliche Addressierung; Auslösung einer emotionalen Reaktion; Absender war eine besonders vertrauenswürdige oder respektierte Person; Kürze und Präzision. Mitteilungen, die sowohl Emotionen hervorriefen als auch persönlich addressiert waren, erweckten eine doppelt so starke Aufmerksamkeit wie Nachrichten ohne diese Merkmale.

Fast die Hälfte aller Mitteilungen, die ein hohes Maß an Aufmerksamkeit fanden, waren E-Mails; dagegen kamen mündlich übermittelte Nachrichten nur auf einen Anteil von 16 Prozent. Mitteilungen in anderer medialer Form fanden sogar noch geringere Aufmerksamkeit. Bei einigen Faktoren ergab sich keine direkte Korrelation mit dem Aufmerksamkeitseffekt: So spielte es keine Rolle, ob die Mitteilung von einem Vorgesetzten stammte, ob sie einen neuen oder ungewöhnlichen Inhalt hatte und ob der Empfänger mit dem Absender bezüglich des Inhalts der Nachricht übereinstimmte.

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Aufmerksamkeit ist messbar

Dieselben Dinge, die Websites "sticky" machen, also Besucher zu längerem Verweilen bringen, sorgen generell auch für anhaltendes Geschäft, denn das Schwinden von Aufmerksamkeit hängt von denselben Faktoren ab. Warum ist die durchschnittliche Verweildauer von Besuchern - "Stickiness" der Website - aber zu einem solchen Schlüsselbegriff geworden? Aus einem einfachen Grund: Die Attribute des Internets ermöglichen es auf einzigartige Weise, Stickiness zu messen.

Wir sind überzeugt, dass sich Aufmerksamkeit in einer Firma messen lässt, wenn auch nicht so präzise wie online. Bislang waren wir auf das angewiesen, was Leute über ihre Denkvorgänge berichten. Nun haben wir das AttentionScape entwickelt - ein Instrument, mit dem sich feststellen lässt, wie jemand seine Aufmerksamkeit verteilt. Einzelne oder Gruppen können ihre Aufmerksamkeit einer Sache auf sechs verschiedene Arten widmen. Diese sechs bilden innerhalb von drei Kategorien jeweils die beiden Extreme: freiwillige oder erzwungene Aufmerksamkeit, verlockende oder Abwehr erregende, sichtbare oder insgeheime. Erhöhte Aufmerksamkeit kommt auf, wenn alle sechs Arten im Spiel sind, was längst nicht so paradox ist, wie es sich vielleicht anhören mag.

Stellen Sie sich vor: Sie sitzen in einem abgedunkelten Kinoraum, und eine Filmvoranzeige erzwingt Ihre Aufmerksamkeit. Zugleich kann es sein, dass auch Ihre freiwillige Aufmerksamkeit geweckt ist, weil das Gesehene Sie amüsiert. In einem Betrieb sind Mitarbeiter besonders produktiv, wenn sie im richtigen Spannungsfeld zwischen Stress (kann als Abwehr erregende Aufmerksamkeit gelten) und Belohnung (lockende Aufmerksamkeit) stehen. Vielleicht wünschen Sie, dass die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit sowohl Elemente einer sichtbar engagierten Aufmerksamkeit an den Tag legen als auch Elemente von insgeheimer Aufmerksamkeit.

Das AttentionScape (siehe Schaubild) wurde entwickelt, um die Art von Aufmerksamkeit zu identifizieren, die ein Einzelner - oder Team oder Unternehmen - einem bestimmten Thema entgegenbringt. Die Größe der Aufmerksamkeitskreise (oder "Blasen") zeigt an, in welchem Umfang das jeweilige Thema Beachtung findet. Die X-Achse bezeichnet die Spanne zwischen erzwungener und freiwilliger Aufmerksamkeit. (Sind beide Aufmerksamkeitsarten völlig ausgewogen, befindet sich der Kreis im Mittelpunkt der Achslinien.) An der Y-Achse ist die Spanne zwischen sichtbarer und stillschweigender Aufmerksamkeit abzulesen. Die Farbe der Kreise gibt verlockende Aufmerksamkeit (dunklere Farben) gegenüber Abwehr erregender Aufmerksamkeit (hellere Farben) wieder.

Im Bild geht es um den Fall Sally B. Goode. Die Managerin bei der Softwarefirma FloppyTech beantwortete uns Fragen zu ihren täglichen Aufgaben und Pflichten und berichtete davon, wie viel Zeit und Aufmerksamkeit sie dafür jeweils aufwendet. Danach haben wir gemessen. Jeder Aufgabe entspricht im Bild von Sallys AttentionScape ein farbiger Kreis. Wie zu sehen ist, widmet sie einen großen Teil ihrer Aufmerksamkeit der Innovation - uns überraschte freilich, dass dieser Kreis nicht größer ausfiel, weil Sally vor allem mit Innovation beschäftigt ist. Obwohl eigentlich keine ihrer Hauptaufgaben, fordert ihr auch die Logistik viel Aufmerksamkeit ab, wenig hingegen Kundenfragen.

Die Farben auf Sallys Grafik deuten darauf hin, dass sie den Großteil ihrer Arbeit interessant findet. Doch beinahe alle Kreise befinden sich links der Y-Achse, was darauf hindeutet, dass die Aufmerksamkeit, die Sally auf ihre Arbeit verwendet, eher erzwungen ist - sie konzentriert sich auf diese Themen in dem Gefühl, das tun zu müssen. Zudem finden sich die meisten Kreise im Feld der sichtbaren Aufmerksamkeit, was bedeutet, dass es Sally noch nicht gelungen ist, insgeheime Aufmerksamkeit in ihre Arbeitsroutine zu integrieren. Sie macht ihre Arbeit, indem sie bewusst auf alles ein Augenmerk richtet, auch auf Dinge, die dieses hohe Maß an Fokus nicht erfordern. Wer aber für alles und jedes sichtbare Aufmerksamkeit aufbringt, fühlt sich bald überlastet und überreizt. So legt auch unser Schaubild nahe, dass Sally Hilfe braucht, damit sie ihre Aufmerksamkeit stärker ihren vordringlichen Aufgaben widmet.

Das AttentionScape lässt sich vielfältig einsetzen - etwa bei Führungsteams, um deren Fokus besser zu verstehen, oder in Firmen, um die betriebsweite "Aufmerksamkeitskette" einzuschätzen. So ein Schaubild ist leicht zu erstellen: die zu klassifizierenden Aufmerksamkeitsaspekte auflisten, überprüfen, wie viel Aufmerksamkeit der Proband auf jeden Punkt verwendet, und dann berechnen - unter Einschluss bestimmter analytischer Annahmen, welche Art von Aufmerksamkeit jeder Punkt erfährt. Obwohl mit mathematischen Algorythmen konstruiert, ist die Logik solcher Schaubilder recht einfach

© 2001 Harvard Businessmanager

John C. Beck
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