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Vertrauen kann leicht zerstört werden, aber oft auch leicht geschaffen - durch den Einsatz unorthodoxer Methoden Vertrauen im Unternehmen

Viele Manager werden bestätigen, daß Vertrauen im Unternehmen wichtiger für dessen Funktionenieren ist als Autorität und Macht. Dennoch ist es offensichtlich nicht immer ganz einfach, Vertrauen zu schaffen. Warum ist es so schwer, etwas derart Wichtiges zu schaffen und aufrechtzuerhalten? Dieser Beitrag handelt vom Vertrauen: Was es ist und wie Menschen in Organisationen es zerstören, weil sie von drei simplen und allgemein akzeptierten Annahmen ausgehen. Das Problem liegt darin, daß jede dieser Annahmen für sich genommen relativ harmlos ist, zusammen aber eine Atmosphäre von tiefem Mißtrauen erzeugen, die immer weiter um sich greift. Der Autor legt die destruktive Wirkung dieser simplen Annahmen dar und zeigt den Weg zur Überwindung dieser Denkmuster auf. Er besteht darin, sich scheinbar unangemessen oder paradox zu verhalten. Es ist überraschend, daß wir Vertrauen zwar leicht zerstören, aber oft auch genauso leicht schaffen können, wenn wir nicht von vereinfachenden Denkschemata ausgehen.
aus Harvard Business manager 1/1982

LOUIS B. BARNES ist Professor an der Harvard Business School. Die zahlreichen Themen, die er für "Harvard Business Review" behandelt hat, reichen vom organisatorischen Wandel in Unternehmen über die voreingenommene Entscheidungsfindung bis zu Machtbeziehungen zwischen Managern.

Vor einem Jahr bekam die größte Tochterfirma eines riesigen internationalen Konzerns einen neuen President, einen intelligenten jungen Marketingmanager namens Jones, der vorher bei einer Division dieser Tochter tätig gewesen war. Jones ließ bald wissen, daß die alte Zeit des Delegierens vorbei wäre und daß er ein starkes zentrales "head office" schaffen und als dessen Motor agieren würde. Bei mehr als nur einer sich bietenden Gelegenheit stellte Jones heraus, daß er die Leistungen früheren Managements und einiger der noch im Amt verbliebenen Manager nicht besonders hoch einschätzte. Er führte neue Verfahren für die Kostenrechnung, die Statistik und das Berichtswesen ein; einige Manager und Angestellte wurden entlassen, gingen frühzeitig in den Ruhestand oder kündigten. Als Jones seine Vorstellungen in die Tat umsetzte, wurden einige Oldtimer kaltgestellt oder bei Beförderungen übergangen. Jones hielt sich oft vor Ort auf und brachte alle drei Monate ein aus Angestellten des "head office" bestehendes Team in die Planungs- und Kontrollkonferenzen der einzelnen Unternehmensbereiche mit. Zyniker bezeichneten diese Konferenzen als "Jonesie's Dompteur Show", "Prügelorgien" und "Dies irae". Zusätzlich zu den periodischen Wutausbrüchen über die Mängel gewisser Untergebener und Berichte bestimmten Jones' harte Forderungen, knappe Budgets aufzustellen, sowie ausgefeilte Handlungspläne und kurzfristige Ziele zu entwerfen, die Atmosphäre dieser Managementkonferenzen. Im Laufe der Zeit entstand Opposition gegen Jones sowohl im Tochterunternehmen als auch in der Konzernmutter, blieb aber im Untergrund, weil die meßbaren Ergebnisse seines Unternehmens die offensichtlichen Kosten seines Verhaltens aufzuwiegen schienen. Seine Leistungsbilanz sah gut aus. Bei steigender Inflation gesenkten Kosten und zunehmender Nachfrage ließ sich an der sogenannten "bottom line" ablesen, daß das Unternehmen sehr erfolgreich war. Gegenüber diesen positiven Leistungsindikatoren erschienen die große Unzufriedenheit, die hohe Fluktuationsrate, die aufgeschobenen Investitionen und kaum sichtbare Anzeichen für eine vernünftige Nachfolgeregelung unwesentlich. Nach mehreren langen und bedrohlichen Streiks in drei der wichtigsten Produktionsstätten des Unternehmens machte sich das Management in der Konzernspitze schließlich doch Sorgen über Jones' harte Linie. Kurz nach dem letzten Streik fingen Spitzenmanager der Konzernmutter an, ihre Optionen zu überdenken, und ersetzten etwa ein Jahr später Jones durch einen Topmanager der Konzernmutter. Zu diesem Zeitpunkt schien niemand im Tochterunternehmen dieser Aufgabe gewachsen zu sein. Diese Geschichte klingt vielleicht dramatisch, aber ich gehe davon aus, daß die Zahl solcher Manager wie Jones in aller Welt in die Tausende geht. Manchmal verläuft die Front etwas unauffälliger als in diesem Fall; manchmal sind Manager die Herren - manchmal sind sie die Opfer; aber es ist fast unvermeidlich, daß Manager zu irgendeinem Zeitpunkt in eine Situation wie Jones geraten. Wie alle Menschen verhalten sich Manager entsprechend ihren Annahmen über die Funktionsweise der Welt - ob sie zum Beispiel ein guter oder ein brutaler Ort ist. Katastrophales Verhalten wie das von Jones entsteht, wenn die Annahmen eines Managers über die Welt ein gefährliches, letztlich selbstzerstörerisches Muster hervorbringt. Dieses Muster entsteht meiner Meinung nach, wenn Manager von drei simplen Annahmen ausgehen, die zusammengenommen die Schaffung von Vertrauen verhindern. Obwohl Manager wie Jones konstatieren, daß Vertrauen eher als Macht oder Hierarchie eine Organisation wirklich effektiv funktionieren läßt, arbeiten genau dieselben Manager nur allzuoft in einer Atmosphäre von umfassendem Mißtrauen und erzeugen es sogar manchmal selbst. Ich betrachte den Manager Jones als stellvertretend für uns alle, jedenfalls zu gewissen Zeiten, und möchte anhand seines Beispiels das Mißtrauen ergründen - das so subtil, überall anzutreffen und doch so unproduktiv ist - und danach beschreiben, wie diese drei Annahmen, von denen Menschen täglich ausgehen, eine destruktive Atmosphäre erzeugen können. Ich werde kurz die drei "harmlosen" Annahmen darstellen, dann aufzeigen, wie sie im Kontext des Unternehmens auftreten und danach einige anders gearteten Ansätze und Annahmen untersuchen. Bei der Vorstellung dieser Alternativen spreche ich mich für zwei schwer zu handhabende, aber wichtige Konzepte aus, nämlich "vorläufiges Vertrauen" und "paradoxes Handeln". Allzuoft schaffen wir es nicht, über unsere anfänglichen Reaktionen hinauszugehen, um die tiefer liegenden Schichten eines Problems zu betrachten, und vermeiden so die Zeit und Anspannung, die diese Arbeit mit sich bringen. Dafür müssen wir später - wie Jones bezahlen. Um zu sehen, wie dies vor sich geht, sollten wir mit den Annahmen beginnen, deren Auswirkungen Jones erlebt hat.

Drei harmlose Annahmen

Die drei Annahmen lauten: 1. Bei wichtigen Fragen entstehen naturgemäß zwei einander widersprechende Lager, die durch das Entweder-oder-Denken exemplarisch charakterisiert werden. 2. Harte Daten und Fakten werden - entsprechend der Regel "Hart ist besser als weich" höher bewertet als anscheinend "weiche" Ideen und Spekulationen. 3. Die Welt ist, allgemein gesagt, ein unsicherer Ort. Das umfassende Mißtrauen eines Menschen gegenüber seiner Umwelt ist der Ausdruck davon. Diese Annahmen können oft nützlich und erforderlich sein. Für sich genommen, scheinen sie so natürlich zu sein, daß wir sie nicht als schädlich betrachten. Tatsächlich halten wir sie oft sogar für gesund, in manchen Situationen meinen wir zum Beispiel, daß nur ein Dummkopf kein Mißtrauen zeigen würde. Wenn Manager von diesen drei Annahmen gleichzeitig ausgehen, was wir natürlich auch tun, können sie kurzfristig nutzen, langfristig aber destruktiv sein. Im folgenden wollen wir sie im einzelnen betrachten.

Handle oder stirb

Eine Person geht von Annahme eins aus, wenn das Entweder-oder-Denken ihre Wahl und ihre Entscheidungen dominiert. Wie wir alle, mußte Manager Jones aus einem komplexen Bündel von Alternativen eine nützliche erste Auswahl treffen. Wenn unsichere Bedingungen vorherrschten, verließ sich Jones auf seine Erfahrung und seinen Instinkt, die ihm bei der Eingrenzung der Alternativen und deren Auswahl sowie bei der Durchführung halfen. Es ist typisch, daß Manager die Methoden der Analyse und Diskussion verwenden, um ihre Alternativen auf Optionen wie die folgenden einzugrenzen: produzieren oder kaufen handeln oder reagieren, zentralisieren oder dezentralisieren, expandieren oder schrumpfen, belohnen oder bestrafen. Das Problem, das mit dieser Art Denken verbunden ist, ist viel ernsthafter, als daß es lediglich die Optionen begrenzt. Menschen entwickeln eine emotionale Beziehung zu einem Symbol oder einer Wahl und betrachten sie als entweder gut oder schlecht. Wir stellen die Alternativen als Gegner auf und verwandeln sie in Gewerkschaften gegen das Management, Schwarze gegen Weiße, Regierung gegen Wirtschaft, Theorie gegen Praxis und wir gegen sie (wer immer "sie" sein mögen). Trotz Lincolns Erinnerung, daß ein Haus, das in widerstreitende Lager geteilt ist, nicht bestehen kann, haben uns die amerikanische Tradition und Geschichte gelehrt, wie man Streitfragen in ihre offensichtlichsten Alternativen aufspaltet - und dann eine von ihnen als "gut" und die andere als "schlecht" bezeichnet. Es scheint, daß Manager Jones zumindest zum Teil bei denjenigen, die mit ihm arbeiteten, diese Entweder-oder-Mentalität erzeugte. Nach seiner eigenen Definition war seine Wahl jedesmal gut. Die anderen mußten kritisiert und angegriffen werden. Aber selbst wenn Manager das Entweder-oder-Denken anwenden, bedeutet dies an sich noch keine Katastrophe. Das eigentliche Problem besteht darin, daß diese Annahme bestimmte zukünftige Erwartungen nach sich zieht. Im Fall von Manager Jones hinderten ihn diese Erwartungen daran, der Dichotomie des Entweder-Oder zu entgehen, um die einzelnen Bestandteile erneut genau zu untersuchen - und möglicherweise eine bisher übersehene paradoxe Alternative oder eine geniale andere Kombination der Einzelteile zu finden. Jones versuchte zum Beispiel kein einziges Mal, die Oldtimer in sein neues Managementschema zu integrieren. Weil er sie für diejenigen hielt, die die Probleme verursacht hatten, wäre ihm dies zum damaligen Zeitpunkt absurd erschienen. Und doch hätten paradoxerweise gerade sie Jones dabei helfen können, seine späteren Probleme mit Fluktuation, Arbeitsmoral und Streiks zu überwinden. Weitere Beispiele für das Entwederoder-Denken erhellen sowohl das Problem als auch seine Lösung. Zum Beispiel haben die Menschen bereits seit mehreren Generationen die Dichotomie von Management und Gewerkschaften als eine Lebenstatsache betrachtet. Die eine Seite ist gut und die andere schlecht, je nachdem, welche Perspektive man hat. Falls die beiden Seiten nicht als Feind, so sind sie zumindest als einander gegenüberstehende Gegner betrachtet worden, die nur durch Verträge verbunden waren. In vielen Unternehmen führt diese Sehweise zu täglichen Friktionen zwischen den Mitarbeitern und den Vorgesetzten, die soweit eskalieren können, daß es zu formalisierten Streitigkeiten kommt. Unter diesen Bedingungen werden selbst ehrliche Gesten der Zusammenarbeit als unehrlich und feindselig betrachtet. In einem Unternehmen bemühte sich das Management, einige "Verbesserungskonferenzen" mit den Arbeitnehmern in Gang zu setzen. Aber aufgrund der vergangenen Erfahrungen der Gewerkschaft und des Managements mit der jeweils anderen Seite waren diese Konferenzen zum Scheitern verurteilt, bevor sie überhaupt anfingen. Und doch haben in anderen Unternehmen Mitarbeiter und Manager hart über einige Fragen verhandelt, bei anderen Fragen dagegen eine vernünftige Kooperation im Betrieb über die tarifvertraglich geregelten Punkte hinaus erzielen können. Beide Seiten waren an den Tarifvertrag gebunden, ließen sich aber nicht immer von ihm einschränken. Sind diese letztgenannten Situationen eine Ausnahme von der allgemeinen Regel? Vielleicht sind sie es nur deshalb, weil in den meisten Unternehmen das weitverbreitete Entwederoder-Denken mit seinen Traditionen die Regel zu sein scheint. Es ist leichter, einen festen Standpunkt einzunehmen und so zu tun, als seien die wesentlichen Optionen des realen Lebens richtig oder falsch und gut oder schlecht. Aber der Bösewicht ist auch hier wieder nicht das Entwederoder-Denken selbst. Das ist erst die Verzerrung, die auftritt, wenn Leute meinen, daß sie ihre Positionen verteidigen müssen, und dabei zugleich von den beiden anderen Annahmen ausgehen.

Der Spatz in der Hand

Die zweite Annahme ist das Prinzip "Hart ist besser als weich", was bedeutet, daß das Harte das Weiche verdrängt. 1) Wir haben es bei Jones gesehen und sehen es bei uns selbst. Beispielhaft die Entwicklung im Fall Jones: Als er erst einmal anfing, Entweder-oder-Wahlen zu treffen, war er geradezu gezwungen, ihre Überlegenheit darzulegen und zu beweisen; zumindest schätzte er die Lage so ein. Um seine Position zu verteidigen, brauchte er harte Fakten eher als weiche Gefühle, harte Zahlen eher als weiche Worte und harte Daten und konkrete Schritte eher als abstrakte Möglichkeiten. Das bedeutete: kurzfristige Aktionen eher als langfristige Planung, Statements, die besagen "wie es ist", eher als spekulative Erörterungen. Konsequenterweise wurde Jones ein streng auf Erfolg ausgerichteter Manager, der die Siege über die andere Seite brauchte. Wenn die jeweils anderen zu Gegnern werden, gilt die Devise "Angriff ist die beste Verteidigung". Bei Jones wie in vielen Situationen, die wir selbst erleben, ist es leicht zu verstehen, wie die gefährliche Verbindung zwischen der ersten und der zweiten Annahme hergestellt wird. Wenn man von der zweiten Annahme ausgeht, verwendet man leicht den überstrengen Managerstil eines Haudegen, der Zweifel in Handlung umwandelt und diejenigen anspricht, die kompromißlose Führerfiguren wie General George S. Patton, Harold Geneen von ITT, den Ajatolla Chomeini oder die Macho-Cowboy-Rollen des verstorbenen John Wayne verehren. Solche Führer tun zumindest so, als wüßten sie, was sie tun. Und nicht nur Manager schießen aus der Hüfte; die Hart-Weich-Denkweise findet man auch bei der überstrengen Skeptik der Wissenschaft und bei der Suche des Rechtsanwalts nach harten Beweisen. Nach gutem Wettbewerbsbrauch erledigen Leute, die von dieser Annahme ausgehen, ihre Arbeit - trotz späterer Konsequenzen. Und doch können sowohl die Befürworter als auch die Gegner einer von "Hart ist besser als weich" gekennzeichneten Situation gravierende Fehler machen. Beide können eine Entweder-oder-Position bis zu einem Desaster, in dem nur noch Extreme Bedeutung haben, treiben, wie das folgende Beispiel zeigt: Als John F. Kennedy im Jahre 1961 Präsident wurde, wurde er mit dem CIA-Plan der Schweinebucht-Invasion konfrontiert. Obwohl Kennedy zunächst einige Zweifel an der Invasion zu haben schien und obwohl einige Berater wie Arthur Schlesinger und ehester Bewies Bedenken anmeldeten, schloß sich Kennedy den Argumenten für einen Angriff an, die von Allan Dulles, dem damaligen Chef der CIA, einigen Mitgliedern seines Führungsstabs und anderen hochqualifizierten Beratern vorgetragen wurden. Schlesinger schrieb später in seinem Buch "A Thousand Days" über die Hart-verdrängt-Weich-Stimmung dieser Konferenzen: "Die Befürworter des Abenteuers hatten außerdem einen rhetorischen Vorteil: Sie konnten sich männlich geben und von materiellen Dingen reden - Kampfstärke, Luftangriffe, Landungsboote und so weiter. Um sich gegen diesen Plan auszusprechen, mußte man sich auf ideelle Dinge berufen - die moralische Stellung der USA, die Reaktion der UNO, die "Weltmeinung" und andere dieser anrüchigen Konzepte. Aber genausowenig wie die Stabsmitglieder des Weißen Hauses, die im Kabinettzimmer saßen, ihre Aufgabe erfüllten, den Präsidenten vor Schaden zu bewahren, schafften es die Repräsentanten des State Department, das außenpolitische Interesse der Nation zu schützen. Ich konnte mich des Gefühls nicht erwehren, daß das Verlangen, der CIA und den Mitgliedern des Führungsstabs zu beweisen, daß sie keine schwachköpfigen Idealisten, sondern auch knallharte Kerle waren, die Repräsentanten des State Department im Kabinettzimmer beeinflußte." 2) Das Schweinebucht-Beispiel verdeutlicht die Macht des Hart-ist-besser-als-weich- Denkens in Verbindung mit seinem Entweder-oder-Bundesgenossen. Wenn einander entgegengesetzte Lager gebildet werden, fühlen sich Menschen nahezu gezwungen, das eine oder das andere zu wählen - und nachvollziehbare Argumente zur Verteidigung ihrer Wahl zu finden. Die Seite, die im allgemeinen am überzeugendsten zu sein scheint, ist diejenige, die von harten Beweisen unterstützt und mit harter Taktik verteidigt wird. Beides ist sowohl intellektuell als auch emotional attraktiv für harte Charaktere und solche, die es, wie Jones, gern wären. Das Gefährliche an der menschlichen Tendenz, harte Entscheidungen zu bevorzugen, ist das Eigengewicht, das solche Entscheidungen - wie bei der Diskussion über die Schweinebucht - sehr schnell erhalten. Zu versuchen, das Schneeballsystem zu durchbrechen, die Optionen zu überprüfen, bedeutet, gegen das Entweder-oder-und das Hart-weich-Denken zu verstoßen und dabei, wie Schlesinger sagt, als "schwachköpfiger Idealist" zu erscheinen. Wie viele Manager wissen, kann es in den meisten Situationen, in denen harte Menschen den Ton angeben, sehr schwer sein, weich zu erscheinen. Jones ist ein Musterbeispiel für den harten Manager, weil er sich und seine harte Linie sowohl den alten Praktiken als auch den Oldtimern entgegenstellte. Er personifizierte aber auch die dritte Annahme.

Nette Kerle sind Verlierer

Die dritte harmlose Annahme ist Grundlage für die beiden anderen und trägt dazu bei, diesen den Weg zu bereiten. Sie besteht darin, daß die Welt ein gefährlicher Ort sei, was erfordere, daß man eine Haltung umfassenden Mißtrauens einnehmen müsse, um überleben zu können. Wenn man diese Haltung einnimmt, dominiert sie die Atmosphäre und überdeckt situationsbedingte Faktoren. Genau wie die beiden anderen Annahmen kann Mißtrauen sehr nützlich sein, wenn unsere Sicherheit oder unser Wohlergehen bedroht wird. Bei anderen Gelegenheiten öffnet unser eigenes Mißtrauen jedoch dem Entweder-oder-Denken oder dem Hart-verdrängt-weich - Verhalten Tor und Tür. Nach Aussage der Leute, die Jones schon früher gekannt hatten, war Jones als Kind gehänselt worden, weil er schwach war. Um den Anschein der Schwäche zu vermeiden, nahm er eine aggressive Haltung ein und verhielt sich überskeptisch, was seiner Sicht der Welt entsprach. Er war intelligent genug, um in einem Unternehmen aufzusteigen, in dem Vertrauen der Manager untereinander als wichtig galt. Jones selbst wurde von seinen Vorgesetzten für vertrauenswürdig in dem Sinne gehalten, daß man seine Ergebnisse vorhersagen konnte. Als Jones aber die eine Gruppe seiner Mitarbeiter gegen die andere auszuspielen versuchte und das Harte begann, das Weiche zu verdrängen, erkannten die Manager in der Konzernmutter, wie destruktiv Jones' Mißtrauen war, und wie sehr ihm die weichere, verständnisvollere Seite des Vertrauens fehlte und wie bedeutsam diese gleichzeitig wurde. Es war nicht überraschend, daß wichtige Mitarbeiter Jones' Mangel an Verständnis erwiderten. Das machte ihr Verhalten widersprüchlich und unvorhersehbar. Dies führte wiederum dazu, daß alles vorhandene Vertrauen im Unternehmen verschwand. Jones' von umfassendem Mißtrauen beherrschtes Denken wurde durch seine Entweder-oder-und Hart-verdrängt-weich-Ansichten verstärkt. Die Situation verschärfte sich noch mehr, als Jones' Mitarbeiter Stellung bezogen und Öl ins Feuer des Mißtrauens gössen. Das Unternehmen brauchte fünf Jahre, um die Situation zu überwinden, die inzwischen von allen Beteiligten als sehr schwierig angesehen wurde. Diese Erfahrung zeigt, wieviel schwerer es ist, mit dem Weichen das Harte zu verdrängen, als umgekehrt, obwohl es langfristig möglich ist. Sie zeigt auch, daß wir die tiefreichenden Wurzeln des Mißtrauens und des Vertrauens näher untersuchen sollten. Dazu bietet sich das lehrreiche Werk von Erik H. Erikson an. Obwohl Eriksons Arbeit auf umfangreichem klinischen Beweismaterial beruht, ist es vernünftig zu fragen: "Was haben frühkindliche Vertrauens-Mißtrauens-Verhaltensmuster mit Managern wie Jones zu tun?" Bei der Beantwortung dieser Frage dürften Wissenschaftler im allgemeinen darin übereinstimmen, daß wir unsere alten Ängste und Zweifel niemals ganz überwinden. Wenn wir uns in schwierigen neuen Situationen befinden, erleben wir oft alte Spannungen wieder. Die Hauptprobleme der frühen Kindheit können somit oft wieder auftreten, wenn wir neue, spannungserzeugende Lagen und Erfahrungen erleben. Hinzu kommt noch etwas für Manager sehr Wichtiges: Obwohl sich unsere frühesten und grundlegendsten Annahmen über Vertrauen und Mißtrauen während der frühen Kindheit herausbilden, werden sie von neuen Situationen beeinflußt. Daraus ergibt sich, daß wir ständig mit dem Dilemma des Vertrauens und Mißtrauens konfrontiert werden, wenn wir neuen Situationen, neuen Menschen und neuen widrigen Umständen begegnen, ja, sogar wenn wir neue Erfolge haben. Auf diese Weise besteht unser grundsätzliches Verhalten in neuen Situationen zum großen Teil aus dem Bemühen, Vertrauen oder Mißtrauen aufzuspüren, zu testen und zu initiieren. Wenn andere Menschen dieses anfängliche Verhalten als vorhersagbar und als verständnisvoll empfinden, entwickelt sich eine Erwartung auf Hoffnung für die Zukunft, die das Vertrauen begleitet. Dieses suchende Verhalten am Anfang fordert andere zu ähnlichen Reaktionen auf. Ein solcher Austausch erzeugt das Geben-und-Zurückerhalten-Verhalten, das Erikson beschreibt und das alle Kulturen als "Norm der Reziprozität" durchzieht, wie sie von den Soziologen bezeichnet wird. Das universale Verhaltensmuster, das dieser Norm zugrunde liegt, gibt uns (und Jones) eine Methode an die Hand, das Vorhandensein von Vertrauen aufzuspüren und zu testen. Wenn wir versuchen etwas zu geben, haben wir eine Chance herauszufinden, was wir wiederbekommen. Wenn der Tausch, aus welchem Grund auch immer, nicht klappt, nehmen wir im allgemeinen an, daß wir uns in einer Situation befinden, in der Mißtrauen vorherrscht. Lassen Sie mich nun kurz drei Untersuchungen von anderen Verhaltensforschern beschreiben, um weiter aufzuzeigen, wie die Vertrauen/Mißtrauen-Annahme funktioniert. Die erste stammt von James Driscoll und zeigt, wie Zufriedenheit in einer Organisation mehr vom vorhandenen Ausmaß des Vertrauens als von dem Grad der Partizipation oder vom angeborenen Vertrauen der Menschen abhängt. Mit anderen Worten: Driscoll meint, daß die direkte Umgebung wichtiger ist als der eigene Hintergrund oder die eigene Beteiligung an Entscheidungen. 3) Die zweite Untersuchung von Vertrauen und Mißtrauen ist Dale Zands Simulation der Problemlösung durch Manager, und die dritte ist die Wiederholung von Zands Untersuchung durch R. Wayne Boss einige Jahre später. 4) Beide Studien untersuchen, wie Bedingungen großen und geringen Vertrauens die Qualität der Problemlösung durch Manager beeinflussen, und betreffen jeweils einen President und drei Vice-Presidents eines Unternehmens. Für jede Studie wurden Teams mit verschiedenen Instruktionen gebildet; die Instruktionen einiger Teams enthielten die Annahme großen Vertrauens, andere gingen von geringem Vertrauen aus. Das Erstaunliche an diesen Studien ist, wie leicht die simplen Instruktionen, die jedem Team gegeben worden waren, diese unterschiedlichen Grade von Vertrauen erzeugten. Zands Instruktionen für die Teams mit großem Vertrauen, die alle aus Managern bestanden, die einen Kurs besuchten, lauteten wie folgt: "Sie haben aufgrund Ihrer Erfahrung während der letzten zwei Jahre gelernt, daß sie den anderen Mitgliedern des Topmanagement - Teams vertrauen können. Sie und die anderen Topmanager drücken ihre Meinungsverschiedenheiten und ihre Gefühle der Ermutigung beziehungsweise Enttäuschung ganz offen aus. Sie und die anderen teilen einander alle relevanten Informationen mit und gehen ungehindert Ideen und Gefühlen nach, die innerhalb oder außerhalb Ihres definierten Verantwortungsbereichs liegen. Das Ergebnis ist ein hoher Grad der Zusammenarbeit und des allseitigen Vertrauens in die gegenseitige Hilfsbereitschaft und Fähigkeit der anderen." 5) Nach Zands Angaben waren die Instruktionen, die die Gruppen mit geringem Vertrauen erhalten hatten, "so formuliert, daß sie zu einem Vertrauensschwund führten". Dies wurde durch die Aussage hervorgehoben, daß der President seine Vice Presidents als potentielle Bewerber um seinen Posten betrachtete. Der Hauptunterschied bei den beiden Instruktions-Sets dürfte in den speziellen Hinweisen auf die gegenseitige Hilfsbereitschaft liegen, die die Manager einander zeigten. In den Teams mit großem Vertrauen beinhaltete die Norm der Reziprozität, daß die Manager Meinungsverschiedenheiten offenlegten, Ermutigungen und Enttäuschungen äußerten, Informationen weitergaben, Ideen nachgingen, auch wenn sie außerhalb ihres Funktionsbereichs lagen, viel füreinander taten und sich gegenseitig unterstützten. Bei den Teams mit geringem Vertrauen implizierten die Instruktionen das Gegenteil. Sowohl die Zand- als auch die Boss-Studie zeigen an, daß großes Vertrauen der Hauptfaktor für die Effektivität bei Problemlösungen war. Außerdem berichtet Boss in seiner Wiederholungsuntersuchung von einem erstaunlichen Ergebnis: "Die Tatsache, daß Vertrauen die Hauptvariable war, war den Teilnehmern nicht von Anfang an bekannt. Als sie gebeten wurden, die Gründe für die offensichtlichen Unterschiede bei der Teameffektivität zu erläutern, boten sie eine Reihe plausibler Erklärungen an... Als die Gruppenmitglieder von den unterschiedlichen Instruktionen unterrichtet wurden, reagierten sie mit Erstaunen und Erleichterung. Sie waren erstaunt, daß sie nicht wahrgenommen hatten, was ihnen im nachhinein so offensichtlich vorkam." 6) Was lehrt uns das über die Annahme von Vertrauen? 1. Offensichtlich fängt Vertrauen in einem frühen Alter an, für uns von Bedeutung zu sein, und ist es immer wieder im Leben. 2. Vertrauen erscheint sowohl für effektive Leistungen als auch für hohe Zufriedenheit wichtig zu sein. 3. Unter gewissen Bedingungen kann Vertrauen sowohl leichter zu schaffen als auch leichter zu zerstören sein, als wir angenommen haben (es hängt davon ab, wie sich die Normen der Reziprozität entwickeln und verfestigen). 4. Manager laufen Gefahr, die entscheidende Rolle der Annahmen über Vertrauen und Mißtrauen außer acht zu lassen und sich auf bequemere Erklärungen für Verhalten in ihrem Unternehmen zurückzuziehen, wie zum Beispiel Persönlichkeitsunterschiede und die Handlungen des Chefs. 5. Am wichtigsten ist es wohl, daß unsere Annahmen über Vertrauen und Mißtrauen sowohl aus unserer Vergangenheit als auch unserer Gegenwart stammen. Wir können möglicherweise nicht mehr viel an der Vergangenheit ändern, aber wir haben einige Kontrolle über unsere Handlungen in der Gegenwart und Zukunft. Wenn wir in neuen Situationen die Unvermeidbarkeit umfassenden Mißtrauens in Frage stellen, stehen das Entweder-oder- und das Hart-weich-Denken ebenfalls auf schwächeren Füßen. Wenn wir alle drei Annahmen lange genug in Frage stellen, wird es offensichtlich, daß sie sich nicht mehr zu unserem Schaden zu verbünden brauchen. Was können wir aber tun, um sie zu ersetzen?

Alternative Denkansätze

Bisher habe ich diskutiert, in welcher Weise langfristige Probleme auftreten, wenn Manager die drei harmlosen Annahmen miteinander verbinden, obwohl jede für sich genommen sehr nützlich sein kann. Dasselbe gilt, wenn wir ihre offenkundigsten Alternativen miteinander verbinden, die in guter Entweder-oder-Manier zufällig jeweils das direkte Gegenteil sind. Manager Jones würde höchstwahrscheinlich die Idee verwerfen, daß umfassendes Vertrauen (die offensichtliche Alternative zu umfassendem Mißtrauen) überhaupt diese Annahme ersetzen könnte. Seine Erfahrung hat ihn anderes gelehrt. Und er würde mit Sicherheit (und mit gutem Grund) die Idee verwerfen, daß eine größere als durchschnittliche Toleranz gegenüber Ungewißheit und der Standpunkt "Weich ist besser als hart" ein geeigneter Ersatz für eine rigorosere Haltung seien. Auch wenn Jones diese offenkundigen Alternativen verwerfen dürfte, werden andere dies nicht tun. Für einige Leute passen die drei Konzepte umfassendes Vertrauen, überdurchschnittliche Ungewißheit und "Weich verdrängt hart" gut zusammen und sind für sie sehr attraktiv. Diese Leute verbreiten ihre Lehre, um neue Utopie mit nahezu religiöser Begeisterung wie Blumenkinder oder zum Sensitivity-Training Bekehrte auszurufen. Typischerweise reicht bereits ihre Begeisterung für ihre mißtrauischen Gegner aus, um neue Fronten zu ziehen und neue Kriegsschauplätze zu definieren. Schließlich treten sich Leute mit entgegengesetzten Ansichten gegenüber und bewerten die jeweils andere Seite mit überzogenen Argumenten, um sich dann auf ihre Verteidigungsstellungen zurückzuziehen. Im Laufe der Jahre schwingt das Pendel der Managementpolitik vor und zurück, von liberal zu konservativ, von der Zentralisation zur Dezentralisation, von brutalen Kündigungsfristen zu teuren Wohlfahrtprogrammen und von Kontrollen, die auf das nackte Überleben abzielen, zu ausgeweiteter Produktentwicklung und dem Ruf nach Kreativität. Ein größeres Problem besteht darin, daß ein frühzeitiger Dialog zwischen den entgegengesetzten Ansichten oft defensives Denken innerhalb jeder Position auslöst, wie es in Jonestown, Watergate und im Iran geschah. In jedem Fall beherrschen typischerweise - und bedauerlicherweise - das Entweder- Oder, das Mißtrauen und das Hart-verdrängtweich-Denken kurzfristig das Feld. Andererseits können Menschen in Organisationen lernen und tun es auch. Was auf den ersten Blick aussieht wie das Ausschlagen des Pendels, ist nicht immer nur das. Manchmal konvergieren die Gegensätze oder ändern sich im Laufe der Entwicklung. Manchmal bringen neue Manager und neue Situationen neue Standpunkte in alte Streitfragen. Manchmal kann ein weiser, erfahrener Manager sich über eine ständig wiederholte falsche Dichotomie erheben und den Anstoß für das Finden neuer Denkansätze geben. Diese Denkansätze machen es jedoch erforderlich, daß die Menschen einen dritten Pfad und nicht nur den Mittelweg einschlagen und bestimmte Maßnahmen zur Bildung von Vertrauen innerhalb der Organisation und eines auf Gegenseitigkeit ausgerichteten Verhaltens ergreifen. Um dies zu erreichen, müssen Manager die drei Denkweisen und ihr jeweiliges Gegenteil zugunsten weniger rigider und kreativerer Kombinationen aufgeben.

Situationen sind oft anders,
als sie aussehen

Das folgende Beispiel dürfte zur Klärung der Frage beitragen, wie dieser dritte Weg funktionieren kann: Der Lehrkörper und die Verwaltung eines kleinen College waren zerstritten. Der langjährige Rektor war vor kurzem emeritiert worden und eine Findungskommission hatte eine Frau mit einem hervorragenden akademischen Lebenslauf als neue Rektorin ausgewählt. Kurz nach der Ankunft der neuen Rektorin legte auch der Dekan sein Amt nieder. Nach Konsultationen mit der Exekutivkommission des College ernannte die Rektorin einen jungen, erst kürzlich auf Lebenszeit ernannten Professor für eine Übergangszeit zum Dekan. Außerdem verkündete sie drei kurzfristige Ziele: Steigerung der Zahl der eingeschriebenen Studenten, Verbesserung der finanziellen Lage und die Neubildung von Vertrauen. Sie widerstand dem starken Druck, ein ausdrückliches Statement über ihre "Mission" abzugeben, und sagte, sobald sie dies täte, würde es zu einer Polarisierung im College zwischen den Befürwortern und Gegnern des Statements führen. Sie beließ auch mit Absicht den neuen Dekan des College in seiner Stellung als Dekans auf Probe, damit er in seiner neuen Rolle getestet werden könne, während sie und der Lehrkörper lernten, mit ihm und miteinander zu arbeiten. Während des ersten Jahres ihrer Zusammenarbeit verhielten sich die neue Rektorin und der Dekan unterstützend, aber aktiv bei Diskussionen des Lehrkörpers, halfen bei der Aufstellung von Regeln, die dazu beitrugen, die schwerfällige, von Kommissionen geprägte Struktur des College wesentlich weniger kompliziert zu gestalten, erhöhten die Studentenzahl, verbesserten die Finanzlage und versuchten, die kollegiale Zusammenarbeit im Lehrkörper zu vertiefen. Der neue Dekan bemühte sich insbesondere, einige ältere Mitglieder des Lehrkörpers erneut zu integrieren, die von anderen als "ausgebrannt" und als "Verlierer" vergangener Gefechte im Kollegenkreis bezeichnet wurden, indem er sie um Rat zu wichtigen Fragen bat, sie häufig in ihren Büros besuchte, nicht zuließ, daß sie sich zurückzogen, ihnen half, Geld für so profane Dinge wie das Abschreiben von Manuskripten und das Recherchieren in Bibliotheken zu bekommen, sie zu Konferenzen über innovative Methoden auf ihrem Fachgebiet schickte, sie aufforderte, den Vorsitz über kurzlebige Task Forces zu übernehmen, und finanzielle Unterstützung für neue Forschungsvorhaben für sie auftrieb. Zu Beginn des zweiten Jahres nach der Ernennung des Dekans weigerte sich die Rektorin immer noch, ihn auf Dauer zu ernennen, bevor die offizielle Findungskommission gebildet war und ihren eigenen Bericht vorgelegt und ihre eigene Empfehlung abgegeben hatte. Der Dekan war derselben Ansicht: "Ich kann doch nur dadurch gewinnen, daß ich immer noch nicht den offiziellen Titel und die damit verbundene Autorität habe. Auf diese Weise hilft mir immer noch jeder, und ich muß mich nicht wie ein offizieller Dekan verhalten." Nichtsdestoweniger empfahl die Findungskommission einige Monate später, ihm auch offiziell den Titel zu verleihen. Aus mehreren gut unterrichteten Quellen war seitdem zu hören, daß das College exzellente Fortschritte macht. Als Manager stellten die neue Rektorin und ihr geschäftsführender Dekan für die meisten Mitglieder des Lehrkörpers ein Rätsel dar. Sie war neu, eine Außenseiterin und wollte keinen festen Standpunkt zur Bildungspolitik des College beziehen; er war jung und hatte wenig Verwaltungserfahrung. In einer Institution, in der Protokoll, Tradition und die Zurschaustellung von Führungseigenschaften wichtig gewesen waren, verließ sich keiner der beiden auf diese Dinge. Wo das Mißtrauen vorherrschend gewesen war, ging sie daran, Vertrauen vorauszusetzen und zu erzeugen. Um aufzuzeigen, daß auch die weniger bedeutenden Mitglieder des Lehrkörpers immer noch zur Führerschaft fähig waren, begann er, "ausgebrannte" Professoren zu neuem Leben zu erwecken. Die Rektorin und der Dekan wollten keines der beiden simplen Denkschemata einsetzen - weder das harte noch das weiche. Statt dessen waren sie von den Rahmenbedingungen vorläufigen Vertrauens ausgegangen und hatten auf eine Erwartungshaltung hingearbeitet, die eher vom Sowohl-als-Auch als vom Entweder- Oder geprägt war, indem sie sondierten, zuhörten, und konfrontierten und zugleich Aufmerksamkeit für das College und seine Angehörigen zeigten. Sie setzten also auf Reziprozität ausgerichtete Prozesse in Gang, die zur Vertrauensbildung innerhalb der Organisation führen konnten. Dadurch erzeugten die Rektorin und der Dekan ein Gefühl gemeinsamer Hoffnung auf die Zukunft. Beide bewiesen oft genug, daß ihnen das College und seine Angehörigen am Herzen lagen. Zunächst identifizierten sie eine Reihe entscheidender Probleme - Anzahl der Studenten, Finanzen, Vertrauen, Demoralisierung des Lehrkörpers, wenig Unterstützung für Forschungsprojekte, geringe Initiative seitens des Lehrkörpers und der Studenten -, dann konfrontierten sie die Betroffenen mit ihnen. Als neue Führung bearbeiteten sie alte Probleme mit neuen Methoden und überraschten einige Leute. Sie verkündeten zu Beginn ihrer Tätigkeit keinen Gesamtplan und keine "Mission". Sie suchte eine relativ unerfahrene Person als Dekan aus. Beide versuchten, Führungsqualitäten unter den Professoren aufzubauen und zu erneuern anstatt Aufmerksamkeit auf ihre eigene Person zu lenken. Und auch als der geschäftsführende Dekan den Lehrkörper von seiner Kompetenz überzeugt hatte, weigerte sich die Rektorin so lange, sich für seine Ernennung auf Dauer einzusetzen, bis der Lehrkörper ebenfalls dafür die Verantwortung übernahm. Das führte dazu, daß die Entweder-oder-Machtkämpfe, die zwischen der früheren Verwaltung und dem Lehrkörper des College ausgetragen worden waren, sich in einer Reihe von Sowohl-als-auch-Erwartungen verwandelten. Die neue Verwaltung, die älteren und die jüngeren Mitglieder des Lehrkörpers, die Studenten und die einzelnen Fraktionen bildeten ein neues Führungsnetzwerk, in dem die Qualität der Studenten zunahm, die Fluktuation und der Schwund der Studentenschaft nachließ, die Forschungsprogramme expandierten und die Finanzlage sich verbesserte. Paradoxerweise erzielten die Rektorin und der Dekan die erwarteten beziehungsweise erhofften Resultate dadurch, daß sie kreativ das Unerwartete taten. Jedenfalls sah es so in den Augen der meisten Angehörigen des College aus. Diese scheinbar unangemessenen Umschwünge sind das, was ich als paradoxe Handlung bezeichne. Bei der Verwendung des Wortes "paradox" in dieser Weise lehne ich mich an die Aussage des Philosophen W.V. Quine an, nach dem paradox "jede Schlußfolgerung ist, die zunächst absurd klingt, aber ein Argument zu ihrer Unterstützung hat", obwohl diese Argumente oft begraben, ignoriert oder schnell übergangen werden. 7) Paradoxe Handlungen bestehen aus "absurden" Schritten, wie zum Beispiel jemand intensiv zuzuhören, wenn man versucht, ein Streitgespräch zu gewinnen. Diese Handlungen brechen falsche Dichotomien auf und überbrücken sie zugleich. Sie schaffen funktionierende Verbindungen zum Vertrauen, wo es vorher wenige oder gar keine gab.

Paradoxe Handlungen

Das Geheimnisvolle des Paradox hat Dichter, Wissenschaftler, Philosophen und Laien tausende von Jahren fasziniert. Paradoxe Rätsel können sowohl unlösbare Fragen aufgeben als auch zu kreativen Antworten voller Einsicht führen; Kierkegaard nannte das Paradox die "Quelle der Leidenschaft des Denkens". Die Harmonisierung offensichtlicher Widersprüche bildet die Grundlage von einigen der wirklich kreativsten Entdeckungen der Wissenschaft, ganz zu schweigen von den Grundlagen der meisten Religionen, während die angedeutete Einheit der Gegensätze das Werk großer Schriftsteller wie zum Beispiel O'Neill und Conrad durchzieht. Das Wichtigste ist, daß die eigentliche Wirkweise eines Paradox immer gerade unser Verständnis zu überschreiten scheint, weil es zum Teil auf einer unbekannten Logik oder einem unbekannten Axiom beruht. Wenn wir erst einmal dieselben paradoxen Situationen eher als Sowohl-als-auch-Thesen denn als Widersprüche auffassen, erscheint ihre Harmonisierung relativ offensichtlich. Dieses Bewußtsein kann uns aber nicht immter dabei helfen, die verborgene Einheit aufzuspüren, wenn wir wieder einer Reihe von offensichtlichen Gegensätzen gegenüberstehen. Manager Jones ist nicht der einzige, der es schwierig findet, alte Reziprozitäten oder die sie verstärkenden Verhaltensmuster zu durchbrechen. Manchmal verlangt der Wandel jedoch das genaue Gegenteil von dem, was als logischerweise angemessenes Verhalten erscheint. Paradoxe Handlungen sind auch für viele moderne Manager nichts Unbekanntes. Zu kaufen, wenn andere verkaufen, Fragen zu stellen, wenn andere Antworten erwarten, Autonomie zu gewähren, wenn Untergebene stärkere Kontrollen erwarten, - all dies sind Handlungen, die unter bestimmten Bedingungen sinnvoll sind. Und ohne es besonders zu betonen, haben einige der populärsten Managementkonzepte der vergangenen Jahre ihre Grundlage im Paradox. Die Arbeiten von McGregor, Blake und Mouton sowie von Lawrence und Lorsch enthalten alle Paradoxien (siehe Anhang). In einem Sinne unterstreichen diese praktischen und theoretischen Beispiele die fast unbemerkte Rolle des Paradox bei Verhalten in Organisationen. Ich vermute, daß in ähnlicher Weise die meisten Leser die entscheidende Rolle übersehen, die das Paradox bei ihren eigenen kreativeren Handlungen spielt. Und doch stellt paradoxes Handeln einen Weg dar, um weiter als nur zum vorläufigen Vertrauen zu kommen, ohne die Extreme des umfassenden Vertrauens oder des umfassenden Mißtrauens anzuwenden. In gleicher Weise muß ein Manager, der das Entweder-oder-Denken und sein pflaumenweiches Gegenteil, die überdurchschnittliche Ungewißheit vermeidet, ganz bewußt einen Sowohl-als-auch-Standpunkt einnehmen, bei dem die Bestandteile separat gehalten, aber nicht als im Konflikt miteinander befindlich aufgefaßt werden. Schließlich - und das ist das Schwerste müssen Manager das Hart-weich-Verhalten durch paradoxe Handlungen ersetzen, die mit neuen Informationen zurechtkommen, wichtige Diskrepanzen konfrontieren und sich um einzelne Personen und Probleme kümmern. Das Ziel besteht nicht darin, das eine oder das andere zu tun, sondern beides in ein Muster separater Verhaltensweisen einzuweben, das die Grundlage für neue auf Reziprozität angelegte Muster bildet.

Normen der Reziprozität

Vorhin habe ich angedeutet, daß die zerbrechliche Zähigkeit des Vertrauens ein entscheidender Faktor bei der Verbindung extremer Annahmen über harte und weiche Linien zu einem organisatorischen Bündel ist, das die verschiedenen Teile eines Unternehmens zusammenhält. Vertrauen, das zu vorläufig, emotional und zerbrechlich ist, wird wieder zum umfassenden Mißtrauen werden. Vertrauen, das zu hartnäckig, undurchdringlich und zäh ist, verwandelt sich aufgrund seiner Inflexibilität in ein Muster umfassenden Mißtrauens. Organisationen, in denen zuviel Mißtrauen besteht, werden allzu zersplittert, und ihre Angehörigen verfallen den Entweder-oder - Erwartungen und dem Hart-verdrängt-weich - Verhalten. Organisationen, in denen zuviel Vertrauen besteht, werden zu integriert - und ihre Angehörigen verfallen in überdurchschnittliche Ungewißheit und in das Weich-ist-besser-als-hart-Verhalten. Die beiden extremen Verhaltensmuster beruhen mehr auf Gefühlen als auf Daten und Selbstbewußtsein. Beide bilden auch ineffektive Muster der Reziprozität. Das abgebildete dreispurige Diagramm veranschaulicht die Feststellungen, die ich bisher getroffen habe, sowie einen weiteren Weg, der auf der bescheidenen Annahme des vorläufigen Vertrauens beruht. Das Diagramm deutet gleichfalls an, daß Verhaltensmuster sich hartnäckig halten, weil Menschen sie verstärken; Angriff-Verteidigung-Rückzug-Verhalten folgt aus den Annahme des umfassenden Mißtrauens und den Gewinn-Verlust-Erwartungen. Dieses Verhalten setzt einen Kreislauf in Gang, der sich selbst wiederholt, bis bis er zu einer Norm der Reziprozität wird und zu einem andauernden selbstsüchtigen Bedürfnismuster degeneriert. Menschen folgen einem verzerrten kategorischen Imperativ, indem sie anderen das zufügen, was ihnen nach ihrer Ansicht angetan wird. Das fängt mit dem umfassenden Mißtrauen an und verkommt dann zu einer Kette destruktiver Reziprozität und selbstsüchtiger Bedürfnisse und erzeugt schließlich noch mehr abgespaltene und selbstsüchtigere Bedürfnisse. Während man sich immer mehr in seine Gefühle hineinsteigert, läuft der Kreislauf weiter und erzeugt immer noch mehr Mißtrauen. Das dreispurige Diagramm deutet ebenfalls an, daß Normen der Reziprozität nicht unbedingt zu rigiden Verhaltensmustern und - strukturen zu führen brauchen. Ein Weg zur Durchbrechung dieser Normen, die für natürlich angesehen werden, wenn sie erst einmal eingefahren sind, besteht in der Suche nach paradoxen Handlungen und deren Initiierung. Neue Normen können nicht in Kraft gesetzt werden, bevor die alten gebrochen sind. Und die alten können nicht gebrochen werden, bevor paradoxe Einsichten und Handlungen dazu beitragen, alte Verhaltensmuster aufzubrechen. Manches an diesem paradoxen Verhalten ist subtil und schwer einzufangen. Es hängt an Worten, Gesten und vielleicht am meisten am sorgfältigen Hinhören auf neue Hinweise und auch auf neue Erkenntnisse. Aber - und das ist noch entscheidender - paradoxe Handlungen fangen an, neue Beziehungen zu begründen, und führen in diesem Sinne zum Unerwarteten. Diese Handlungen deuten an, daß in Lewis Carrolls Worten "die Dinge nicht immer so sind, wie sie aussehen". Betrachten Sie bitte ein letztes Beispiel, in dem der President eines größeren Unternehmens ein Jahr turbulenter Beziehungen zu den Arbeitnehmern des Unternehmens zusammenfassend wie folgt beurteilt: "Einige unserer Probleme haben wir ganz allein verschuldet. Wir haben den Kontakt zu unseren Mitarbeitern verloren. Das Management in großen Unternehmen sagt oft, daß man zu groß geworden ist, um den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern aufrechterhalten zu können. Wir haben das auch gedacht. Jetzt glaube ich aber, daß das Gegenteil richtig ist. Je größer wir werden, desto wichtiger wird es für uns, den persönlichen Kontakt mit allen Ebenen des Unternehmens bis ganz nach unten zu betonen. Wir haben alles ganz verkehrt gemacht. Wir sind das Opfer unser eigenen Vorurteile geworden."

Um Mißtrauen oder sein genaues Gegenteil vor der Erstarrung zu bewahren, müssen wir also anders als unser Freund, der Manager Jones, leben und paradoxe Handlungen vornehmen. Wir müssen erkennen und handeln, als ob manche Dinge zugleich sicher und unsicher sind. Wir müssen polarisieren und zusammenfassen, Fragen in Antworten erkennen, zugleich innerhalb und außerhalb von Situationen stehen, lernen, während wir lehren, und die Einheit in Gegensätzen, genau wie die Gegensätze in der Einheit finden. Es ist sehr interessant, daß hervorragende Manager gewohnt sind, paradox zu denken, auch wenn sie nicht gewohnt sind, so zu reden. Unsere Hoffnung auf die Zukunft der ständig komplexer werdenden Organisationen liegt darin, die implizite Wahrheit dieser Betrachtungsweise zu verstehen und sie expliziter zu machen.

Anhang:
Das Paradox in Managementtheorien

Vor mehr als 20 Jahren schrieb Douglas McGregor über zwei Kategorien von Annahmen, die er Theorie X und Theorie Y nannte. Theorie X entsprach unseren ersten drei Annahmen, also den harten. Aber Theorie Y war nicht einfach das Gegenteil von Theorie X, obwohl die meisten Beobachter genau zu dieser Schlußfolgerung gelangten. McGregor beabsichtigte nicht, daß die beiden Kategorien von Annahmen in den Kasten "hart gegen weich" gepackt werden. Er verstand unter Theorie Y eine integrierende Kategorie von Annahmen und nicht das genaue Gegenteil von Theorie X. McGregor beschreibt die paradoxen Eigenschaften der Theorie Y wie folgt: "Das zentrale Prinzip der Theorie Y ist das der Integration; die Erzeugung von solchen Bedingungen, daß die Mitglieder der Organisation ihre Ziele dadurch am besten erreichen können, daß sie ihre Ziele am Erfolg des Unternehmens orientieren... Das Konzept der Integration und Selbstkontrolle impliziert (gleichfalls), daß die Organisation ihre Ziele mit größerer Effektivität erreicht, wenn signifikante Anpassungen an die Bedürfnisse und Ziele ihrer Mitglieder vorgenommen werden." 8) McGregor schlägt mit anderen Worten vor, daß jede Seite ihre Ziele dadurch am besten erreicht, daß sie sie paradoxerweise weitgehend an den Zielen der anderen Seite orientiert. Zur großen Enttäuschung von McGregor wird Theorie Y inzwischen von vielen Leuten nicht so verstanden. Fünf Jahre später entwickelten Robert R. Blake und Jane S. Mouton in ähnlicher Weise das Managementgitter. Indem sie auf den Ideen anderer Wissenschaftler einschließlich denen von McGregor aufbauten, entwarfen sie erstmals das Konzept der Organisationsentwicklung und ließen es auf fünf Managementstilen beruhen. Für sie bilden der in der Produktion liegende Schwerpunkt und der bei den Menschen liegende Schwerpunkt die beiden entgegengesetzten Extrempunkte. Damit setzten sie zwei Managementstile (9,1 und 1,9) mit diesen Extrempunkten gleich, bezeichneten einen weiteren Stil (1,1) im Hinblick auf die beiden Schwerpunkte als niedrig und benannten zwei weitere Stile (5,5 und 9,9), die sowohl dem Produktions - als auch dem Menschen-Schwerpunkt gerecht zu werden versuchen. Der wesentliche Beitrag von Blake und Mouton bestand nach meiner Meinung darin, daß sie die Kompromißposition, das heißt den Mittelweg (5,5) von der paradoxen Verbindung, dem 9,9-Stil, unterschieden. Über den 9,9 - Stil schrieben sie wie folgt:" "Anders als bei den anderen grundlegenden Denkansätzen, geht der 9,9-Management-Stil davon aus, daß es keinen notwendigen und inhärenten Konflikt zwischen dem Organisationszweck der Produktionserfordernisse und den Bedürfnissen der Menschen gibt. Nach dem 9,9-Stil ist eine effektive Integration der Menschen in die Produktion dadurch möglich, daß man sie und ihre Ideen in die Bestimmung der Arbeitsbedingungen und -Strategien einbezieht." 9) Paul R. Lawrence und Jay W. Lorsch beschrieben in ihren Werken über Differenzierung und Integration ein anderes Paradox, das in der Organisationsstruktur enthalten ist. Lawrence und Lorsch fanden heraus, daß aktive und Ungewisse Umgebungsbedingungen der Organisation spezialisierte und differenzierte Funktionen innerhalb der Organisation erfordern. Eine höhere Differenzierung erfordert jedoch auch größere und ausgefeiltere Integrationsbemühungen, um dazu beizutragen, die Teile der Organisation zu koordinieren. Das Paradox liegt in der Idee, daß die effektivsten Unternehmen in einer turbulenten Umgebung sowohl eine hohe Differenzierung als auch eine hohe Integration aufwiesen. Lawrence und Lorsch stellten das folgende fest: "Das Ergebnis läßt uns immer noch im Zustand eines merkwürdigen Widerspruchs. Wenn, wie wir herausgefunden haben, die Differenzierung und Integration innerhalb jeder Organisation einander entgegengesetzte Zwecke verfolgen, wie können dann zwei (der untersuchten) Organisationen hohe Grade von beiden erreichen? Der beste Denkansatz zur Erklärung dieses offensichtlichen Paradox wird evident... Wenn Organisationen Gruppen von hoch differenzierten Managern haben, die fähig sind, effektiv zusammenzuarbeiten, dann müssen diese Manager die starke Fähigkeit haben, mit innerbetrieblichen Konflikten umzugehen... Effektive Integration ... bedeutet, daß diese Konflikte zur annähernden Zufriedenheit aller Parteien und zum gesamten Wohlergehen des Unternehmens gelöst werden müssen." 10) Quellen 1) Anmerkung des Autors: George F.F. Lombard von der Harvard Business School lenkte vor einigen Jahren zuerst meine Aufmerksamkeit auf diese Annahme als eine Variante des Greshamschen Gesetzes, nach dem "schlechtes Geld das gute verdrängt". Ich habe seitdem andere ähnliche Variationen gehört wie zum Beispiel die von Warren Bennis, der bis vor kurzem Rektor der University of Cincinnati war, die als Benni's Principle bezeichnet wird: "Routinearbeit verdrängt Nicht-Routinearbeit". Auf ganz dieselbe Weise verdient nach meiner Ansicht "Hart-verdrängt-Weich" als Lombard's Law bezeichnet zu werden, wie einige von uns es in den letzten Jahren liebevoll bezeichnet haben. 2) Arthur W. Schlesinger, Jr., A. Thousand Days: John F. Kennedy in the White House (Boston: Houghton Mifflin Co., 1965), S. 255. 3) James W. Driscoll, "Trust and Participation in Organizational Decision Making as Predictors of Satisfaction", Academy of Management Journal, 1973, vol. 21, no. I, S. 44. 4) Dale Zand, "Trust and Managerial Problem Solving", Administrative Science Quarterly, Juni 1972, S. 229; and R. Wayne Boss, "Trust and Managerial Problem Solving Revisited", Group and Organizational Studies, September 1978, S. 331. 5) Zand, "Trust and Managerial Problem Solving", S. 234 6) Boss, "Trust and Managerial Problem Solving Revisited", S. 338 7) W.V. Quine, "The Ways of Paradox", (Cambridge: Harvard University Press, 1976), S. I. 8) Douglas McGreogor, "The Human Side of Enterprise", (New York: McGraw-Hill, 1960), S. 49. 9)Robert R. Blake and Jane S. Mouton, "The Managerial Grid", (Houston, Tex.: Gulf Publishing, 1964), S. 142; and Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Lary E. Greiner, "Breakthrough in Organization Development", HBR November-December 1964, S. 133. 10) Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, "Organization and Environment", (Boston: Harvard Business School Division of Research, 1967), S. 53. Copyright: ©1982 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Managing the paradox of Organizational trust"

Louis B. Barnes
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