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Wettbewerb Verlassen Sie die Komfortzone!

Viele Manager sind selbstzufrieden und Veränderungen gegenüber ignorant. Das ist gefährlich. Denn so übersehen sie wichtige Signale, die ihnen strategische Vorteile verschaffen könnten.
aus Harvard Business manager 5/2007

Jeden Morgen folgt John Chambers einem Ritual. Der CEO des IT-Konzerns Cisco lässt sich die zehn kritischsten Kundenaufträge zeigen und ausführlich erklären. Er kontrolliert die dazugehörigen Projektpläne und Kosten. Vor allem aber liest er, was ihm die Kunden schreiben.

Für Chambers ist das häufig eine sehr unangenehme Aufgabe - denn es hagelt Kritik. So war ein Referenzprojekt bei einem großen Flugzeugbauer wegen nicht zueinander passender Bauteile in ernste Schwierigkeiten geraten. Hätte Chambers nicht den direkten Draht zum Kunden gehabt und hätte er nicht rechtzeitig eingegriffen, wäre das Projekt gescheitert. Aber dieser Zwischenfall hatte etwas Positives: Cisco behielt nicht nur den Kunden, sondern bekam Anregungen für eine neue Technologie. Daraus entstand eine strategische Initiative, die in ein neues, profitables Geschäftsfeld im Bereich Netzwerkrouter mündete.

Jeden Morgen folgt der Chef eines Automobilzulieferers ebenfalls einem strengen Ritus. Er schottet sich ab. Sechs Sekretärinnen halten die meisten Anrufe fern. Die Außenwelt soll draußen bleiben, während er sich vor allem mit internen Abläufen beschäftigt.

Die beiden Beispiele zeigen ein Grunddilemma der Unternehmensführung: Wie sehr soll sich ein Vorstand mit Details auseinandersetzen? Welche Informationen über die Welt da draußen braucht er, um gut entscheiden zu können? Wie viel Distanz zum operativen Geschäft ist notwendig, um erfolgreich zu sein?

In der Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen erlebe ich immer wieder, dass Manager für Veränderungen in ihrem Umfeld nicht offen sind. Wir haben im vergangenen Jahr an unserem Lehrstuhl untersucht, wie Unternehmen mit dem Thema Offshoring umgehen. Eine Strategie, die vor 20 Jahren aufkam und vor etwa 10 Jahren zu einer Mode wurde. Die repräsentative Studie brachte zutage, dass sich 42 Prozent der befragten 120 mittelgroßen und großen Unternehmen überhaupt nicht mit dieser Frage auseinandergesetzt haben. Sie haben noch nicht einmal geprüft, ob diese Strategie ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.

Als Gründe gaben die Manager an, dass sie mit ihrer aktuellen Situation zufrieden seien. Sie würden sich erst mit dem Thema auseinandersetzen, wenn durch einen Wettbewerber, der Teile seines Unternehmens verlagerte, Kostendruck entstehen würde.

Hier liegt das Problem. Selbstzufriedenheit lähmt Unternehmen und bringt sie langfristig in Schwierigkeiten. Mitarbeitern, Kunden, Eigentümern und sich selbst gegenüber ist dieses Verhalten verantwortungslos. Führungskräfte mit einer solchen Geisteshaltung versäumen es, kontinuierlich zu prüfen, ob es nicht neue Wege im Wettbewerb gibt. Nur durch stete Verbesserung können Unternehmen ihren Konkurrenten eine Nasenlänge voraus sein. Sie setzen ihre Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel.

Diese Selbstzufriedenheit beobachte ich bei vielen Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. Die Deutsche Telekom hat den Breitbandbereich für schnelle Internetanschlüsse lange ignoriert und Wettbewerber wie die United Internet AG und viele andere DSL-Anbieter erst groß gemacht. Die italienischen Rennradhersteller waren jahrzehntelang führend. Die neuen Werkstoffe Karbon und Aluminium haben sie ignoriert. Denn: "Fahrradrahmen werden aus Stahl gemacht", lautete das Credo der Marktführer. Neulinge aus den USA wie Cannondale und Trek haben sich mit diesen Werkstoffen einen neuen Markt erschlossen - und die Platzhirsche von der Spitze verdrängt. Die einstigen italienischen Branchenstars Bianchi und Co. haben erst spät reagiert, zu spät. Mittlerweile gehören sie längst ausländischen Unternehmen.

Woher die Ignoranz kommt

Manchen Führungskräften fehlt die nötige latente Unzufriedenheit. Sie verspüren nicht den Drang, Bestehendes infrage zu stellen. Ein Problem, das man nur durch die richtige Personalauswahl lösen kann.

Ein weiterer Grund liegt in der Organisation von Unternehmen und dem Umgang mit Verantwortung. In

dem Maße, in dem Managementmethoden immer ausgefeilter wurden, schien die Fähigkeit, individuelle, unverwechselbare Strategien zu entwickeln, nicht mehr so wichtig zu sein. Manche Manager verstecken sich hinter ihren hochgezüchteten Führungsinstrumenten und berauschen sich zunehmend an messbaren Veränderungen: Wenn jemand bei der Entwicklung einer neuen Batterie die Herstellungskosten um zwei Euro pro Stück gesenkt hat, wird das gefeiert. Es ist ein nachweisbarer Erfolg. Wenn jemand mit einer revolutionären Idee kommt, hat er große Probleme, sie durchzusetzen. Sein Vorschlag lässt sich schwer bewerten, nicht messen, der Erfolg ist frag- lich. Diese Haltung wird durch die Kultur in vielen Unternehmen unterstützt. Häufig werden Mitarbeiter für Fehler bestraft, aber nicht für unterlassene Aktivitäten. Das führt dazu, dass Nichtstun besser ist, als etwas zu unternehmen.

Doch es geht auch anders. Etwa bei dem Softwarekonzern SAP: Das Unternehmen beschäftigt rund 40 000 Mitarbeiter. Eigentlich müsste es dort die üblichen Probleme jedes Konzerns geben. Stattdessen kann und soll jeder Mitarbeiter Unternehmergeist entwickeln. Wer ein Problem entdeckt, wird ermutigt, es zu lösen und Verantwortung zu übernehmen.

Die Kultur der Angst vor Fehlern und ihren Sanktionen führt zu einem weiteren Problem: Es entsteht eine Powerpoint-Kultur. Da präsentieren Manager für zehn Minuten Vortrag 40 Folien und verschaffen sich mit dieser Faktenflut Sicherheit. Sie geraten aber ins Schwimmen, wenn sie den Sachverhalt ohne Folien in zehn Sätzen erklären sollen. Dann zeigt sich, dass sie ihr Thema nicht richtig durchdacht haben. Vielen dieser Manager fehlt der klare Blick. In erfolgreichen Unternehmen ist es deshalb längst üblich, die Zahl der Folien drastisch zu begrenzen oder bei Strategiediskussionen zu verbannen.

Wie Erfolg entsteht

Das Schicksal eines Unternehmens hängt davon ab, ob Manager nach Sicherheit streben und die Augen vor der Welt draußen verschließen. Oder ob sie hungrig auf Erfolg sind und ständig nach Signalen suchen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

Erfolgreiche strategische Initiativen werden sich nur entwickeln, wenn drei Dinge zusammenkommen: Manager wie Cisco-Chef Chambers versuchen zu verstehen, warum etwas nicht funktioniert und wollen herausfinden, welche Fähigkeiten dem Unternehmen fehlen. Sie geben sich nicht mit dem Status quo zufrieden und prüfen kontinuierlich, welche Chancen neue Märkte, Technologien und Managementmethoden bieten. Nur dann können sie herausfinden, was sich für das eigene Unternehmen eignet und was nicht. Denn mindestens genauso schlimm wie das Unterlassen ist es, Moden blind hinterherzulaufen.

Orientieren Sie sich also am Beispiel von John Chambers. Gehen Sie dahin, wo es weh tut. Hören Sie sich an, wie Kunden und Lieferanten ihre Produkte und Prozesse bewerten - und kritisieren. Beobachten Sie, denken Sie nach und entwickeln Sie Initiative. Ständig. n

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