Zur Ausgabe
Artikel 12 / 18

Kommentar Vergesst das Wir-Gefühl!

FÜHRUNGSSTIL: I n vielen Firmen herrscht ein ausgeprägtes Gemeinschaftsdenken. Wird die wirtschaftliche Lage schlechter, kann sich das rächen. Führungskräfte sollten bereits in guten Zeiten deutlich sagen, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten. In der Krise ist es zu spät.
Von Bernhard Haas
aus Harvard Business manager 6/2003

Das Managementbuch "Schluss mit lustig" ziert bereits seit Monaten die Bestsellerlisten. Auch andere im vergangenen Jahr erschienene Bücher suggerieren den Lesern: Die Zeiten sind hart. Also hört auf, den Mitarbeitern Streicheleinheiten zu verpassen und sie wie rohe Eier zu behandeln. Fordert von ihnen Leistung. Dafür werden sie bezahlt.

Kein Zweifel, die Zeiten könnten besser sein. Doch eine der Ursachen für das Stimmungstief in vielen Betrieben ist ein falsch verstandenes Plädoyer für das Wir-Gefühl; als hätten Unternehmensführung, Führungskräfte und Mitarbeiter identische Interessen und säßen im selben Boot. Das ist jedoch nicht der Fall.

Ein Unternehmen ist eine Zweckgemeinschaft. In diesem sozialen Gebilde schließen sich Personen mit unterschiedlichen Interessen zeitweise zusammen, weil sie wechselseitig voneinander profitieren möchten. Zieht einer der Beteiligten keinen oder nur noch wenig Profit aus der Zusammenarbeit, trennen sich die Wege wieder.

Wenn Unternehmen sich intern als karitative Einrichtungen darstellen, wie das häufig in Unternehmensleitlinien und Mitarbeiterzeitschriften geschieht, verschleiern die Verantwortlichen nur die vorhandenen Interessengegensätze zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oder Unternehmensleitung und Führungskräften. Auch in Mitarbeitergesprächen werden die unterschiedlichen Interessen selten angesprochen. Führungskraft und Mitarbeiter können folglich auch keinen tragfähigen Kompromiss aushandeln, um ihre Interessen im Arbeitsalltag angemessen zu berücksichtigen.

Spätestens in der Krise, wenn vielleicht schon die ersten Mitarbeiter entlassen wurden, treten die Interessengegensätze deutlich hervor. Die Idee der eingeschworenen Gemeinschaft zerplatzt wie eine Seifenblase. Fronten entstehen, und manche Arbeitnehmer werden durch das Wegbrechen des Sozialkitts so desillusioniert, dass sie innerlich auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gehen. Das prägt ihre künftige Arbeitshaltung - und schadet dem Unternehmen. Die ohnehin schon angespannte Lage verschärft sich weiter. Eine Abwärtsspirale entsteht.

Um das Unternehmen zusätzlich zur Marktlage nicht auch noch mit internen Problemen zu belasten, sollten Führungskräfte in Zeiten guter Auftragslage möglichst selten an das Wir-Gefühl appellieren. Stattdessen sollten sie in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern klar die unterschiedlichen Interessen herausarbeiten. Sie sollten untersuchen, wo es Gemeinsamkeiten gibt und wo Differenzen liegen. Zu dieser Auseinandersetzung gehört auch, darüber nachzudenken, wie sich divergierende Interessen unter einen Hut bringen lassen. Auf dieser Grundlage können beide Partner ein Fundament für die Zusammenarbeit legen, das auch in schlechten Zeiten trägt.

Der wesentliche Effekt solch grundlegender Debatten: Die Mitarbeiter spüren, dass ihr Chef ehrlich ist. Er vertritt die Unternehmensziele und fordert sie ein. Aber er akzeptiert auch, dass seine Mitarbeiter zum Teil andere Ziele haben als er - und gewährt den Freiraum, sie zu verfolgen, so weit es möglich ist. Alle Beteiligten wissen also, woran sie sind. Zwar kann niemand die Enttäuschung eines Mitarbeiters verhindern, wenn sein Chef ihm zum Beispiel die gewünschte Gehaltsverbesserung verweigert, weil die gesteckten Ziele nicht erreicht wurden. Aber die Vorgesetzten können vermeiden, dass diese Enttäuschung die Beziehung zum Mitarbeiter belastet.

Um einem solchen Bruch in der Zweckgemeinschaft Firma aus dem Weg zu gehen, sollten Führungskräfte regelmäßig das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen - in schlechten Zeiten mehr denn je. Ist die Lage angespannt, sollten sie das Ausmaß und die Auswirkungen der Krise schildern und mögliche Auswege aufzeigen. Außerdem ist es wichtig, gemeinsam mit den Mitarbeitern zu diskutieren, welchen Beitrag sie leisten können, um die Krise zu überwinden. Sind die Aufgaben verteilt, sollten Mitarbeiter und Vorgesetzter klare Etappenziele vereinbaren, die auf dem Weg aus der Krise erreicht werden müssen.

Will die Unternehmensleitung eine Krise beschönigen oder gar unter den Teppich kehren, erreicht sie fast immer das Gegenteil. Die Mitarbeiter reagieren verunsichert. Die Reaktion ist umso stärker, je weniger die Belegschaft einschätzen kann, wie ernst die Lage ist, welche Unternehmensteile betroffen sind und was die Firmenleitung gegen die Krise unternimmt. Grundsätzlich gilt: Eine Krise lässt sich nicht verheimlichen. Es gibt zu viele Anzeichen, die auf Probleme hindeuten. Sei es, weil das Arbeitsvolumen sinkt oder weil die Chefs zusehends nervöser werden.

Die Folge sind Gerüchte und Spekulationen. Die Unsicherheit erzeugt bei den Mitarbeitern das Bedürfnis zu fliehen. Entweder kündigen sie - oder sie resignieren. Diese Gefahr ist dann besonders groß, wenn die Führungskräfte ihren verunsicherten Mitarbeitern nicht den nötigen Halt und die gewünschte Orientierung bieten.

Ein Chef, der seine Mitarbeiter sicher durch eine Krise leiten will, darf jedoch konsequentes, zielorientiertes Handeln nicht mit autoritärem Verhalten verwechseln. Dann nämlich ist das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter häufig von Misstrauen geprägt - statt von Vertrauen. Zwar gründen beide Führungsstile auf dem Einsatz von Macht. Doch es gibt einen wesentlichen Unterschied: Der autoritäre Chef genießt die Macht, der zielorientierte Chef hingegen nutzt sie - ohne zu suggerieren, alle hätten dieselben Interessen und säßen im selben Boot. n

-------------------------------------------------------------------

BERNHARD HAAS

ist Inhaber der HOT-Akademie für Führungskräfte in Freigericht bei Hanau und beschäftigt sich vor allem mit dem Training von Führungskräften und Vertriebsteams.

© 2003 Harvard Businessmanager

Zur Ausgabe
Artikel 12 / 18
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.