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Marktforschung Verborgenes Denken

MARKTFORSCHUNG: Harvard-Professor Gerald Zaltman über den Unsinn von Umfragen.
aus Harvard Business manager 6/2002

Herr Zaltman, Ihre Marktforschungstechnik beruht auf der Annahme, dass Konsumenten "nicht wissen, was sie denken". Was verstehen Sie darunter?

ZALTMAN: Was wir wirklich denken, bleibt uns weitgehend verborgen. Mit anderen Worten: Vom Großteil unseres Wissens wissen wir nicht, dass wir es wissen. Höchstwahrscheinlich sind 95 Prozent unseres Erkenntnisvermögens - alle Gedanken, die unsere Entscheidungen und unser Verhalten steuern - unbewusst. Dazu zählt auch das Konsumverhalten. Deshalb sind die 5 Prozent, die uns bewusst sind, nicht unwichtig, aber die Marketingleute überschätzen deren Bedeutung, weil sie so sichtbar und zugänglich sind. Das von uns entwickelte Marktforschungsinstrument ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique, Deutsch: Zaltmans Metapher-Analyse-Technik; siehe Kasten Seite 12) befasst sich mit dem Denken, das nicht so offensichtlich und leicht zugänglich ist.

Wie funktioniert ZMET?

ZALTMAN: ZMET beruht auf dem Konzept, dass wir in Bildern und Metaphern denken und daher das Unterbewusstsein von Menschen mit Hilfe von Bildern und Metaphern erforschen können. Wir fragen etwa zu Beginn einer Untersuchung eine Teilnehmergruppe: "Was halten Sie von dem Schmerzmittel Tylenol im Vergleich zu billigeren Nachahmerpräparaten?" Wir bitten die Teilnehmer dann, im Laufe einer Woche acht bis zehn Bilder zusammenzutragen, die ihre Gedanken und Gefühle zu Tylenol und den angesprochenen Generika wiedergeben. Sie bringen diese Bilder zu einem Gespräch unter vier Augen mit einem Interviewer mit. Der untersucht mit ihnen gemeinsam, weshalb sie sich für das jeweilige Bild entschieden haben. Häufig haben die Bilder auf den ersten Blick keinen Bezug zur Frage. So suchte beispielsweise eine Frau bei der Tylenol-Studie das Bild einer Geburtstagstorte aus. Für sie war der Kuchen ein Sinnbild für Fürsorge. Sie vertraute Tylenol mehr als den Generika. Das spielte auch eine Rolle bei der Wahl eines Schmerzmittels für ihren Mann und ihre Tochter - aber nicht für sie selbst. Dies führte zu einer Diskussion über ihre Vorstellungen von Sorge für Familienmitglieder und die Bedeutung von Marken dabei.

Am Ende des Interviews, das meist etwa zwei Stunden dauert, stellen wir die Bilder in einer digitalen Collage zusammen. Sie spiegelt die bewussten und unbewussten Gefühle des Konsumenten in Bezug auf Tylenol wider. Obwohl alle Beteiligten unterschiedliche Bilder mitbrachten und ganz verschieden aussehende Collagen schufen, kristallisierte sich dasselbe verborgene Gefühl heraus, warum sie Tylenol gegenüber den anderen Präparaten den Vorzug gaben. Zwar war ihnen bewusst, dass Tylenol und die Generika identisch wirken, doch in einigen Fällen zahlten sie mehr für Tylenol, weil sie auf einer tieferen Ebene "wussten", dass es besser wirkt. Ihr emotionales Wissen überstimmt ihr rationales Wissen, wenn sie über den Kauf entscheiden. Und diese Erkenntnis hat wichtige Auswirkungen darauf, wie Tylenol vermarktet werden kann. Sie werden diese Informationen nur schwerlich aus Umfragen oder Fokusgruppen gewinnen können.

Umfragen und Fokusgruppen funktionieren nicht? Aber sie sind anscheinend doch recht erfolgreich.

ZALTMAN: Ich bezweifle diese Erfolgsbilanz. Die meisten neuen Produkte scheitern, obwohl die Marktforschung zuvor einen Erfolg vermuten ließ. Sonst hätte der Hersteller sie ja gar nicht erst eingeführt. Umfragen und Fokusgruppen funktionieren unter bestimmten Bedingungen schon. Sie müssen aber schlicht das richtige Werkzeug für die richtige Aufgabe einsetzen. Und weder Umfragen noch Fokusgruppen kommen leicht an die 95 Prozent des Denkens heran, die unter der Oberfläche stattfinden. Ich habe eine Ausbildung in statistischer Soziologie. Ich entwerfe viele Umfragen. Sie sind wirklich sehr hilfreich, um Dinge zu untersuchen, die Konsumenten bereits auf einem bewussten Niveau vertraut sind. So ist etwa die Korrelation zwischen der in einer Umfrage erklärten Bereitschaft zum Kauf einer bekannten Marke und dem tatsächlichen Verhalten recht groß. Ganz anders aber bei einem neuen Produkt: Die Verbraucher werden angeben, es kaufen zu wollen, tun es dann aber doch nicht. Warum sie sich nicht daran gehalten haben, können sie Ihnen häufig selbst nicht sagen. Dies ist ein gutes Beispiel dafür, wie Umfragen daran scheitern, verdeckte Motive aufzuspüren, und Ihnen stattdessen das Gegenteil der Wahrheit vermitteln. Ein weiteres Problem: Sie können sich nicht den vorgefassten Meinungen der Interviewer entziehen. Denn die Befragten sagen in der Regel nur die Dinge, von denen sie annehmen, dass die Marktforscher sie hören wollen.

Gibt es Situationen, in denen Fokusgruppen die Erkenntnisse liefern, nach denen Sie suchen?

ZALTMAN: Selten. Vielleicht, wenn Sie daran interessiert sind, wie Mundpropaganda das Verbraucherverhalten beeinflusst. Sonst kann ich mir eigentlich keine weiteren Gegebenheiten vorstellen. Fokusgruppen bringen alle möglichen Verzerrungen ins Spiel. Typischerweise gibt es eine sehr dominante Person in der Gruppe. Sie beeinflusst die Antworten aller anderen Teilnehmer. Strohmänner können in Fokusgruppen die gesamte Diskussion sogar so weit lenken, dass sie die Erinnerungen der Teilnehmer - etwa an ein Kauferlebnis - verändern. Zudem erhält niemand besonders viel Redezeit. Daher gibt es nur wenig Gelegenheit, mit jedem Einzelnen in die Tiefe zu gehen. Sie erhalten größtenteils verzerrte Oberflächenreaktionen.

Aber liefert das Erforschen des Unterbewusstseins nicht ebenso verzerrte Informationen?

ZALTMAN: Informationen, die Sie mit irgendeiner Forschungsmethode, inklusive ZMET, gewonnen haben, sind ein Kompromiss mit der Realität - sie decken nur einen Teil der Wahrheit ab. Idealerweise sollten Sie deshalb immer mehr als eine Methode anwenden, um genauer zu werden. Wir haben Validitätsstudien mit größeren Unternehmen gemacht. Darin untersuchten wir exakt dasselbe Problem mittels Fokusgruppen, Umfragen, ZMET und anderen Interviewtechniken. In jedem einzelnen Fall produzierte ZMET dieselben Basisdaten wie die anderen Methoden, plus einiges mehr, das Manager als nützlich erachteten.

Wir waren beispielsweise an einer Strumpfwaren-Studie beteiligt, die ein Firmenkonsortium unter der Leitung von DuPont durchführte. Die herkömmliche Forschung hatte bereits gezeigt, dass die Erfahrungen der Kundinnen - sowohl beim Kauf als auch beim Tragen von Strümpfen und Strumpfhosen - weitgehend negativ waren. ZMET bestätigte dies. Aber wir fanden auch heraus: Frauen gehen davon aus, dass vor allem Männer Strumpfwaren produzieren und vermarkten, was sie als negativ empfinden. Diese Erkenntnis führte zu einer neuen Werbekampagne, die mehr Respekt vor Frauen vermittelte und versuchte, sich mit weiblichen Erfahrungen zu identifizieren.

Und stiegen dann die Verkaufszahlen?

ZALTMAN: Das wissen wir nicht. Ich halte es für einen Fehler zu versuchen, Forschungsmethoden mit Ergebnissen zu korrelieren. Procter & Gamble behauptet, die Erkenntnisse von ZMET über das Textilspray Febreze hätten die erwarteten Umsätze des Produkts verdoppelt. Ich würde mir diesen Erfolg liebend gern zuschreiben. Aber wir wissen nicht, ob die Febreze-Umsätze sich verdreifacht hätten - oder gesunken wären -, wenn Procter & Gamble diese Daten anders genutzt hätte. Manager kommen häufig mit ihren Marktforschungsdaten zu mir und fragen mich: "Können mir die Daten sagen, was ich tun soll?" Aber keine Forschungsmethode liefert Ergebnisse, die besagen: "Genau das solltest du tun." Daten verordnen überhaupt nichts; sie fördern schlicht das kreative Denken. Es sind nicht die Informationen, die ein Ergebnis steuern; es kommt darauf an, wie Manager diese interpretieren.

Sie nutzen ZMET auch, um die Gedankengänge von Managern zu erkunden. Was sind Ihre Ergebnisse?

ZALTMAN: Viele der Unternehmen, die ZMET für Verbraucherforschung nutzen, verwenden das Verfahren mittlerweile auch bei internen Managementfragen. Wir haben Daten darüber gesammelt, wie sich Manager fühlen, wenn sie verhandeln oder anderen Informationen geben sollen - etwa, welche Signale ein Kollege aussendet, wenn er bereit oder nicht bereit ist, Informationen weiterzugeben. Wir untersuchen auch, wie Manager an unstrukturierte oder unangenehme Probleme herangehen, also solche, die ihnen üblicherweise Ärger bescheren. Das Ergebnis: Es herrscht eine gewaltige Furcht - nicht zu wissen, was der erste Schritt ist, oder dabei ertappt zu werden, ratlos zu sein. Unternehmen unterdrücken das Eingeständnis von Nichtwissen. Aber Nichtwissen einzugestehen ist genau der Punkt, an dem Lernen und konstruktives Handeln beginnt. Daher nutzen immer mehr Unternehmen solche Daten, um Managern zu helfen, an unangenehme Probleme heranzugehen. Ein Weg, mit großem Druck umzugehen, ist, dem Manager eine kurze Auszeit zu gewähren, um Abstand zu gewinnen. n

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Die Methode

Enthüllte Motive: Das patentierte Marktforschungsinstrument Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET, Deutsch: Zaltmans Metapher-Analyse-Technik) untersucht die unbewussten Wünsche und Erwartungen von Verbrauchern.

Die Konsumenten wählen dabei Bilder aus, die ihre Empfindungen zu einem Produkt widerspiegeln. In ausführlichen Einzelinterviews erläutern sie dann die Gründe für ihre Entscheidung und fertigen eine Collage aus den Bildern an.

© 2002 Harvard Businessmanager

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