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Wie unterscheiden sich die Ziele und Normen von Topmanagern diesseits und jenseits des Atlantiks? Unternehmenskultur in Amerika und Deutschland

Unternehmenspolitische Entscheidungen beruhen in hohem Maße auf subjektiven Einstellungen der obersten Führungskräfte. Auf der Basis dieser Grundhaltungen werden Ziele und Normen eines Unternehmens formuliert. Ziele geben inhaltlich und zeitlich präzisiert vor, was in einer Firma erreicht werden soll. In Normen kommt zum Ausdruck, warum und wie etwas erreicht werden soll. Ziele und Normen stellen mithin zwei getrennt zu betrachtende, aber die Wertbasis des Unternehmens prägende Faktoren dar. Im Rahmen des Forschungsprojekts "Unternehmens- Bewertungs-System" (UBS) wurde an der Universität Augsburg der Versuch unternommen, Inhalte und Ausprägungen von Zielen und Normen in amerikanischen und deutschen Unternehmen zu erfassen, zu beschreiben und zu vergleichen. Hierzu wurden Topmanager und Mitarbeiter aus insgesamt 22 Auto-, Chemie- und Elektrokonzernen befragt. Dabei stellte sich heraus: Weit mehr als deutsche Firmen haben sich amerikanische einseitig auf ökonomische Ziele festgelegt. Zudem sind Manager m der Bundesrepublik längerfristig orientiert: Eine überraschende Zahl von Führungskräften nannte als obersten Zweck ihrer Tätigkeit den Erhalt des Unternehmens für künftige Generationen.
aus Harvard Business manager 4/1987

PROF. DR. FRIEDRICH HOFFMANN ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre (Schwerpunkt Unternehmensführung und Organisation) an der Universität Augsburg. Der Beitrag basiert auf einem Vortrag des Autors auf dem 40. Deutschen Betriebswirtschafter-Tag in Berlin.

Die Beschäftigung mit Werten gewinnt in den Industrieländern zunehmend Bedeutung. Werte sind wesentliche Voraussetzung jeder sozialen Ordnung und damit auch jedes Unternehmens. Sie bestimmen und regulieren das Verhalten, weil Wahrnehmung und Denken selektiv werden. Werte sind ein wichtiges Element bei Entscheidungsprozessen. Sie wirken - bewußt oder unbewußt - als Kriterien für die Wahl konkreter Handlungsziele sowie der Methoden, diese zu erreichen. Werte erfüllen ihre Steuerungsfunktion um so besser, je mehr sie als selbstverständlich akzeptiert sind und ein hohes Maß an Allgemeingültigkeit besitzen. Werte werden im Rahmen individueller Sozialisationsprozesse erlernt. Sie sind einerseits relativ stabile Elemente der Persönlichkeit, andererseits aber keineswegs statisch und unveränderbar. Der Wandel von Werten ist zunächst ein kaum wahrnehmbarer Prozeß, der aber für einen Betrieb mitunter eine gefährliche Wirkung haben kann: Die Verschiebung von Werten innerhalb des Unternehmens sowie zwischen Unternehmen und Umwelt läßt Konflikte entstehen, die gemeinsame Grundpositionen in Frage stellen. Ständiges Anpassen des Unternehmens und seiner Philosophie an den Wertewandel ist deshalb eine Überlebensnotwendigkeit. Die Unternehmensphilosophie, die Basis der Unternehmenspolitik (siehe Ulrich 1981, S. 11 ff.), entsteht durch Abstimmen der individuellen Wertvorstellungen der Führungsgruppe; im Extremfall ist sie identisch mit den Werten des Firmengründers. Ihr Resultat sind konkrete Handlungsanweisungen für Unternehmensmitglieder und -bereiche ebenso wie Bewertungsmaßstäbe, die es den Mitarbeitern erlauben, unbekannte Situationen einzuschätzen und im Sinne des unternehmenspolitischen Konzepts zu handeln. Den Kern einer Unternehmenspolitik bilden Ziele und Normen. Ziele geben inhaltlich und zeitlich präzisiert vor, was in einem Unternehmen erreicht werden soll. In Normen kommt zum Ausdruck, warum und wie dies erreicht werden soll. Durch Tradition entstandene Normen, die von vielen oder gar allen Beschäftigten geteilt, als verbindlich akzeptiert, ja verinnerlicht werden - auch wenn sie nicht offiziell, genau oder gar schriftlich fixiert sind - , sind Kernelemente einer Unternehmenskultur. Dabei ist nicht immer gewährleistet, daß es sich um zieladäquate Normen handelt. Eine Unternehmenskultur kann auch Verhaltens- und Vorgehensweisen favorisieren, die den Erfolg eines Unternehmens beeinträchtigen. Beide - Unternehmensziele und unternehmenskulturelle Normen - wollten wir deshalb in einer Untersuchung deutscher, US-amerikanischer und chinesischer Betriebe einmal erfassen, beschreiben und gegenüberstellen.

Unternehmensziele im System
der Marktwirtschaft

Unternehmensziele müssen hinsichtlich Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug präzise formuliert sein. Ihr verbindlicher Charakter muß unmißverständlich und deutlich ausgedrückt werden. In einer markt- und privatwirtschaftlich geprägten Wirtschaftsordnung und einer freiheitlichen Gesellschaftsordnung bestimmen ökonomische Ziele die Handlungen. Daneben müssen soziale Ziele verfolgt werden. Unternehmen stehen außerdem in ständigem Austausch mit ihrer Umwelt. Je nach Art und Ausmaß der Umweltveränderungen müssen Unternehmen ein unterschiedlich hohes Maß an Anpassungsfähigkeit aufweisen, um langfristige Ziele zu erreichen. Anpassungsfähigkeit und das Erreichen ökonomischer und sozialer Ziele sind Bedingungen des Überlebens, der Bestandssicherung (siehe Abbildung 1). Zur unternehmensspezifischen Stärke kann das Zielsystem nur werden, wenn es vollständig und widerspruchsfrei ist und den Unternehmensmitgliedern eindeutig und verständlich vermittelt wird, wenn es also bekannt ist und damit handlungsanleitend wirken kann. Darüber hinaus ist wichtig, daß sich die Unternehmensmitglieder möglichst weitgehend mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und auch in der Außenwelt die obersten Ziele richtig verstanden und interpretiert werden. Legen wir ökonomische Formalziele, Sozialziele und Anpassungsfähigkeit als Kategorien zugrunde, gehen wir von einem funktionalen Zielansatz aus. Die formulierten Ziele sind normativ vorgegeben und unabhängig von den einzelnen Firmen und ihren Beschäftigten. Die Zielkategorien selbst sind sehr abstrakt und bieten keine Anleitung zum Handeln. Sie müssen deshalb durch untergeordnete Subziele präzisiert werden.

Ökonomische Formalziele

Ökonomische Formalziele beziehen sich auf das Verhältnis zwischen Mitteleinsatz und Ergebnis. Im System der Marktwirtschaft lassen sich gemeinwirtschaftliche und erwerbswirtschaftliche Unternehmen unterscheiden. Ein privatwirtschaftlicher Betrieb strebt Gewinn an. Normatives Oberziel ist die Kapitalverzinsung (Rentabilität). Daß dies nicht nur eine abstrakte Annahme ist, zeigen auch empirische Untersuchungen zur interkulturellen Stabilität von ökonomischen Formalzielen (siehe Budde u. a. 1982). Das Oberziel Kapitalverzinsung gliedert sich in die Elemente Gewinn und Kapital. Gewinne dienen der Entschädigung des risikotragenden Kapitals und sind zu diesem in Relation zu setzen. Maximale Liquidität kann hingegen nicht Unternehmenszweck sein (siehe Heinen 1986, Schäfer 1980).

Sozialziele

Wir verstehen Sozialziele als Ziele für das Unternehmen, die sich aus den Ansprüchen der Mitarbeiter ableiten lassen. Sozialziele erfassen sowohl konkret formulierte Forderungen wie auch zum Teil nicht voll bewußte Bedürfnisse. Es ist weder möglich noch sinnvoll, alle Forderungen von Mitarbeitern in das Zielsystem aufzunehmen, zunehmen, noch führen nach dem Mehrheitsprinzip gewonnene Zielvorstellungen zu einer ausgewogenen Sozialpolitik oder beseitigen innere Widersprüche der Zielsysteme. Auf der obersten Ebene der Sozialzielhierarchie steht die soziale Verantwortung. Soziale Verantwortung bezeichnet die Verantwortung des Unternehmens gegenüber den Beschäftigten. Der Begriff ist gegenüber der gesellschaftlichen Verantwortung (freiwillige Berücksichtigung von gesellschaftlichen Erwartungen) und der Lösung gesellschaftlicher Probleme durch den Betrieb abzugrenzen. Eine Dimension der sozialen Verantwortung ist die Existenzsicherung der Mitarbeiter. Darunter fällt sowohl die materielle Sicherung, also die Sicherung der Arbeitsplätze und des Einkommens, als auch die soziale Sicherung, das heißt die Sicherung gegen Risiken des Arbeitslebens wie Krankheit, Unfall oder Alter. Neben der Existenzsicherung steht die Forderung nach Humanisierung der Arbeit, das heißt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Bedürfnisse und Wünsche des arbeitenden Menschen. Diese allgemeine Forderung läßt sich unserer Meinung nach als soziale Integration und Selbstentfaltung konkretisieren.

Anpassungsziele

Ziel eines Unternehmens ist es, ständig seine Anpassungsfähigkeit zu erhalten. Anpassung selbst ist kein Oberziel, da Anpassungsaktionen nur bei Störungen notwendig werden und Betriebe auch danach streben, auf ihr Umfeld einzuwirken, um ihre externen Bedingungen aktiv zu verändern. Unter Anpassungsfähigkeit verstehen wir das gesamte Aktionspotential eines Unternehmens oder seiner Teilbereiche, das es befähigt, unter wechselnden Bedingungen sowie bei inneren und äußeren Störungen ein vorgegebenes Ziel (Bestandssicherung) zu erreichen und Formal- und Sozialziele zu erfüllen. Mit proaktiver und reaktiver Flexibilität läßtt sich dieses Oberziel schaffen und erhalten. Als Flexibilität wird die Fähigkeit betrieblicher Teilsysteme oder Objektbereiche bezeichnet, bei eingetretenen oder erwarteten Veränderungen über Aktionsspielräume zu verfügen. Proaktive Flexibilität ist die Fähigkeit des Unternehmens, die Umweltbeziehungen aktiv zu gestalten. Reaktive Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit des Unternehmens, auf eingetretene Umweltveränderungen intern zu reagieren. In Unternehmen müssen die Ziele und vor allem die Mittel, die zum Erreichen der Ziele eingesetzt werden, veränderbar sein.

Unternehmenskulturelle Normen
als Handlungsmaximen

Die Beschäftigung mit unternehmenskulturellen Phänomenen ist in Mode gekommen. Es gibt in jüngerer Zeit keinen Beitrag zum Thema Erfolgsfaktoren, der sich nicht direkt oder indirekt mit unternehmenskulturellen Aspekten beschäftigt, wenn nicht sogar Unternehmenskultur als entscheidenden Erfolgsfaktor wertet. Was aber ist Unternehmenskultur? Wer sich mit diesem Begriff befaßt, kann zunächst auf Definitionen und Systematisierungen jener Disziplinen zurückgreifen, die sich traditionell mit Kultur beschäftigen: Kulturanthropologie und -Soziologie. . Zwei wesentliche Punkte werden dabei deutlich: Es gibt grundlegende Normen, die den Kern oder die Basis einer Kultur bestimmen; diese denk- und verhaltensprägenden Normen weisen folgende Merkmale auf (siehe v. Keller 1982, Matenaar 1983): * Sie entwickeln und bewähren sich in einem historischen Prozeß. * Sie werden von Menschen geschaffen und verändert. * Sie sind erlernbar und erfahrbar, insbesondere aufgrund unserer Fähigkeit zur Symbolisierung. * Und sie sind weitgehend akzeptiert und verbindlich: Es gibt Kulturträger, die diese Normen verinnerlichen und auf ihre Einhaltung achten. Unternehmenskulturen zeichnen sich nach diesem Kulturverständnis auch durch tradierte und dabei wandlungsfähige Normen aus, die von Unternehmensmitgliedern erlernt, von Generation zu Generation weitergetragen und bewußt oder unbewußt als typische Denk- und Verhaltensweisen übernommen werden. Sie wirken als eine Brille, durch die Situationen in einer bestimmten Weise gesehen (oder auch übersehen) und interpretiert werden, als Richtschnur für den täglichen Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern wie für betriebsexterne Kontakte. Damit beeinflußt die Unternehmenskultur auf allen Ebenen Handlungs- und Entscheidungsprozesse sowie -ergebnisse. In der Unternehmenskultur kommt zum Ausdruck, warum und wie etwas erreicht werden soll. Sie filtert aus Handlungsalternativen die unternehmenstypische, dem "Stil des Hauses" entsprechende heraus. Wenn sich Unternehmenskulturen durch bestimmte Normen auszeichnen, liegt es nahe, die aktuelle Kultur eines Betriebs durch systematische Beschreibung dieser Normen und ihrer Träger darzustellen (siehe Abbildung 2).

Inhalte

Anzahl, Inhalt und Bedeutung kulturprägender Normen variieren von Unternehmen zu Unternehmen - zusätzlich zu branchenspezifischen und/oder landestypischen Akzenten. Gerade wegen ihrer individuellen Ausprägung wird Unternehmenskultur als "Charakter", als "Seele" des Unternehmens bezeichnet (Kilmann 1984), die "ein unverwechselbares Gepräge verleiht" (Bleicher 1984). Sie ist so einzigartig und unverwechselbar wie der Fingerabdruck eines jeden Menschen (Serpa 1985). Einen generellen Katalog kulturprägender Normen gibt es nicht. Sie lassen sich in eine evaluative beziehungsweise affektive und eine kognitive Komponente unterscheiden. Die Abgrenzung ist jedoch oft schwierig und besitzt kaum praktische Bedeutung. Für die Beschreibung, Analyse und den Vergleich konkreter, aktueller Kultursituationen erscheint eine zweckbezogene Kategorisierung von Inhalten (siehe Schein 1984) sinnvoll und möglich. Wir orientieren uns dabei an potentiell entscheidenden Erfolgsfaktoren und unterscheiden zwischen Normen, die sich auf externe Bereiche beziehen (Staat, Gesellschaft, Kunden), und Normen, die interne Bereiche betreffen (Mitarbeiter, Technologie, Kommunikation). Auf der Basis solcher Inhaltskategorien, denen individuelle Normen zugeordnet werden können, ist ein systematischer Unternehmensoder Zeitvergleich von Kulturen möglich.

Eigenschaften

Unternehmenskulturen können durch formale Eigenschaften näher beschrieben werden. Sie sind auf jede Unternehmenskultur anwendbar. Nach dem derzeitigen Stand werden folgende - teils interdependente - Eigenschaften zur Beschreibung unternehmenskultureller Normen herangezogen (siehe Bleicher 1984): * Differenziertheit, * Eindeutigkeit, * Konflikthaltigkeit, * Intensität, * Anpassungsfähigkeit. Die Differenziertheit ist abhängig von der Anzahl inhaltlich unterschiedlicher Normen, die es in einer Firma gibt, und der Anzahl der angesprochenen Inhaltskategorien. Eindeutigkeit beschreibt, wie verständlich die Normen formuliert sind und wie übereinstimmend sie genannt werden. Konflikthaltigkeit kann als inhaltlicher Widerspruch zwischen kulturellen Normen, als Gegeneinander zwischen kulturellen Normen und der Unternehmensphilosophie, als Widerspruch zu Unternehmenszielen und in Form von destruktiven, negativ gefärbten Normen auftreten. Intensität ist umso größer, je weniger differenziert die Unternehmenskultur ist, je eindeutiger die kulturellen Normen sind und je geringer das Konfliktpotential ist. Anpassungsfähigkeit besteht, wenn Mitarbeiter und Manager in ihrem Denken und Verhalten nicht erstarren. Anpassungsfähigkeit setzt voraus, daß Normen weniger situationsspezifisch formuliert sind und daß sie Änderungen zulassen.

Träger

Unternehmenskulturelle Normen wirken für oder gegen die Ziele eines Unternehmens - vorausgesetzt, eine möglichst große Zahl von Mitgliedern kennt, akzeptiert und verinnerlicht die fundamentalen Normen. Oder anders ausgedrückt: ist (objektiv) und fühlt sich (subjektiv) als Kulturträger. Uns interessieren vor allem dominante Kulturträger, die nicht nur die aktuelle Situation prägen, sondern darüber hinaus Kulturentwicklungen beeinflußen (siehe Sackmann 1983, Bleicher 1984). Sie können einen Kulturwandel initiieren, ihn aber auch über einen längeren Zeitraum verhindern. Häufig werden Firmengründer, Visionäre, Erfinder und Tüftler, die das Unternehmen aufgebaut haben, als herausragende Kulturträger beschrieben (siehe Deal/ Kennedy 1982). Ebenso gelten Manager, die in besonderen Krisenzeiten entscheidende Weichenstellungen vorgenommen, neue Produktprogramme durchgesetzt, Unternehmen saniert haben, als Helden und Vorbilder (siehe zum Beispiel Iacocca 1984). Das Auftreten dominanter Kulturträger (Anzahl, Alter, fachliche Ausrichtung, Position) läßt Rückschlüsse auf kulturbestimmende Normen zu und kann Hinweise auf Möglichkeiten und Richtung eines Kulturwandels geben. Wir gehen davon aus, daß dominante Kulturträger der älteren Generation oder gar historische Persönlichkeiten auf eher starre Kulturen verweisen. Gehören die dominanten Kulturträger ausschließlich dem Topmanagement an und/oder einer speziellen Fachrichtung und repräsentieren damit nur eine Blickrichtung, so ist ebenfalls eine eher starre Kultur zu erwarten. Ein Kulturwandel dagegen wird umso wahrscheinlicher, je weniger dominante Kulturträger der älteren Generation oder gar der Vergangenheit angehören, je weniger dominante Kulturträger eine spezielle fachliche Ausrichtung repräsentieren und je mehr sie über die Hierarchie verteilt sind.

Ziele und Normen
im internationalen Vergleich

Wir haben im vergangenen Jahr den Versuch unternommen, Ziele und kulturelle Normen von Unternehmen zu erfassen, zu beschreiben und zu vergleichen. Hierzu befragten wir Topmanager und Mitarbeiter aus insgesamt 22 Unternehmen in Deutschland und den USA. Darüber hinaus konnten im April/Mai 1986 in Shanghai einige Interviews mit Vertretern chinesischer Betriebe geführt werden. Wir untersuchten in Deutschland 13, in den USA neun Unternehmen. In China war ich in fünf Betrieben. Es handelt sich dabei meist um große oder sehr große Konzerne, insbesondere der Branchen Fahrzeugbau, Chemie und Elektrotechnik. Die Daten in Deutschland und den USA wurden in mehreren Stufen erhoben: In jeder Firma wurde zunächst mit einem Manager des oberen Führungskreises ein persönliches Gespräch über Unternehmensziele und kulturelle Normen geführt. Diese Interviews dauerten zwischen einer und zwei Stunden. Zur Erfassung unternehmenskultureller Phänomene war es notwendig, mehrere Mitglieder mit möglichst unterschiedlicher fachlicher Ausrichtung und aus verschiedenen Hierarchieebenen zum selben Sachverhalt zu befragen. Aus praktischen Gründen war eine umfangreiche Befragung in persönlichen Gesprächen unmöglich. Wir führten deshalb zusätzlich eine Fragebogenaktion durch: Pro Unternehmen wurden bis zu 25 Fragebogen verteilt. Von neun deutschen Unternehmen wurden uns maximal 20, von sechs US-Firmen maximal acht Fragebögen (pro Unternehmen) zurückgeschickt. Durch diese Vorgehensweise konnten wir einen sehr heterogenen Personenkreis ansprechen, also mehrere Generationen, Mitarbeiter mit unterschiedlich langer Betriebszugehörigkeit und Position (wenn auch in Deutschland wegen der Mitbestimmungsproblematik überwiegend nur Führungskräfte der oberen und mittleren Ebenen) und mit unterschiedlicher fachlicher Ausrichtung. In chinesischen Unternehmen fanden persönliche Interviews statt, eine zusätzliche schriftliche Befragung war nicht möglich. Die Interviews waren nur wenig strukturiert, um die Gesprächspartner so wenig wie möglich zu beeinflussen und ihre Antworten vorzuprägen. Insbesondere die Diagnose unternehmenskultureller Normen ist ein komplizierter, sensibler Prozeß: Grundlegende Denkmuster, als selbstverständlich geltende Annahmen, nie in Frage gestellte Vorgehensweisen müssen aufgedeckt und explizit dargestellt werden. Bereits dieser erste Schritt einer Kulturdiagnose kann zu Kontroversen in dem Unternehmen führen: etwa weil schwelende Konflikte beim Namen genannt werden oder offen ausbrechen oder weil frühzeitig Barrieren gegen einen befürchteten Kulturwandel aufgebaut und mit dem "bewährten" Status und den Einflußmöglichkeiten verteidigt werden. Ähnlich konfliktträchtig und (bewußten und unbewußten) subjektiven Manipulationen ausgesetzt ist der Prozeß der Aggregation und Interpretation von Äußerungen und schließlich die Verdichtung zu einer unternehmensspezifischen Kulturkonstellation. Die Möglichkeiten einer statistischen Datenauswertung sind bei dieser Untersuchung naturgemäß sehr begrenzt. Der Auswertungsprozeß durchläuft mehrere Aggregations¬ und Interpretationsschritte. Dafür ist ein detailliertes Diagnoseraster notwendig, so daß zumindest annähernd eine intersubjektiv nachvollziehbare Auswertung erzielt wird. Die nicht zu vermeidende Subjektivität und die fehlende statistische Signifikanz schmälern nach meiner Überzeugung jedoch nicht die Relevanz solcher Untersuchungen. Unsere Ergebnisse können zumindest wichtige Hinweise auf Trends, Unterschiede und Gemeinsamkeiten vermitteln.

Ergebnisse der Untersuchung
in Deutschland und den USA

Zu Beginn der Untersuchung stellten wir uns folgende Fragen: * Welche globalen Unternehmensziele verfolgen deutsche und amerikanische Unternehmen? Sind unterschiedliche Hauptzielrichtungen, unterschiedliche Grundorientierungen erkennbar? * Welche grundlegenden kulturellen Normen gibt es in deutschen beziehungsweise amerikanischen Unternehmen? Unterscheiden sich die Normen inhaltlich von denen amerikanischer Unternehmen? * Gibt es typisch deutsche beziehungsweise typisch amerikanische Merkmale der Unternehmenskultur? Besteht etwa eine besondere Differenziertheit kultureller Normen, eine unterschiedliche Konflikthaltigkeit der Unternehmenskulturen? * Wie sehen deutsche beziehungsweise US-Manager und Mitarbeiter die "Helden", die dominanten Persönlichkeiten ihrer Unternehmenskultur? Gehören diese Helden zum Beispiel einer bestimmten Altersgruppe, einer bestimmten Hierarchieebene an?

Zielkategorien

Alle untersuchten deutschen Unternehmen nennen ökonomische Ziele und/oder Produkt- beziehungsweise Marktziele als Unternehmensziele. Ökonomische Ziele werden als exakt quantifizierbares angestrebtes Ergebnis verstanden. Als Produkt- /Marktziele werden hingegen qualitative Zielkategorien angeführt. Sozialziele werden zwar nicht immer als gleichrangige Ziele gesehen, jedoch mit einer Ausnahme in allen Firmen als wichtige Zielkategorien bezeichnet. Sozialziele werden dabei mit sozialer Verantwortung im Unternehmen gleichgesetzt, häufig aber auch in einem weiteren Sinne als generelle sozial-gesellschaftliche Verpflichtung nach innen und außen verstanden. Anpassungsfähigkeit wird in keinem Fall auf unsere Frage nach den Hauptkategorien des Zielsystems explizit genannt. Streben nach Anpassung kommt vielmehr implizit vor allem in unternehmensspezifischen Produkt-/Marktzielen beziehungsweise Wachstums- oder Entwicklungszielen zum Ausdruck. Hier ist die Theorie also grundsätzlich anderer Auffassung (siehe Hoffmann 1980). Alle US-Unternehmen nennen durchweg ökonomische Ziele ("financial goals") und/oder Produkt-/ Marktziele. Anpassungsfähigkeit wird nicht explizit genannt, sondern in den Produkt- beziehungsweise Marktzielen deutlich. Grundsätzlich kommt der ökonomischen Zielkategorie in amerikanischen Firmen absolute Priorität zu. Sozialziele werden hingegen kaum berücksichtigt. Lediglich in drei Fällen wird eine soziale beziehungsweise gesellschaftliche Verantwortung als Unternehmensaufgabe angesprochen. Symptomatisch für die Zielorientierung US-amerikanischer Unternehmen erscheint die Bemerkung: "Social is to reach economic goals". Der Vergleich der deutschen mit den amerikanischen Antworten macht nach meiner Auffassung folgendes deutlich: * Die Zielorientierung deutscher Unternehmen erscheint differenzierter: Es werden mehr Kategorien angesprochen. * Die Zielrichtung amerikanischer Unternehmen ist vergleichsweise einseitig: ausgeprägte Konzentration auf ökonomische Ziele. * Außerdem erscheinen die untersuchten deutschen Unternehmen insgesamt längerfristig orientiert. Das drückt sich nicht nur darin aus, daß potentiell relevante Interessengruppen stärker berücksichtigt werden: Überleben, Existenzsicherung oder Erhalt des Unternehmens über Generationen werden sogar ausdrücklich als oberster Zweck der Aktivitäten genannt. Solche Äußerungen gab es in den Gesprächen mit US-Managern nicht. Überragende Bedeutung hatte hier vielmehr die kurzfristig-finanzorientierte Sichtweise.

Unternehmenskulturelle Normen

Zwar konnten wir beim Vergleich unternehmenskultureller Normen nur eine begrenzte Zahl von Beschäftigten befragen, doch erscheinen einige Regelmäßigkeiten und Unterschiede bemerkenswert. Inhalte. Eine Inhaltsanalyse und Aggregation der einzelnen Aussagen in den deutschen Unternehmen zeigt eine eher differenzierte, nicht aber heterogene Wertbasis: Für alle Unternehmen gilt, daß relativ viele Normen vorgetragen wurden. In allen untersuchten deutschen Unternehmen spielen Teamgeist, kooperativer, delegierender Führungsstil mit gegenseitiger Achtung, Kunden- und Marktorientierung sowie hohes Qualitätsbewußtsein eine bedeutende Rolle, in fast allen Loyalität und Tradition. Weitere Schwerpunkte unternehmenskultureller Prägung sind: soziale Verantwortung, soziale Verträglichkeit, Seriosität, Vertrauenswürdigkeit, Leistung. Daneben gibt es eine große Zahl weiterer Normen, die ebenso oder in ähnlicher Ausprägung in den US- Unternehmen genannt wurden, etwa Wirtschaftlichkeit, Solidarität, Vorsicht, Sicherheit. Typisch deutsch erscheinen hingegen eine ganze Reihe negativ gefärbter Normen, etwa Unbeweglichkeit, mangelnde Identifikationsmöglichkeit, Datengläubigkeit, Reserviertheit gegenüber Mehrleistung, bürokratisches Denken.

Die Aussagen in den US-Unternehmen verweisen auf einen eher undifferenzierten Normenkatalog, aber auf ein insgesamt sehr breites, heterogenes Spektrum von typischen Verhaltensmustern. Inhaltlich lassen sich nur zwei oder drei Schwerpunkte bestimmen: Mitarbeiterorientierung (häufig im Sinne einer paternalistischen, hierarchisch-autoritären Einstellung), Ehrlichkeit, Integrität, Fairness, Offenheit sowie - etwas weniger häufig - Progressivität und der Versuch, etwas zu ändern. Normen, die nur in US-amerikanischen Unternehmen als grundlegend und verhaltensprägend angesehen werden, sind: Geld verdienen; Ausbildung gilt mehr als Erfahrung. Im Vergleich Deutschland - USA zeigen sich quantitativ wie qualitativ unterschiedliche Trends: * In Deutschland wurden jeweils sieben bis 14 grundlegende Normen angesprochen, so daß sich im Durchschnitt zehn kulturprägende Normen pro Unternehmen herauskristallisieren. In den USA waren es jeweils zwischen drei und sieben, im Durchschnitt sechs kulturprägende Normen pro Unternehmen, also deutlich weniger. Dieser quantitative Unterschied resultiert wie die Unterschiede in der Zielorientierung aus anders differenzierten Werten deutscher und amerikanischer Firmen. * Die genannten Normen scheinen zunächst qualitativ so unterschiedlich und individuell wie unsere zahlreichen Interviewpartner selbst. Die Summe der Einzelaussagen ergibt jedoch gemeinsame Kategorien, an denen sich "typisch" deutsche beziehungsweise amerikanische Wertfärbungen erkennen lassen: Grundlegende Verhaltensregeln sind in Deutschland Teamgeist, Kooperation, Zusammenspiel, gegenseitige Achtung, in den USA offene Kommunikation, unternehmerisches Handeln und Denken, Betonung eines positiven Klimas. Positive Einstellung zum Unternehmen wird in Deutschland vor allem beschrieben als Loyalität und Traditionsbewußtsein, Identifikation mit dem Unternehmen, in den USA als Stolz auf den Erfolg der Firma. Ebenso verschieden wird die Dauer der Betriebszugehörigkeit beurteilt: In deutschen Unternehmen werden Kontinuität und Langfristigkeit als Werte betrachtet und akzeptiert. In den US-Betrieben ist eine typisch kurzfristige Orientierung kulturprägend. Eigenschaften. Die aktuelle Kultursituation der untersuchten Firmen läßt sich nach unserer Auffassung durch wenige Kultureigenschaften charakterisieren: Differenziertheit, Eindeutigkeit, Konflikthaltigkeit, Intensität und Anpassungsfähigkeit. Unternehmenskulturen in der Stichprobe deutscher Unternehmen sind tendenziell eher sehr differenziert. Es existieren jeweils mehrere unterschiedliche Normen und jeweils mehrere inhaltliche Schwerpunkte. Sie sind eindeutiger Handlungsanweisungen oder starke Glaubenssätze, auch wenn das nicht immer formuliert wird. Außerdem erscheinen sie "noch" relativ harmonisch: Unterschiedliche Interviewpartner in einem Betrieb äußern sich weitgehend ähnlich über Wertvorstellungen und typische Verhaltensweisen, es gibt wenig destruktive Normen, und es besteht eine gewisse Harmonie zwischen Zielen und Kultur. Nach unseren Ergebnissen handelt es sich bei den deutschen Unternehmen zum Teil um ausgeprägt starke Kulturen, die zu Anpassungen (Kulturwandel) fähig erscheinen. Die einbezogenen US-Unternehmen unterscheiden sich nicht wesentlich in bezug auf Eindeutigkeit, Intensität und Anpassungspotential. Bemerkenswert erscheint jedoch die Tendenz zu eher undifferenzierten Kulturen mit weniger grundlegenden Normen und inhaltlichen Schwerpunkten. Die Unterschiede in unternehmenskulturellen Normen und konflikthaltige Äußerungen sind auffallend, wenn die einzelnen Interviewpartner im Detail über Einstellungen oder Verhaltensweisen im Betrieb berichten. Träger. Die Meinungen der Interviewpartner über die "Helden" ihres Unternehmens gehen in Deutschland und den USA nur wenig auseinander: Man ist sich weitgehend darüber einig, daß nur eine kleine Zahl besonderer Persönlichkeiten Einfluß auf die Wertvorstellungen, das Denken und Handeln anderer nimmt. In den untersuchten deutschen und amerikanischen Firmen werden diese Kulturträger nur selten als Vertreter einer speziellen Fachrichtung (Techniker oder Verkaufsexperten) identifiziert. Große Übereinstimmung besteht über den dominierenden Kultureinfluß des Managements, insbesondere des Topmanagements. Der Einfluß unterer Ebenen auf aktuelle Normen wird als äußerst gering eingeschätzt. Unterschiedliche Urteile fällen die Interviewpartner auch über das Alter der "Helden": In Deutschland wird die ältere Generation relativ häufig als Schlüsselfigur angesehen. In den USA stammen die dominierenden Kulturträger aus verschiedenen Altersgruppen.

Literatur

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Friedrich Hoffmann
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