Zur Ausgabe
Artikel 4 / 23
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Expertenpanel Unternehmen öffnen sich

Eine exklusive Studie verrät, welche Managementwerkzeuge derzeit besonders gefragt sind und wie Führungskräfte die wirtschaftliche Lage einschätzen.
aus Harvard Business manager 7/2011

Was Hammer, Schraubendreher und Säge für den Handwerker, sind Benchmarking, Reengineering und strategische Planung für den Manager: Werkzeuge, mit deren Hilfe er etwas im Unternehmen aufbauen oder reparieren will. Seit 1993 ermittelt Darrell Rigby, Partner im Bostoner Büro der Unternehmensberatung Bain & Company, welche Instrumente bei Führungskräften auf der ganzen Welt besonders gefragt sind und wie die Stimmungslage in den Unternehmen ist. Jetzt hat er gemeinsam mit seiner Kollegin Barbara Bilodeau eine aktuelle Untersuchung vorgelegt, an der insgesamt 1230 Manager aus verschiedensten Ländern, Branchen und Unternehmen teilgenommen haben.

Dabei zeigt sich: Die Manager sind nach dem Stimmungstief durch die Wirtschaftskrise im Jahr 2009, als die vorherige Studie erschien, jetzt wieder optimistischer. Doch noch immer nutzen sie Managementinstrumente recht zurückhaltend. Im vergangenen Jahr (dem Befragungszeitraum) waren es gerade einmal durchschnittlich zehn verschiedene Werkzeuge pro Unternehmen - das ist der niedrigste bisher von Rigby und Bilodeau gemessene Wert. Die Autoren erklären dies nicht mit einer wachsenden Skepsis gegenüber den Methoden, sondern mit dem Konjunktureinbruch: "Der Einsatz von Managementinstrumenten steigt und fällt mit der wirtschaftlichen Lage." In Krisenzeiten sparten die Führungskräfte überall, auch bei den Budgets etwa für Wissensmanagement oder Kundensegmentierung, um nur einige der 25 untersuchten Methoden zu nennen. Das gelte vor allem für kleine Firmen, bei denen die Zahl der eingesetzten Instrumente besonders stark zurückgegangen sei; bei mittleren und größeren Unternehmen stagniere sie dagegen.

Die Folgen der Wirtschaftskrise sind auch noch an andere Stelle spürbar. 64 Prozent der Befragten sagen, dass das Verhalten der Konsumenten für mindestens drei weitere Jahre durch den Einbruch der Konjunktur beeinflusst sein wird. Genauso viele meinen, dass die staatliche Regulierung zunehmen wird. Und eine weitere mögliche Lehre aus der Krise: 68 Prozent geben an, sich um Kunden und Mitarbeiter zu kümmern sollte wichtiger sein als sich um die Investoren zu bemühen; 2002, nach dem Platzen der Internetblase, lag dieser Wert bei nur 59 Prozent.

Bewährtes beliebt

Gefragt waren im vergangenen Jahr erprobte Methoden wie Benchmarking, Strategische Planung und Leitbildentwicklung, die seit Jahren die Hitliste der meistgenutzten Instrumente anführen (siehe Tabelle links). Folgerichtig sind die befragten Manager mit ihnen auch sehr zufrieden - allerdings mit leichten Abstrichen beim Benchmarking.

Besonders unzufrieden sind sie dagegen mit Methoden wie Downsizing (Programme zur Kostenkürzung insbesondere durch Personalabbau), Wissensmanagement, Shared Service Centers (dabei werden Funktionsbereiche wie Personalabteilung oder Buchhaltung unternehmensweit zusammengelegt, um Ausgaben zu reduzieren), Outsourcing und Social-Media-Programmen (also die Nutzung von Facebook, Twitter und Co., um Kontakte zu Kunden, Mitarbeitern und anderen Gruppen zu pflegen). Bei Outsourcing und Downsizing ist die Unzufriedenheit gegenüber der vorherigen Untersuchung sogar noch weiter gestiegen.

Ein Grund für diese schlechten Werte mag die Erkenntnis der befragten Manager sein, dass ihnen derzeit die nötigen Ressourcen fehlen, um vom aktuell spürbaren Aufschwung zu profitieren. "Es ist für zwei Drittel der Unternehmen schwierig, ihre Position schneller als die Wettbewerber zu verbessern", haben Rigby und Bilodeau beobachtet.

Mehr Optimismus

Insgesamt ist die Grundhaltung der Manager mittlerweile wieder positiv. Sie sind deutlich weniger als bei der letzten Befragung darum besorgt, ihre Gewinnziele zu erreichen, mehr Top-manager scheinen bereit, für steigende Umsätze höhere Risiken einzugehen, und Wachstum - auch im Ausland - hat für sie die größte Priorität.

Diese Orientierung spiegelt sich auch in den Plänen der Manager wider, welche Managementinstrumente sie künftig stärker einsetzen wollen. Ganz oben auf der Liste steht Open Innovation, also der Versuch, das Know-how von Kunden, Zulieferern und anderen Externen zu nutzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Szenarioplanung (Platz 2) soll dabei helfen, die eigenen Strategien zu optimieren und auf mögliche Krisen vorbereitet zu sein. Methoden zur Preisoptimierung (Platz 3) ermöglichen, die Gewinne zu erhöhen.

Ganz oder gar nicht

Beim Einsatz dieser und aller anderen Managementmethoden haben Rigby und Bilodeau eine wichtige Beobachtung gemacht. Setzen Führungskräfte sie nur in kleinem Maßstab ein, um sie erst einmal zu testen, so sind sie fast immer mit den Ergebnissen unzufrieden. Besonders auffällig ist dieser Unterschied bei Open Innovation. In größerem Stil genutzt, erreicht die Zufriedenheit mit dieser Methode den dritthöchsten gemessenen Wert; bei nur begrenztem Einsatz ist es der drittniedrigste Wert.

Der Rat von Rigby und Bilodeau: Genau zu prüfen, ob sich ein größeres Investment in eine Methode lohnt - und sonst die Finger davon zu lassen.

Service

Literatur

Darrell Rigby, Barbara Bilodeau: Management Tools & Trends 2011, zu beziehen über Bain & Company.

Kontakt

darrell.rigby@bain.com

Nachdruck

Nummer 201107012, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

Lothar Kuhn

ist Redakteur des Harvard Business Managers.

Die Tabelle zeigt, welche Methoden die Befragten 2010 eingesetzt haben und wie zufrieden sie mit ihnen auf einer Skala von 1 bis 5 waren. Grüne Werte liegen signifikant über dem Durchschnitt (39 Prozent bei Nutzung; 3,87 bei Zufriedenheit), rote darunter.

Zur Ausgabe
Artikel 4 / 23
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel