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Prognosen Undenkbares Denken

Die Szenariotechnik ist ein bewährtes Instrument. Kleine Fehler können jedoch die Qualität der Aussagen stark verzerren. Eine Analyse vergangener Projekte ergab sieben Regeln, die den Blick nach vorn verbessern.
aus Harvard Business manager 10/2010

Werden die Käufer von Möbeln in 20 Jahren nur noch per Internet bestellen? Wird es neue Softwareplattformen für das Marketing und den Kundendienst von Möbelhäusern geben? Werden die klassischen Mitnehmmärkte wie Ikea dadurch Wettbewerbsanteile verlieren? Eröffnet sich für die überwiegend mittelständischen Möbelhersteller ein direkter Marktzugang? Antworten auf diese Fragen können über das Wohl und Wehe eines Unternehmens in der Möbelbranche entscheiden.

Nicht immer muss sich ein Zukunftsbild ausschließlich auf eine Branche beziehen, wie das beim Eingangsbeispiel Möbelwirtschaft der Fall ist. Auch Szenarien, die sich auf Geschäftsfelder beziehen, sind möglich: Nehmen wir das Beispiel Officemanagement. Hierzu stellten wir uns die Frage, welchen Einfluss elektronische Archivierungssysteme auf das Büro von morgen haben werden.

Oder denken Sie an Szenarien, die sich auf Technologien beziehen. Ein Beispiel sind sogenannte Molded Interconnect Devices (MID), elektronische Schaltungen, die auf spritzgegossenen Kunststoffteilen aufgebracht sind. Seinerzeit verhinderten Barrieren wie mangelhafte Design-Tools, zu hohe Herstellungskosten und fehlende Referenzen die Ausbreitung dieser Technologie. Uns interessierte, welche Entwicklung diese attraktive Technologie nehmen könnte und wie sich die Wertschöpfungsketten für Produkte verändern, die Mechanik und Elektronik integrieren.

Szenarien unterstützen Manager bei der schwierigen Aufgabe, die Zukunft etwas greifbarer zu machen. Aus diesem Grund verwenden inzwischen viele Unternehmen Szenarien für ihre Strategieplanung.

Bei einem von uns untersuchten Logistikdienstleister lief das Herzstück der Planung, die Szenariotechnik, folgendermaßen ab (siehe auch den Kasten auf Seite 30): Aus wichtigen Einflussbereichen, dazu gehört das ökonomische Umfeld, definierten wir relevante Schlüsselfaktoren für jedes Szenario. Für den Einflussbereich Ökonomie etwa den Aspekt "Globalisierung". Welchen Einfluss würde die Globalisierung auf die Logistikbranche haben? Denkbare Ausprägungen für die Zukunft sind die gegensätzlichen Entwicklungen zu einem "Handel ohne Grenzen" oder der "Entstehung neuer Handelsblöcke". Die paarweise Bewertung der Konsistenz von Ausprägungen verschiedener Schlüsselfaktoren führt zu Szenarien.

Nehmen wir als Beispiel "Entstehung neuer Handelsblöcke" und "Kostennachteile" als Ausprägungen des zweiten Schlüsselfaktors "Produktionsstandort Deutschland", so ist hier die Bewertung "konsistent" angebracht, weil es sehr wahrscheinlich ist, dass diese beiden Ausprägungen gemeinsam in einem in sich schlüssigen Szenario auftreten.

Am Ende spiegeln Szenarien die Wirklichkeit wider oder eben nicht. Im hektischen Unternehmensalltag fragt kaum jemand noch einmal genauer, wie sie zustande gekommen sind. Ohne eine Rückschau lässt sich die Qualität des Prognoseprozesses jedoch nicht verbessern.

KRITISCHE RÜCKSCHAU

Das Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn hat dieses Instrument maßgeblich mitentwickelt und wendet es seit Jahren an.

Wir wagten noch einmal einen Blick auf die Szenarien, die wir von Mitte der 90er Jahre bis Anfang des neuen Jahrtausends erstellt hatten. Wir wählten 19 aus und überprüften, inwieweit die damals als sehr wahrscheinlich eingestuften Szenarien (sogenannte Referenzszenarien) heute der Wirklichkeit entsprechen.

Das Ergebnis unserer retrospektiven Betrachtung: Zwölf Referenzszenarien sind Realität geworden. Das ist erfreulich. Es bedeutet, dass wir damals offenbar die richtigen Faktoren und die richtigen Ausprägungen berücksichtigt haben. Allerdings bedeutet das auch, dass es auf dem Weg zur Realität keine wesentlichen Änderungen gegeben hat, weil dies jeweils das seinerzeit als wahrscheinlich bewertete Szenario ist.

In vier Fällen sind andere Realitäten eingetreten als in unserem Referenz-szenario angenommen. Allerdings solche, die sich unter den von uns entwickelten Zukunftsbildern befanden. Wir hatten also Zukunftsbilder ersonnen, die in sich sehr schlüssig waren, aber kaum etwas deutete damals darauf hin, dass sie eintreten würden.

Zu sehr ließen wir uns seinerzeit von den gängigen Einschätzungen leiten, was dazu führte, ein falsches Referenzszenario auszuwählen. Das galt beispielsweise für den Einfluss der elektronischen Marktplätze auf den Vertrieb von Möbeln, der völlig überbewertet wurde. Das Entscheidende ist, dass die Strategen im Unternehmen in so einem Fall die durch die Szenarien gegebenen Prämissen regelmäßig überprüfen und rechtzeitig erkennen, dass ein anderes Zukunftsszenario Wirklichkeit wird. Sie müssen rechtzeitig mit einer Anpassung der Strategie reagieren.

AUS FEHLERN LERNEN

Interessant ist für uns vor allem das letzte Ergebnis. In drei Fällen hat unsere Prognose versagt. Keines der entwickelten Zukunftsszenarien war eingetreten. Woran lag das? Beim näheren Hinsehen fielen uns zwei Fehler auf.

FEHLENDE VORSTELLUNGSKRAFT. Bei einigen Schlüsselfaktoren hatten wir Entwicklungen, die später eingetreten sind, schlicht nicht in Erwägung gezogen. Vielleicht hatten wir zu wenig Fantasie beim Entwickeln der Projektionen. Sicher konnten wir aber auch einschneidende Ereignisse nicht voraussehen. Die Finanzkrise etwa hat viele Branchen und Geschäftsfelder beeinflusst, dennoch hielten wir sie vor zehn Jahren nicht für denkbar. Manchmal vollzieht sich eine Veränderung der Umwelt auch schneller als gedacht: Im Falle eines Energieversorgers hatten wir Veränderungen wie die Einspeisung dezentral erzeugter Energie erst für 2020 erwartet. Sie vollzogen sich aber im Zeitraffer, fast doppelt so schnell, sodass die strategische Planung des Energieversorgers schon bald Makulatur wurde.

MANGELNDE KONSISTENZ. Bei 20 Schlüsselfaktoren mit jeweils drei Ausprägungen ist die Konsistenz von rund 1500 Ausprägungspaaren zu bewerten. Eine Mammutaufgabe, bei der sich Fehler einschleichen. Leicht bewertet man Projektionen verschiedener Schlüsselfaktoren als konsistent, die eigentlich inkonsistent sind. Ein Beispiel ist der Schlüsselfaktor "Entwicklung der Branchenstruktur" (Projektionen: "Konzentration", "mittelständische Einzelkämpfer" und "Unternehmensverbünde").

Als die Bewertenden diese mit der "Entwicklung des Leistungsangebots" (Projektionen: "Konzentration auf das Kerngeschäft", "Vorwärtsintegration", "Generalunternehmer") zusammenführten, schufen sie ein inkonsistentes Szenario: Sie hatten eine Konzentration der Anbieter mit der Konzentration auf das Kerngeschäft als konsistent bewertet. Das ist in der Realität kaum denkbar: Reduziert sich die Zahl der Anbieter in einer Branche (etwa durch Zusammenschlüsse), werden die verbleibenden Unternehmen ihr Angebot eher verbreitern als (auf das Kerngeschäft) beschränken.

KÜNFTIG BESSER PLANEN

Mithilfe dieser Analyse und unserer langjährigen Erfahrung mit der Szenariotechnik leiteten wir sieben Regeln ab, die wir im Folgenden vorstellen:

1. TWENTY IS PLENTY Wie alle Planungsinstrumente dienen Szenarien dazu, Komplexität zu reduzieren. Die Anwender sollen sich die wichtigsten Aspekte vorstellen und merken können. Schlüsselfaktoren sind wesentliche Aspekte eines Szenarioprojekts. Entscheidend ist es deshalb, die Zahl der Schlüsselfaktoren nicht ausufern zu lassen. Beschränken Sie sich auf nicht mehr als 20 Faktoren.

2. FOKUSSIEREN SIE DAS PROBLEM Stellen Sie sicher, dass Sie nicht zu viel Energie auf die Analyse globaler mak-roökonomischer Umfeldbedingungen verwenden. Mehr als die Hälfte der Faktoren sollte unmittelbar mit der Branche, der Technologie oder dem Geschäftsfeld zu tun haben. Diese sollten Sie so präzise wie möglich beschreiben.

3. DENKEN SIE DAS UNDENKBARE Es ist schwierig, die Bahnen des gewohnten Denkens zu verlassen. Manager neigen dazu, das bereits Erlebte fortschreiben zu wollen. Daher ist es außerordentlich wichtig, Querdenker und Impulsgeber am Prozess zu beteiligen. Wir haben diese - wenn auch seltene Spezies - stets im Unternehmen gefunden. Allerdings überwiegen die fantasielosen Zeitgenossen, die sich in der Gegenwart gut eingerichtet haben und kaum kühne Projektionen liefern. Meiden Sie diese, sie sind der Tod eines jeden Szenarioprojektes.

4. HÄNDE WEG VON PROPHETEN Sie benötigen belastbare Expertise, wenn es um neue Technologien oder Anwendungsfelder geht. Achten Sie bei den Mitgliedern Ihres Szenarioteams darauf, dass diese den Zukunftsraum differenziert betrachten und nicht einfach Modeprognosen der jeweiligen Community äußern, wie das häufig bei Delphi-Befragungen zu beobachten ist. Beispiele für solche Fehleinschätzungen waren Computer Integrated Manufacturing (kurz CIM) und E-Business in den 90ern. Eine differenzierte, wohlfundierte Vorausschau bringt neue Perspektiven hervor, die belastbar sind.

5. GRENZEN SIE PROJEKTIONEN AB Wenn Sie für die einzelnen Schlüsselfaktoren Projektionen entwerfen, werden Sie feststellen, dass sehr viele ähnliche dabei herauskommen. Prüfen Sie diese noch einmal kritisch. Achten Sie auf Trennschärfe, eliminieren Sie Überschneidungen. Wählen Sie nur die aus, die wirklich charakteristische Zukunftsentwicklungen widerspiegeln.

6. BEWERTEN SIE DREIFACH Die Konsistenz der Projektionen zu prüfen ist eine Fleißarbeit, die viel Konzentration erfordert. Bitten Sie immer zwei Personen, die Bewertungen unabhängig voneinander vorzunehmen. In einem weiteren Durchgang sollten Sie noch einmal alle Stellen prüfen, bei denen sich die beiden Bewerter nicht einig waren.

7. FORMULIEREN SIE SORGFÄLTIG Zu guter Letzt noch ein Tipp zur sprachlichen Gestaltung. Er ist wichtig, weil die Leidenschaft der Beteiligten gewöhnlich nicht das Verfassen verständlicher Prosa ist. Die Texte in den Szenarien sollten prägnant, allgemein verständlich und lebendig geschrieben sein. Bringen Sie die Kernbotschaften in Hauptsätzen; vermeiden Sie eingeschobene Nebensätze, und protzen Sie nicht mit Ihrer spezifischen Fachsprache. So kommt es nicht zu Missverständnissen und unterschiedlichen Interpretationen.

FAZIT

Das Ergebnis einer Szenarioanalyse hilft, künftige Entwicklungen zu erahnen und in die strategische Planung einzubeziehen. Darüber hinaus helfen unsere Empfehlungen dabei, den Prozess selbst zu verbessern und außerdem zu verlässlicheren Prognosen zu gelangen.

JÜRGEN GAUSEMEIER

ist Professor für Produktentstehung am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn und Mitglied des Wissenschaftsrats.

JÜRGEN GAUSEMEIER
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