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Nachhaltigkeit Umweltschutz - ohne Geld keine Moral?

NACHHALTIGKEIT: Ökologen argumentieren, ihre Vorschläge seien ökonomisch sinnvoll - doch so einfach ist es nicht.
aus Harvard Business manager 6/2002

Mit dem Sundeck-Restaurant auf dem Aspen Mountain hat die Aspen Skiing Company (ASC) eines der ersten zertifizierten Öko-Gebäude in den Vereinigten Staaten gebaut. Kurz nach seiner Fertigstellung beantwortete ich gemeinsam mit unserem Vorstandsvorsitzenden Pat O''Donnell bei einer Pressekonferenz Fragen. Ich blieb dabei dem Credo der Öko-Baubranche treu, wonach ökologisch verantwortungsbewusstes nachhaltiges Bauen auch ökonomisch sinnvoll ist. Ich teilte den versammelten Reportern daher mit: "Viele der umweltverträglichen Elemente in diesem Gebäude haben keine zusätzlichen Kosten verursacht, aber die Qualität des Baus verbessert. Andere Maßnahmen waren teurer, amortisieren sich jedoch rasch. Eine ökologische Bauweise ist eine kluge Investition, denn Sie erhalten - praktisch ohne Mehrkosten - ein besseres Produkt, das für Gesundheit und Finanzen langfristig von Nutzen ist."

Pats Antwort lautete ganz anders: "Wir haben es gemacht, weil es das einzig Richtige war", sagte er. "Es hat uns hunderttausende von Dollar mehr gekostet, aber das Management und die Eigentümer waren sich darin einig. Dies entspricht unseren Leitlinien und gehört zu unserem auf Werten begründeten Wirtschaften."

Was Pat sagte, erschreckte mich - stand es doch in völligem Gegensatz zu dem in der Umweltbewegung existierenden Dogma; außerdem argumentierte er damit ethisch und nicht ökonomisch, wie es eigentlich meiner - zumindest öffentlich zum Ausdruck gebrachten - Überzeugung entsprach. Zusätzliche Kosten zu erwähnen, so fürchtete ich, könnte der Öko-Bewegung schaden.

Das Schlimmste aber war: Pat hatte Recht.

Das richtige Argument

ASC ist in Sachen Ökologie ein Vorreiter. Eines haben wir dabei gelernt: Ohne einen moralischen Auftrag können Sie in diesem Bereich keine führende Rolle übernehmen. Warum? Weil die meisten Manager in der realen Welt nur dann ökologisch handeln, wenn sie sich davon Profit versprechen. Doch nicht jede Maßnahme zu Gunsten der Umwelt ist profitabel.

Wäre Nachhaltigkeit einfach und billig zu erzielen, würden die meisten Unternehmen inzwischen so handeln. Das Problem: Ökologisches Wirtschaften ist grundsätzlich nicht einfach und oft teuer. Nicht immer gibt es eine Kapitalrendite (ungeachtet dessen, was die meisten Berater behaupten). Wenn es eine gibt, mag sie sich so spät einstellen, dass sie für viele Firmenchefs nicht akzeptabel ist. Zudem sind Aktiengesellschaften per definitionem einzig auf Profite und Aktionärsgewinne fixiert. Umweltverträgliche Bestrebungen, die kurzfristig zu Lasten des Unternehmenswerts gehen (und das tun sie alle), scheitern daher oftmals bereits im Anfangsstadium. Um weiterhin ethisch begründete Entscheidungen treffen zu können, sind viele im Bereich Nachhaltigkeit führende Firmen Privatunternehmen geblieben. So zum Beispiel Patagonia, ein Anbieter von Freizeitkleidung. Oder sie sind, wie Levi-Strauss, zu einem solchen Status zurückgekehrt.

Als ich bei ASC anfing, brachte ich für ein Umweltprojekt ein rein wirtschaftliches Argument vor. Auch wenn es sich um ein bescheidenes Vorhaben handelte, sind die Prinzipien, um die es hier ging, für einen Autohersteller mit Milliardenumsätzen genauso relevant wie für einen Skiort. Ich schlug vor, die Beleuchtung in einer Hotelgarage zu modernisieren, was den Stromverbrauch um 65 Prozent gesenkt hätte. Obgleich eine Kapitalrendite von 60 Prozent zu erwarten war, reichte das Versprechen einer Rendite allein nicht aus, um das Projekt voranzubringen.

Zwei Hindernisse tauchten auf: Das erste betraf die Art zu denken. Die meisten Geschäftsleute sind es gewohnt, Geld zu verdienen, indem sie etwas tun, nicht, indem sie sparen. Wenn ein Hotel 100 000 Dollar investieren kann, geben die Manager die Summe lieber für moderne italienische Möbel, Betten oder Vorhänge aus - Verbesserungen, die sofort erlauben, den Zimmerpreis zu erhöhen - als für eine effiziente Energienutzung. Das zweite Hindernis war Skepsis. Die Manager glaubten einfach nicht, dass die Modernisierung Geld sparen würde. Obwohl ich mein Bestes gab, legte das Management das Projekt auf Eis und verschob es von 1996 an regelmäßig.

Wenn wirtschaftliche Argumente nicht wirkten, was konnte ich dann tun? Ich brauchte ein anderes Zugmittel - schließlich erklärte ich einfach, die Modernisierung würde unsere Unternehmenswerte glaubwürdiger machen.

Das war zu Beginn der ökologischen Entwicklung von ASC. In den folgenden Jahren gewann die Umweltethik zunehmend an Einfluss. 2001 modernisierten wir schließlich erfolgreich die Hotelgarage, mit dem Geld einer ortsansässigen gemeinnützigen Organisation, die Energieeinspa- rungen unterstützt, und mit Rückendeckung von Pat. Wo das Argument der Wirtschaftlichkeit versagte, gab die Verpflichtung von ASC und der gemeinnützigen Organisation, "das Richtige zu tun", den Ausschlag.

Frischer Wind

In größerem Maßstab veranschaulicht Toyotas Erfahrung mit ökologisch erzeugter Energie, dass einige der wichtigsten Umweltschutzmaßnahmen keine Rendite abwerfen. Die Energienutzung hat bei den meisten Unternehmen die größten Auswirkungen auf die Umwelt. Deshalb ist die Nutzung von Windenergie eines der deutlichsten Zeichen, mit denen ein Unternehmen seine Verpflichtung gegenüber der Umwelt beweisen kann. Wirtschaftlich aber ist das nicht zu begründen - die Kosten sind einfach höher, wie Toyota sehr wohl weiß.

Im Herbst 2000 unterzeichnete der US-Vertrieb des japanischen Autokonzerns einen der umfangreichsten Verträge zum Kauf umweltfreundlich erzeugter Energie in Kalifornien. Toyota erklärte sich damit einverstanden, jährlich 40 Millionen Kilowattstunden Strom von Green Mountain Energy zu erwerben. Das Unternehmen erzeugt Energie aus Wind, Wasser, Sonne und anderen erneuerbaren Quellen. Ausschlaggebend für Toyotas Entscheidung war sein offensives Engagement für ein ökologisch verträgliches Wirtschaften.

Fazit: Ohne ein Mandat, das ethisch und nicht ökonomisch begründet ist, gibt es kein nachhaltiges Wirtschaften in einem Unternehmen. Aristoteles fragte: "Was heißt es, ein moralisches Leben zu führen?" Bevor Unternehmen auch nur annähernd umweltverträglich handeln, ist es notwendig, diese Frage aus dem Klassenzimmer in die Vorstandsetage zu bringen. n

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STICHWORT

Nachhaltigkeit ist einer der Managementbegriffe, den viele gern - am liebsten noch als englisches Sustainability - im Munde führen, ohne genau zu wissen, was er eigentlich bedeutet. Das deutsche Wort wurde vor knapp 300 Jahren in der Forstwirtschaft geprägt. Dort steht Nachhaltigkeit für eine Wirtschaftsweise, bei der die Besitzer dem Wald nicht mehr Holz entnehmen, als nachwächst. In den 70er Jahren führte der Club of Rome das Schlagwort dann in die Öko-Debatte ein.

Seinen Durchbruch erlebte es mit dem 1987 veröffentlichten Brundtland-Report der UN, benannt nach der ehemaligen Ministerpräsidentin Norwegens, Gro Harlem Brundtland. Die Autoren definierten nachhaltiges Wirtschaften als Versuch, die Bedürfnisse heutiger Generationen zu befriedigen, ohne dies künftigen zu verbauen. Der Umweltgipfel in Rio de Janeiro 1992 erweiterte den Begriff um das Thema soziale Verantwortung. Anschließend begann der Siegeszug der Sustainability: Immer mehr Firmen nehmen heute für sich in Anspruch, nachhaltig zu arbeiten. Laut den Wirtschaftsprüfern von KPMG publiziert mittlerweile rund die Hälfte der 250 weltweit größten Konzerne Nachhaltigkeitsberichte. Anbieter wie Dow Jones oder FTSE haben Indizes aufgelegt mit Börsenunternehmen, die nach ihrer Einschätzung ökonomisch, ökologisch und sozial vorbildlich sind, und Banken verkaufen Anlegern Nachhaltigkeitsfonds.

Kuhn, Lothar

© 2002 Harvard Businessmanager

Auden Schendler
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