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Rhetorik Überzeugen wie ein Präsident

RHETORIK: David Gergen, ausgewiesener Kenner des Weißen Hauses in Washington, beschreibt, wie Führungskräfte in Politik und Wirtschaft ihre Anhänger auf sich einschwören und welche Fehler sie dabei machen können.
aus Harvard Business manager 4/2003

In Ihrem Buch "Eyewitness to Power" argumentieren Sie, es gehöre mehr als Ehrlichkeit und Integrität dazu, um das Vertrauen der Menschen zu gewinnen. Gerald Ford und Jimmy Carter haben das am eigenen Leib erfahren. Wie bauen Führungspersönlichkeiten Vertrauen auf?

GERGEN Vertrauen ist die Währung des Staatswesens. Das ist eine alte Redensart, aber sie ist für Regierungschefs heute noch wichtiger als früher. Menschen sind heutzutage weniger gewillt, sich Autoritäten zu unterwerfen, als sie es vor 50 Jahren waren. Teils, weil sie eine bessere Bildung haben, teils weil sie in so vielen Bereichen belogen und manipuliert worden sind - man denke nur an die Politik, die Geschäftswelt und die Religion. Daher können Staatschefs heute nicht davon ausgehen, dass sie das Vertrauen des Volkes von Anfang an genießen. Das Gegenteil ist oft der Fall. Erst müssen sie das Vertrauen der Leute gewinnen. Dann können sie sie mobilisieren.

Die persönliche Integrität ist offensichtlich die Grundlage. Wenige Dinge können den Ruf eines Staatsoberhauptes dauerhafter schädigen als der Vorwurf, ein Lügner zu sein. Das erfuhr Präsident Nixon und zu einem geringeren Grad auch Präsident Clinton. Es gibt aber auch Beispiele in der Politik und in anderen Bereichen, wo ehrliche Chefs erstaunlich wenig erreichten. Jimmy Carter benahm sich wie ein Heiliger, aber er war kein guter Präsident, weil ihm die Öffentlichkeit nicht zutraute, dass er seinen Aufgaben gewachsen war. Um Vertrauen zu einem Präsidenten zu haben, müssen die Menschen auch an seine Kompetenz und Standfestigkeit glauben. Aus diesem Grund ist es so wichtig, beides zu vereinen - Charakter und Leistungsvermögen. Beides ist notwendig, um das Vertrauen des Volkes zu gewinnen.

Welche Eigenschaften machen die fähigsten Chefs überzeugend?

GERGEN Wir glauben, Überzeugungskraft beruhe auf der Kunst guter Rhetorik, und unsere besten Führungspersönlichkeiten waren stets großartige Redner. Wir erinnern uns an Martin Luther King Jr. oder an Präsidenten des 20. Jahrhunderts wie die beiden Roosevelts, Kennedy und Reagan. Aber herausragende Staatschefs müssen mehr tun als gut reden. Reagan sagte in seiner Abschiedsrede als Präsident: "Ich habe den Spitznamen ,The Great Communicator'' bekommen. Aber ich dachte nie, dass meine Art zu sprechen, oder die Worte, die ich benutzte, besonders bemerkenswert waren. Es war der Inhalt. Ich bin kein großartiger Redner, aber ich hatte wichtige Dinge zu sagen."

Reagan erkannte: Um Menschen aufzurütteln, musste er den ureigensten Wünschen der Menschen eine Sprache verleihen und sie glauben lassen, sie könnten Berge versetzen. Der Anführer und seine Anhänger müssen eine gemeinsame Vision haben. Gibt es Abweichungen, dann verfehlt eine Rede ihr Ziel. Gerald Ford hätte mit Lincolns Eloquenz sprechen können und er hätte doch niemanden auf seine Seite gezogen, als er Nixon entschuldigte; er glaubte von Herzen daran, dass dies der beste Weg war, um voranzukommen. Dabei hatte er versäumt, sich vorher die allgemeine Zustimmung zu sichern, um eine gemeinsame Vision aufzubauen. Auf der anderen Seite ging 1963 Kings Rede "Ich habe einen Traum" nicht deshalb in die Geschichte ein, weil King so lyrisch war, sondern sie war eine der besten modernen amerikanischen Reden, weil Martin Luther King den Träumen der Menschen auf wundervolle Art eine Stimme verlieh.

Wie können sich Führungskräfte der Schauspielkunst bedienen, ohne dass dies als Täuschung angesehen wird?

GERGEN Auch früher schon gehörte eine Portion Schauspielerei zur Führung. Richtig angewendet, ist sie ein wichtiges Instrument. Präsident Franklin D. Roosevelt sagte zu Orson Welles, sie beide seien die besten Schauspieler in Amerika. Ronald Reagan bemerkte einst: "Es gab Zeiten, da fragte ich mich, wie jemand dieses Amt bekleiden kann, ohne Schauspieler gewesen zu sein." Sogar George Washington setzte Schauspielerei für seine Zwecke ein.

Als der Unabhängigkeitskrieg zu Ende war, packten die Briten nicht einfach zusammen und fuhren nach Hause. Darum konnten es die amerikanischen Truppen auch nicht tun. Als der Kongress sie nicht bezahlen wollte, beschworen Offiziere in Newburgh, New York, fast eine Rebellion herauf. Laut einer berühmten Anekdote, stellte sich General Washington vor seine Offiziere und begann eine Stellungnahme vorzulesen. Dann kramte er in seiner Tasche und zog eine Lesebrille hervor. Keiner hatte ihn je zuvor eine Brille tragen sehen. Washington sagte: "Ich habe im Dienste meines Landes schon graue Haare bekommen, und nun erblinde ich auch noch." Die Offiziere waren von seiner Rede sehr berührt, scharten sich um ihn und gaben die Rebellion auf. Einige Historiker sagen, Washington habe diese Brille nicht wirklich gebraucht - er spielte eine Rolle. Das war sehr wirkungsvolles Theater.

Washingtons Schauspielerei funktionierte, weil sie auf einem authentischen Kern basierte. Ein ähnlicher Fall lag vor, als Reagan Briefe von einfachen Leuten aus der Tasche zog und sie im landesweiten Fernsehen vorlas. Er spielte eine Rolle, war dabei aber ehrlich. Denn er teilte wirklich die Sorgen der Briefeschreiber, und seine Zuhörer spürten das. Aufgesetzte Schauspielerei ohne Wahrheitsgehalt oder eine moralisch aufrichtende Vision wird - besonders in der heutigen Mediengesellschaft - keinen positiven Effekt haben. Als die Monika-Lewinsky-Geschichte aufkam, bat Clinton bedauerlicherweise seinen Berater Dick Morris, eine Umfrage darüber durchzuführen, was er den Leuten zu dem Sachverhalt sagen sollte. Clinton-Freund Harry Thomason eilte aus Hollywood herbei, um dem Präsidenten beizubringen, wie er vor der Kamera mit erhobenem Zeigefinger alles leugnen sollte. Der Schuss ging nach hinten los, und einer der fähigsten Präsidenten bezahlte einen hohen Preis.

Bescheidenheit kann ein zweischneidiges Schwert sein. Wann motiviert sie die Gefolgschaft?

GERGEN Präsident Eisenhower gewann im Laufe seines Lebens enorm an Selbstvertrauen. Als er sich endlich zur Kandidatur für das Weiße Haus überreden ließ, glaubte er tatsächlich, er sei der beste Mann für diesen Job. Aber Eisenhower tappte nie in die gleiche Falle wie einige Firmenchefs und Politiker. Nämlich zu glauben, Regeln würden für ihn nicht länger gelten, oder er sei in den Augen Gottes besser als irgendjemand anderes. Er war nie arrogant oder herablassend, sondern durch und durch ehrlich. Das ist die Art Bescheidenheit, die Leute anspricht, nicht die Art, die wir von Rocksänger Uriah Heep kennen und die uns die Haare zu Berge stehen lässt.

Die Öffentlichkeit möchte Führungspersönlichkeiten, die innere Standfestigkeit besitzen. Ich glaube, Gerald Ford war einer der verkanntesten Präsidenten. Aber als er dem Land früh verkündete: "Ich bin ein Ford, kein Lincoln", missinterpretierten die Menschen dies als Mangel an Selbstvertrauen und standen nicht hundertprozentig hinter ihm. Bescheidenheit wie die von Ike Eisenhower, die absolute Sicherheit ausstrahlt und gleichzeitig anerkennt, dass Anführer und Anhänger ebenbürtig sind, kann wirklich inspirierend sein.

Wie können sich Führungskräfte vor den Folgen eines moralischen Fehltritts schützen?

GERGEN Der US-Fernsehkommentator Mark Shields sagt, heutzutage kenne jeder die erste Regel zur Schadensbegrenzung: Wer etwas völlig Falsches gemacht hat und dabei erwischt worden ist, sollte so schnell wie möglich die Wahrheit an die Öffentlichkeit bringen. Doch wenn Probleme auftauchen, scheinen sich die Leute immer an eine zweite Regel zu halten. Sie lautet: Vergiss Regel Nummer eins. Und so gab es bei Nixon, Clinton, Enron, Worldcom und Tyco eine Reihe von Enthüllungen und Vertuschungen, die alles noch schlimmer machten. Anführer, die bei einer Lüge ertappt worden sind, brauchen Mut, um die Wahrheit zu sagen und um Verzeihung zu bitten. Sie fürchten nicht nur Peinlichkeiten, sie fürchten auch ihren Untergang. Aber Amerikaner sind enorm nachsichtig: Als Bill Clinton für die Präsidentschaft kandidierte, kostete ihn seine angebliche Affäre mit Gennifer Flowers fast Kopf und Kragen. Nachdem er und seine Frau Hillary aber in der Fernsehsendung "60 Minutes" erschienen waren, in der er seinen Fehltritt einräumte, wählte ihn das amerikanische Volk zum Präsidenten. Hätte Clinton auch seinen Fehltritt mit Monika Lewinsky zugegeben und angeboten, zurückzutreten, hätten meines Erachtens die meisten zu ihm gehalten. Und uns wären diese schrecklichen Monate des Amtsenthebungsverfahrens erspart geblieben. Manager sollten dies berücksichtigen, wenn jemand das nächste Mal Geheimnisse über sie ausplaudert. n

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DAVID GERGEN

war Berater der US-Präsidenten Nixon, Ford, Reagan und Clinton. Er ist Professor an der Harvard Kennedy School for Government in Cambridge. Dort leitet er das Center for Public Leadership. Das Interview mit David Gergen führte Gardiner Morse, Redakteur der "Harvard Business Review".

© 2003 Harvard Businessmanager

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