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Corporate Governance Trennungsängste

In den USA wird eine Trennung der Ämter von CEO und Chairman diskutiert. Diese Diskussion trifft nicht den Kern, meint der Autor.
Von Charles M. Elson
aus Harvard Business manager 1/2005

Warum sollte angesichts der Vorteile des Doppelspitzen-Prinzips nur eine einzige Person ein Unternehmen lenken?

Diese Frage wird in den Vereinigten Staaten von jenen aufgeworfen, die eine Trennung der Ämter des Chief Executive Officer (CEO) und des Chairman bei Aktiengesellschaften befürworten. Laut der Agentur Institutional Investor Services existierte diese Aufteilung 2001 in 45 Prozent der Unternehmen. Im Jahr 2003 waren es 50,4 Prozent, Tendenz steigend. Unternehmen wie Disney, Oracle, MCI, Dell und Seagate sind mittlerweile ebenfalls dazu übergegangen. Auch bei vielen institutionellen Anlegern steht das Thema ganz oben auf der Tagesordnung .

Die Argumente für eine Ämtertrennung klingen überzeugend. Schließlich ist es die Aufgabe des Aufsichtsgremiums (Board of Directors), die Geschäftsführung im Interesse der Aktionäre zu kontrollieren. Ist es sinnvoll, wenn der Vorsitzende dieses Aufsichtsgremiums gleichzeitig der Hauptgegenstand der Überwachung ist?

Eine Managementstruktur mit mehreren Spitzen birgt jedoch zwei wesentliche Risiken. Erstens kann der CEO in seiner Geschäftsführung behindert werden. Wenn zwei Machtzentren geschaffen werden, sind verärgerte oder ambitionierte Mitarbeiter versucht, den CEO zu umgehen und sich bei strittigen Managemententscheidungen an den Chairman zu wenden. Das einheitliche Auftreten des Unternehmens ist nicht mehr gewährleistet. Die Disziplin lässt nach.

Zweitens ist die Effektivität des Aufsichtsgremiums in Gefahr. Rechtlich gesehen, ist jedes Mitglied gleichermaßen zur aktiven Überwachung des Managements verpflichtet. Doch alle Menschen geben derlei Verantwortung mit Freuden an jemanden ab, dem sie vertrauen. Die Board-Mitglieder gehen womöglich davon aus, dass der Chairman dem Management schon die nötige Aufmerksamkeit widmen wird, und nehmen ihre eigenen Pflichten daher weniger gewissenhaft wahr.

Wie können Unternehmen diese Kluft zwischen Theorie und Praxis überwinden? Die Position des Chairman mit der perfekten Person zu besetzen ist ganz offensichtlich hilfreich. Diese Tätigkeit erfordert jemanden mit einem gesunden Selbstbewusstsein und inspirierenden Führungsqualitäten. Die Person muss begreifen, dass ihre Aufgabe darin besteht, das Aufsichtsgremium zu leiten, und nicht darin, als zweiter Vorstandsvorsitzender aufzutreten. Der Chairman sollte bei den Mitarbeitern Begeisterung und Kreativität wecken. Unglücklicherweise sind solche Persönlichkeiten rar gesät. Das heißt, solange wir Leute wie Ralph Whitworth (Waste Management, Apria Healthcare), Jack Krol (MeadWestvaco, Tyco) oder Ken West (Tiaa-Cref, Motorola) nicht klonen können, bleibt dies graue Theorie.

Eine praktikablere Lösung ist es, die Suche nach der perfekten Persönlichkeit einzustellen und sich stattdessen auf die übrigen Boardmitglieder und die Ausschussstruktur zu konzentrieren. Um bei der Aufsichtstätigkeit ein

Höchstmaß an Effektivität zu erzielen, sollte die große Mehrheit der Directors nicht aus dem Unternehmen stammen und am Aktenkapital beteiligt sein.

Ebenso sollten alle entscheidenden Ausschüsse von unabhängigen externen Direktoren geleitet werden. Die Ausschussvorsitzenden sollten jeweils die Agenda für ihren Bereich erstellen und turnusmäßig nach ein paar Jahren abgelöst werden. Bei diesem Modell übernimmt jeder unabhängige Director in gleichem Maße Verantwortung für die Arbeit des Boards.

Natürlich findet der Großteil der Aufsichtstätigkeiten des Boards innerhalb der Ausschüsse statt. Leider gibt es bisher so gut wie keine - empirischen oder analytischen - Studien darüber, wie diese Gremien funktionieren und wie sie ihre Arbeit optimieren könnten. Wenn sich die Aktionäre stärker mit der Zusammensetzung, Struktur und den Aktivitäten dieser Ausschüsse befassen würden, hätten diese als Aufsichtsorgane mehr Einfluss.

Doch auch dies ist sicher nicht die Patentlösung. Aber die Funktionen des CEO und des Chairman zu trennen ist riskanter und hat geringere Erfolgsaussichten. Die entscheidende Frage ist nicht, ob die Autorität bei einer Person liegt oder auf zwei Ämter aufgeteilt wird. Sie lautet vielmehr: Wie lässt sich gewährleisten, dass die um dieses Machtzentrum versammelten Leute ihren Pflichten nachkommen? n

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