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Marketing Trends richtig nutzen

Digitalisierung, Klimawandel, die Wirtschaftskrise - viele Entwicklungen beeinflussen das Verhalten von Konsumenten. Lernen Sie, Trends zu interpretieren und die richtigen Konsequenzen für Ihr Unternehmen abzuleiten.
aus Harvard Business manager 10/2010

Dass digitale Produkte und Dienstleistungen zunehmend den Alltag der Konsumenten bestimmen, dürfte kaum jemanden überraschen. Ebenso wenig wie die Beobachtung, dass das Geld der Leute seit der Wirtschaftskrise nicht mehr so locker sitzt und der Klimawandel nach wie vor die Kaufentscheidungen beeinflusst. Aber wissen Sie auch, welche tiefer gehenden Folgen sich daraus ergeben? Berücksichtigen Sie in Ihrer Strategie, dass regelmäßige Nutzer von digitalen Angeboten verstärkt kurzfristige Ziele im Auge haben, Wünsche sofort erfüllt haben möchten, gern Multitasking betreiben und selbst mit Menschen, die sie noch nie gesehen haben, Ideen austauschen? Dass die lange Rezession den Wunsch nach einem Motivationsschub geweckt hat? Oder dass umweltbewusste Konsumenten Unternehmen misstrauen, die zwar Umweltbe-wusstsein vorgeben, aber keine Anreize für ein entsprechendes Verhalten bieten?

Die meisten Manager können die großen aktuellen Entwicklungen benennen. Doch auf welch subtile und tief greifende Art und Weise solche Trends die Ziele, Einstellungen und Verhaltensweisen der Verbraucher verändern, ist vielen nicht klar. Besonders wenn es sich um Entwicklungen handelt, die mit dem Kerngeschäft eines Unternehmens auf den ersten Blick nichts zu tun haben. Das hat sich bei unserer Feld- und Marktforschung in unterschiedlichen Branchen und bei unserer Arbeit mit einzelnen Unternehmen deutlich gezeigt.

Die Folge ist, dass Unternehmen in ihren Innovationsstrategien aktuelle Entwicklungen ignorieren, Produktmerkmale schaffen, die den Konsumauswirkungen eines Trends nur oberflächlich gerecht werden, oder warten, bis die Konkurrenz an ihnen vorbeizieht. Im besten Fall lassen sie damit Gewinnpotenzial ungenutzt oder vergeuden Forschungs- und Entwicklungsressourcen. Im schlimmsten Fall steht die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel, wenn die Wettbewerber die Branche ungehindert revolutionieren können.

Dieser Beitrag verfolgt zwei Ziele: Er soll Manager anspornen, gründlicher darüber nachzudenken, wie aktuelle Entwicklungen neue Angebote in ihren Kernmärkten schaffen können. Und er bietet Ratschläge, wie Marktforscher und Produktentwickler Trends besser analysieren und nutzen können.

DAS ANGEBOT PRÜFEN

Auf den ersten Blick lohnt es sich nicht, dass ein Unternehmen unter hohem Aufwand Elemente eines scheinbar nicht relevanten Trends ins Kerngeschäft integriert. Doch welches Potenzial sich daraus ergeben kann, zeigt die Kooperation von Nike und Apple. Der Sportartikelhersteller ist bei Laufschuhen amerikanischer Marktführer. 2006 kombinierte er seinen Ruf für hochwertige Joggingschuhe mit dem enormen Erfolg von Apples MP3-Spieler iPod und schuf Nike+, ein spezielles Angebot für Jogger. Ein am Schuh befestigter Sensor misst während des Laufens Geschwindigkeit, zurückgelegte Strecke und Kalorienverbrauch und übermittelt die Daten sofort an den iPod. Die Läufer können die Daten später auf das Online-Portal Nikeplus.com hochladen und dort speichern und verwalten. Mit einer anwenderfreundlichen Benutzeroberfläche lädt Nike die Kunden ein, über das Portal ihren Trainingsfortschritt zu verfolgen. Jogger können sich Ziele setzen und über den iPod während des Laufens ihre Leistung kontrollieren. Das Portal bietet eine Anbindung an Online-Netzwerke wie Facebook und Twitter, sodass sich die Läufer zu Wettkämpfen verabreden und mit Gleichgesinnten austauschen können, die ein ähnliches Leistungsniveau haben.

Nach dem Erfolg im Laufbereich weitet Nike das Angebot jetzt auch auf andere Sportarten aus. Vor Kurzem kam eine Version für das Training im Fitnessstudio auf den Markt. Nike+ ist bisher ein großer Erfolg. Mehr als 2,5 Millionen der Sensorensets hat Nike bereits verkauft. Viele Jogger haben sich bei dieser Gelegenheit auch gleich neue Schuhe mit einer eigens für das Messgerät vorgesehenen Lasche zugelegt. Bei rund 30 Dollar Verkaufspreis für das Sensorenset und durchschnittlich 80 Dollar für die Schuhe ist das ein lukratives Geschäft.

Das eigentlich Faszinierende an Nike+ ist aber nicht der Umsatz aus dem Verkauf von Produkten und Zubehör, sondern der Auftrieb für die Marke. Früher stand Nike lediglich für einen Teil des Sports, war Mittel zum Zweck. Mit Nike+ ist die Marke in den Mittelpunkt des gesamten sportlichen Erlebnisses gerückt. Die Kunden verbinden mit Nike nicht mehr nur ein Produkt, das man am Fuß trägt, sondern die gesamte Aktivität "Laufen" einschließlich der sozialen Komponente.

Dieses Beispiel zeigt eine von drei Innovationsstrategien, mit denen Unternehmen auf große Entwicklungen reagieren können: Sie können Aspekte des Trends in das bestehende Angebot integrieren und so ihre Produkte und Dienstleistungen erweitern. Eine andere Variante besteht darin, Trendkomponenten mit dem bestehenden Geschäft zu kombinieren und dadurch ein neues Angebot zu schaffen, das die bisherige Produkt- oder Servicekategorie überwindet - so wie Nike. Oder aber ein Anbieter entschließt sich, den als negativ empfundenen Auswirkungen eines Trends zu begegnen und mit neuen Produkten und Dienstleistungen die traditionellen Werte der Angebotskategorie zu stärken.

INTEGRIEREN UND ERWEITERN

Ziel dieser Strategie ist es, neue Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen, die neben den wichtigsten Merkmalen und Funktionen des bisherigen Angebots weitere Aspekte bieten, die auf trendbedingte neue Bedürfnisse und Wünsche eingehen. Es geht darum, die bestehende Kategorie zu erweitern, nicht eine völlig neue zu entwickeln.

Ein Beispiel ist die Poppy-Handtaschenserie, mit der der US-Lederwarenspezialist Coach auf die Rezession reagiert hat. Bevor die Wirtschaftskrise Ende 2008 mit voller Wucht den nordamerikanischen Kernmarkt von Coach traf, stand die Marke fast 70 Jahre lang für Wohlstand und Luxus. Mit einer Coach-Handtasche, die in der Regel zwischen 300 und 350 Dollar kostete, zeigte eine Frau, dass sie zur Oberschicht gehörte. Dieses Premiumkonzept setzte das Unternehmen in Produktdesign, Werbung, Ladengestaltung und in der Wahl der Standorte konsequent um und befeuerte damit im Großteil der vergangenen zehn Jahre ein stetiges Umsatzwachstum. Im Sommer 2008 musste sich die Unternehmensführung allerdings überlegen, wie sie auf die globale Wirtschaftskrise und das gestiegene Preisbewusstsein reagieren sollte.

Ein typischer Reflex wäre es gewesen, die Preise zu senken und den Vertrieb stärker über Outlet-Läden zu organisieren. Dadurch hätte Coach womöglich sein Markenimage beschädigt und die Premiumpositionierung verwässert. Außerdem wäre dies eine oberflächliche Reaktion gewesen. Die Krise dürfte die Erwar-tungen und Einstellungen der Kunden langfristig verändern. Allein Preissenkungen und eine Billig-Strategie werden dem nicht gerecht.

Die Coach-Manager ließen sich nicht zu so einem Schnellschuss hinreißen. Sie starteten ein Marktforschungsprojekt und fanden heraus, dass die zurückgegangene Konsumbereitschaft nur ein kleiner Teil einer neuen Gesamthaltung war. Die Menschen hatten wegen der wirtschaftlichen Probleme, der düsteren Finanzaussichten und der allgemeinen Unsicherheit keineswegs die Hoffnung verloren. Im Gegenteil. Sie suchten nach Möglichkeiten, sich und das Land am eigenen Schopf aus der Krise zu ziehen. "Yes, we can" lautete das neue Motto. Die Verbraucher strebten nach wie vor nach Luxus, aber die wirtschaftliche Realität hatte neue Bedürfnisse geschaffen. Gerüstet mit diesen Erkenntnissen, brachte Coach im Juni 2009 die billigere Poppy-Produktlinie auf den Markt. Die Handtaschen kosten rund 250 Dollar, werden in leuchtenden Farben angeboten und sind deutlich jugendlicher und verspielter als die traditionellen Coach-Produkte. Der Name des Unternehmens ist als Graffitoschriftzug auf den Handtaschen zu lesen.

Der bisherige Erfolg gibt Coach recht: Die Poppy-Serie hat im zweiten Quartal des Geschäftsjahres 2010 dazu beigetragen, dass die Same-Store-Sales (der Umsatz aus den Filialen, die bereits länger als ein Jahr existieren) in Nordamerika um 3,2 Prozent gestiegen ist. Das ist das erste Plus seit Beginn der Krise. Durch die neue Untermarke konnte Coach pauschale Preissenkungen vermeiden. Viele andere Unternehmen beschnitten Kosten, Ausstattungsmerkmale und Preise ihrer Produkte. Coach begriff die neue Einstellung der Kunden dagegen als Chance für Erneuerung.

Ein zweites Beispiel für die Strategie "Integrieren und erweitern" liefert die britische Supermarktkette Tesco. Marktforscher haben herausgefunden, dass ein großer Teil der Verbraucher umweltbewusster geworden ist, besonders in Europa. Sie möchten ihren Beitrag zur Rettung der Erde leisten, den Versprechen und Umweltschutzbekundungen der Konzerne trauen sie aber nicht so recht. Außerdem sind viele Verbraucher der Meinung, dass "grüner" Konsum zu einem einfacheren, sparsameren Leben führen sollte.

Vor diesem Hintergrund startete Tesco, der drittgrößte Einzelhandelskonzern der Welt, das Programm "Greener Living". Dabei bindet das Unternehmen die Kunden ein und schafft sichtbare Resultate. Kunden können zum Beispiel von Tesco gesponserte Gemüsegärten oder Hühnerställe für die Aufzucht von Legehennen mieten. Für umweltbewusstes Verhalten wie das Wiederverwenden von Einkaufstaschen, Recycling von Dosen und Druckerpatronen oder den Kauf von Dämm- und Isoliermaterial für das Haus vergibt Tesco "grüne Punkte", die sich die Kunden bar auszahlen lassen können. Tesco hat sein traditionelles Einzelhandels- angebot nicht aufgegeben, sondern um diese Aktivitäten ergänzt und so eine grüne Komponente integriert.

KOMBINIEREN UND ÜBERWINDEN

Die zweite Strategie ist radikaler. Dabei kombinieren Unternehmen Aspekte des bestehenden Angebots mit Merkmalen, die auf trendbedingte neue Ziele, Einstellungen und Verhaltensweisen eingehen. Sie schaffen für die Kunden eine neue Erfahrung, die das Unternehmen unter Umständen in einen völlig neuen Markt befördert.

Das Sport- und Online-Paket Nike+ kombiniert Nikes traditionelles Angebot für Freizeitsportler mit einer Ausrichtung auf Konsumenten digitaler Angebote. Die Sportsets von Nike+ und das Onlineportal haben dem Unternehmen eine völlig neue Form der Interaktion mit den Kunden ermöglicht. Schuhe sind nach wie vor ein wesentlicher Bestandteil von Nikes Angebotspalette, und der Sportartikelhersteller spricht immer noch viele derselben Wünsche an wie früher, nämlich etwas zu erreichen, leisten und gewinnen. Aber bei Nike+ geht es für die Kunden ebenso sehr darum, die eigenen Ziele mit einem personalisierten, effizienten und interaktiven Werkzeug während des Sports selbst zu kontrollieren, wie darum, Stars wie Michael Jordan oder Roger Federer nachzueifern.

StickK.com ist ein weiteres Beispiel für ein Unternehmen, das eine traditionelle Angebotskategorie mithilfe eines neuen digitalen Trends erweitert hat. Übergewichtige Amerikaner geben jedes Jahr mehr als 40 Milliarden Dollar für Tabletten, Diätprodukte, Bücher und Abnehmprogramme wie Jenny Craig oder Weight Watchers aus. Doch Geld auszugeben ist relativ leicht. Sich an einen Abnehmplan zu halten ist schon deutlich schwerer. Das Gleiche gilt für Programme, die einem dabei helfen sollen, ungesunde Gewohnheiten abzulegen, zum Beispiel das Rauchen oder übermäßigen Alkoholkonsum.

Die Gründer von StickK.com, zwei Professoren der Yale University und ein Student der Yale School of Management, haben das erkannt. Ihnen war aber auch klar, dass es mittlerweile zur Regel geworden ist, sich über digitale Medien auszutauschen. Der Online-Dienst, den sie 2008 gegründet haben, spiegelt diese Erkenntnis wider.

Die Nutzer von StickK.com formulieren ein persönliches Ziel (zum Beispiel "Ich nehme jetzt jeden Monat zwei Kilo ab, bis ich zehn Kilo weniger wiege") und besiegeln mit einem Vertrag, dass sie es ernst meinen. Sie ernennen einen Freund oder Verwandten, der die Statusberichte kontrolliert, die sie auf StickK.com regelmäßig veröffentlichen. Über die Website können sich die Nutzer auch selbst Anreize schaffen. Zum Beispiel können sie einstellen, dass bestimmte Freunde und Bekannte automatisch benachrichtigt werden, wenn sie gegen die Auflagen ihres Vertrags verstoßen. Oder aber die Nutzer schließen Wetten auf sich selbst ab. Sie legen einen Einsatz fest und bestimmen, an wen das Geld geht, wenn sie ein Etappenziel verfehlen. Manche der Mitglieder setzen eine gemeinnützige Organisation ein, die sie eigentlich nicht unterstützen, zum Beispiel eine Initiative für oder gegen das Recht auf einen Schwangerschaftsabbruch oder die Präsidentenbibliothek von Bush oder Clinton. Die Nutzer geben außerdem bei Vertragsabschluss ihre Kreditkartendaten ein. Wenn sie gegen Auflagen des abgeschlossenen Vertrags verstoßen, werden die vereinbarten Strafzahlungen automatisch eingeleitet.

Anfang 2010 zählte StickK.com nahezu 40 000 aktive Verträge und mehr als vier Millionen Dollar an Wett- einsätzen. Bei fast 45 Prozent der Verträge geht es ums Abnehmen, aber StickK.com lässt jedes beliebige Ziel zu - vom Erreichen einer Eins in der nächsten Prüfung bis hin zu dem Versprechen, kein Online-Scrabble mehr bis Ende des Jahres zu spielen. Das Unternehmen hat eine neue Ära der Online-Rechenschaft eingeläutet.

BEGEGNEN UND STÄRKEN

Bei der dritten Strategie entwickeln Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen, die die traditionellen Werte einer Angebotskategorie wieder aufgreifen und den Verbrauchern ermöglichen, sich gegen negative Auswirkungen eines neuen Trends zu stellen oder diesen vorübergehend zu entfliehen.

Die Videospielkonsole ME2 des kanadischen Herstellers iToys ist ein Beispiel dafür. Das Gerät fördert körperliche Bewegung und setzt so einen Gegenpol zu den weithin als negativ empfundenen Auswirkungen von digitalen Spielen. Dazu gehört unter anderem eine ungesunde Lebensweise. In den USA verbringen männliche Viertklässler im Schnitt zehn Stunden pro Woche mit Video- und Computerspielen. Viele Forscher haben herausgefunden, dass dies zulasten der körperlichen Bewegung und der Interaktion mit anderen Kindern geht. Dies führt zu einer Reihe von medizinischen und sozialen Problemen und beeinträchtigt die Entwicklung der Kinder. Videospiele und andere digitale Produkte gelten als einer der Faktoren, die dazu führen, dass immer mehr Kinder an Fettleibigkeit leiden. Und dies wird wiederum mit dem starken Anstieg von Krankheiten wie Diabetes und Bluthochdruck in Verbindung gebracht.

Die 2008 eingeführte ME2 erfüllt den enorm großen Wunsch der Kinder nach Videospielen und tut gleichzeitig etwas gegen die negativen Auswirkungen dieser Geräte. Wie andere Spielekonsolen bietet auch die ME2 einen Farbbildschirm mit LCD-Technik und 3-D-Grafik und jede Menge interaktive Spiele. Anders als andere Konsolen integriert sie aber die körperliche Bewegung, die für das Spielverhalten von Kindern typisch ist. Ein Schrittzähler erfasst die Bewegungen der Kinder, zum Beispiel beim Gehen, Rennen, Fahrradfahren, Skateboardfahren oder Treppensteigen. Dafür gibt es Punkte, mit denen die Kinder ihre virtuellen Fähigkeiten verbessern können, die sie für die Spiele brauchen. Je mehr sich ein Kind bewegt, desto größer ist sein Vorteil im Spiel.

Die gleiche Strategie steckt hinter der sogenannten Current Card. Mit dieser speziellen Prepaid-Geldkarte für Jugendliche hat der amerikanische Kreditkartenanbieter Discover Financial Services auf Schwierigkeiten bei der elterlichen Kontrolle reagiert. Jugendliche haben heute deutlich mehr Freiheiten als früher, zum Teil liegt dies an der rasanten Entwicklung der Digitaltechnik. Mit der Current Card will das Unternehmen zwei negative Aspekte der digitalen Revolution bekämpfen, die besonders für Teenager zum Problem werden können: das Risiko, die Kontrolle über den eigenen Konsum zu verlieren, besonders online; und das Phänomen, dass die Menschen aufgrund des reichhaltigen Informationsangebots im Internet ihre Kenntnisse überschätzen. In vielen Bereichen meinen Jugendliche wie Erwachsene häufig, sie wüssten mehr, als tatsächlich der Fall ist. 2008 sagten bei einer Umfrage unter Jugendlichen im Alter von 12 bis 17 Jahren 79 Prozent, sie wüssten über die grundlegenden Finanzthemen Bescheid.

Als der Rat der amerikanischen Zentralbank in dieser Altersgruppe einen Test zum Finanzwissen durchführte, lag das durchschnittliche Ergebnis bei 48 Prozent. Dieses unbegründete Selbstvertrauen und die Verlockung von Online-Angeboten können es Eltern sehr schwer machen, ihren Kindern den verantwortungsbewussten Umgang mit Geld beizubringen. Discover Financial Services will diesem Problem mit der Current Card beikommen. Die Eltern können die Ausgaben ihrer Kinder kontrollieren (sowohl online als auch in normalen Läden), indem sie festlegen, wie die Karte genutzt wird. Über eine Website können sie sämtliche Transaktionen der Kinder verfolgen und werden per E-Mail benachrichtigt, wenn eine Transaktion gegen die festgelegten Regeln verstößt. Der Kreditkartenanbieter gibt damit nicht nur Eltern ein Werkzeug für die Finanzerziehung der Kinder an die Hand, sondern stärkt auch sein Kerngeschäft: das Ermöglichen bequemer, aber verantwortungsbewusster Zahlungen.

TRENDANALYSE IN VIER STUFEN

Wenn Sie einen tief greifenden Konsumtrend nutzen wollen, müssen Sie mutig und kreativ ans Werk gehen. Sie brauchen den Mut, sich vorzustellen, dass sich die Terrorismusbekämpfung auf das Computerdesign auswirken könnte, dass es einen speziellen Lippenstift für das digitale Zeitalter geben könnte oder dass die Angst vor dem Treibhauseffekt neue Küchengeräte hervorbringen könnte. Und Sie brauchen die Kreativität, Innovationen zu entwickeln, die Ihre bestehende Angebotskategorie überzeugend verbessern, erweitern oder stärken kann. Im zweiten Teil dieses Beitrags stellen wir Ihnen einen vierstufigen Prozess vor, den wir bei einer Reihe von Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzt haben.

1. RELEVANTE TRENDS ERMITTELN

Zuerst müssen Sie herausfinden, welche Trends Ihr Geschäft umkrempeln könnten. Interessant sind vor allem diejenigen, die scheinbar wenig mit Ihrer Branche zu tun haben. Es gibt immer nur eine Handvoll Entwicklungen, die so bedeutend sind, dass sie die Ziele, Einstellungen und Verhaltensweisen der Verbraucher verändern. Mit ein paar einfachen Fragen können Sie herausfinden, ob bestimmte Strömungen oder Ereignisse ein lohnender Trend sind. Vier Punkte gilt es zu analysieren:

DOMINOEFFEKT Ergeben sich für die Verbraucher Veränderungen in mehreren Lebensbereichen? Online-Dienste wie Facebook oder Xing betreffen zum Beispiel sowohl Freundschaften als auch berufliche Kontakte.

AUSWIRKUNG Wie tief greifend verändern sich die Prioritäten, das Verständnis der eigenen gesellschaftlichen Rolle und die Erwartungen der Menschen?

TRAGWEITE Betrifft der Trend eine große Zahl von Verbrauchern in verschiedenen Marktsegmenten?

NACHHALTIGKEIT Gibt es Anzeichen dafür, dass diese Veränderungen das Verhalten der Verbraucher auf lange Sicht bestimmen?

Die Sorge über die Klimaerwärmung ist ein Konsumtrend, der diese vier Voraussetzungen erfüllt. Die Menschen gehen zu Hause und an ihrem Arbeitsplatz sparsamer mit Papier und Strom um und suchen Naturprodukte, wenn sie Lebensmittel, Kosmetika und Möbel kaufen.

Viele Unternehmen haben grünes Marketing zu einer ihrer Prioritäten gemacht und Nachhaltigkeitsmanager eingesetzt. Millionen Menschen haben Al Gores Film "Eine unbequeme Wahrheit" gesehen. Die Zahl der Haushalte, die mehrere Recyclingtonnen verwenden, nimmt drastisch zu. Und immer mehr Verbraucher nutzen für ihre Einkäufe wiederverwendbare Einkaufstaschen. All diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass Umweltbewusstsein mittlerweile tief verwurzelt ist und von Dauer sein wird.

Wer die entscheidenden Trends ermitteln will, muss einige Fallstricke umgehen (siehe Kasten Seite 10) und auch Veränderungen außerhalb des eigenen Bereichs unter die Lupe nehmen - entweder intern oder über externe Dienstleister. Beim finnischen Handyhersteller Nokia analysiert das "Insight & Foresight"-Team Veränderungen der Verbraucherinteressen, die nicht unbedingt mit dem Mobilfunkbereich zu tun haben. Andere Unternehmen engagieren Marktforschungs- oder Beratungsunternehmen, die Trends und deren Auswirkungen analysieren.

2. ZWEI SEPARATE ANALYSEN STARTEN

Im nächsten Schritt nehmen Sie unabhängig voneinander zwei Analysen vor. In der ersten untersuchen Sie die weniger offensichtlichen Auswirkungen eines Trends: Welche wichtigen Ziele, Überzeugungen und Sichtweisen setzen sich bei den Verbrauchern durch? Sehen die Menschen ihre gesellschaftliche Rolle und ihre Interaktionen anders? In der zweiten analysieren Sie die Anschauungen und Verhaltensweisen der Verbraucher im Zusammenhang mit Ihrer Produktkategorie. Verschiedene Forschungsmethoden (Erhebungen mit offenen Fragen, Diskussionsgruppen, Tagebücher und Befragungen trendführender Nutzer) können Ihnen dabei helfen.

Wenn ein Hersteller von Kosmetikprodukten den digitalen Trend nutzen möchte, kann er digitale Angebote ins Visier nehmen oder die Kernkategorie Kosmetika. Eine Untersuchung des Verhaltens der Intensivnutzer digitaler Angebote könnte dem Unternehmen zeigen, dass sie erwarten, zu praktisch jedem Thema Informationen zu finden, Angebote personalisieren und steuern wollen und auch banale Themen gern sofort mit anderen teilen. Eine Analyse der Kategorie Kosmetika ergibt möglicherweise, dass Verbraucher Schönheitsfehler wie Hautunreinheiten oder Falten als Schwäche betrachten und Produkte suchen, die ihnen dabei helfen, gesellschaftlich anerkannte Ziele zu erreichen, zum Beispiel eine Beförderung, eine Gehaltserhöhung oder Prestige.

Dabei sollten Unternehmen auch nach unerwünschten Ergebnissen und Fehlern des Trends und der bestehenden Angebotskategorie suchen. Durch soziale Netze ständig erreichbar zu sein bringt die Nutzer in einen Konflikt: Auf der einen Seite wollen sie immer wissen, was ihre Freunde gerade treiben, auf der anderen Seite suchen sie auch ein bisschen Privatsphäre. Käufer von Kosmetika finden es oft schwer, objektiv und zuverlässig zu erfahren, welches Produkt für ihren jeweiligen Hauttyp das richtige ist. Deshalb verschwenden sie oft viel Zeit und Geld darauf, verschiedene Produkte auszuprobieren.

3. ERGEBNISSE VERGLEICHEN

Wenn Sie sowohl den Konsumtrend als auch Ihre Angebotskategorie gründlich studiert haben, ist es an der Zeit, sich zu überlegen, wie wichtige Aspekte des Trends mit Kernmerkmalen Ihrer Kategorie zusammenhängen könnten. Dabei stellen Sie vielleicht viele Überschneidungen fest oder eine Kluft oder einen latenten Konflikt zwischen Ihrer Kategorie und dem Trend, den Sie nutzen möchten.

Nutzer von Kosmetika wollen zum Beispiel unter anderem ihr Selbstwertgefühl stärken. Sie erhoffen sich von einem Produkt unter Umständen, dass es ihnen dabei hilft, erfolgreich zu wirken, von anderen respektiert zu werden und körperliche Mängel zu überdecken. Die Verbraucher wollen, dass Kosmetika sie ihrem Schönheitsideal näher bringen (häufig verkörpert von einem Prominenten oder einem Topmodel) und Falten oder Hautunreinheiten verdecken.

Selbstwertgefühl spielt auch bei digitalen Produkten eine zentrale Rolle, allerdings wird es dort auf völlig andere Art und Weise erzielt. Die Nutzer betonen gern, wie sehr sie sich von anderen unterscheiden, und halten Kontakt zu Personen, die ihr besonderes Profil zu schätzen wissen. Obwohl die Verbraucher beider Kategorien nach mehr Selbstwertgefühl streben und somit dasselbe Ziel verfolgen, besteht eine Kluft: Kosmetikhersteller helfen ihren Kunden, ein Schönheitsideal zu erreichen, während digitale Angebote den Nutzern helfen, ihr besonderes Profil zur Schau zu stellen.

4. POTENZIELLE STRATEGIEN ABLEITEN

Wenn Sie sich einen Überblick verschafft haben, wie zentrale Aspekte Ihres Angebots mit trendbedingten Änderungen der Konsumgewohnheiten zusammenhängen, können Sie entscheiden, welche unserer drei Innovationsstrategien sich am besten eignet. Bleibt das Nutzenversprechen Ihres Angebots auch für Verbraucher interessant, die vom neuen Trend beeinflusst sind, bringen Sie mit der Strategie "Kombinieren und Erweitern" neuen Schwung in Ihr Geschäft. Sehen Sie bei der Analyse, dass die Kluft zwischen Ihrem Angebot und der neuen Entwicklung wächst, müssen Ihre Innovationen über die bisherige Kategorie hinausgehen und beide Bereiche zusammenführen. Stellen Sie dagegen fest, dass bestimmte Aspekte Ihrer Kategorie mit unerwünschten Veränderungen eines Trends kollidieren, können Sie die Chance nutzen, die Kernwerte Ihres bestehenden Angebots zu stärken und den Veränderungen zu begegnen.

FAZIT

Trends bieten Unternehmen enormes Wachstumspotenzial. Entscheidend ist, dass es sich um bedeutende Entwicklungen handelt, die die Art und Weise beeinflussen, wie die Menschen ihre Umwelt sehen und was sie von Produkten und Dienstleistungen erwarten. Dann spielt es keine Rolle, ob es sich um technologische, wirtschaftliche, ökologische, gesellschaftliche oder politische Trends handelt. Unternehmen müssen lernen, sich von solchen Bewegungen zum Erfolg tragen zu lassen. Andernfalls laufen sie Gefahr, überrannt zu werden.

ELIE OFEK

ist Professor für Business Administration an der Harvard Business School.

LUC WATHIEU

ist Inhaber des Lehrstuhls für internationales Marketing an der European School of Management und Technology in Berlin und arbeitet darüber hinaus für die McDonough School of Business der Georgetown University.

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