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Kolumne Transparent und leistungsabhängig

Die Kritik an überhöhten Vergütungen für Spitzenmanager reißt nicht ab. Die Betroffenen müssen in die Offensive gehen. Nur wenn sie sich selbst nachvollziehbare Maßstäbe für ihr Gehalt setzen, gewinnen sie das Vertrauen der Öffentlichkeit zurück.
aus Harvard Business manager 8/2010

Seit geraumer Zeit stehen die Gehälter von CEOs in der Kritik. Wir Topmanager sind bisher allerdings ziemlich ruhig geblieben - vielleicht weil es uns unangenehm ist, über das Gehalt unserer Kollegen zu sprechen. Außerdem ist es einfacher, diese Frage dem Vergütungsausschuss des Boards zu überlassen. Unsere wohlmeinenden Ratgeber - Personalleiter, außenstehende Berater und Juristen, sogar Mitglieder des Boards, meiden das Thema ebenfalls. Sie haben Angst, die falsche Botschaft an jene CEOs zu senden, die für ihr Geld Herausragendes leisten.

Es ist an der Zeit, dass die CEOs sich selbst zu Wort melden und sich zum Thema unakzeptable und unangemessen hohe Gehälter äußern. Immerhin verlangen die Aktionäre zunehmend Mitspracherecht bei den Managergehältern. Wenn wir nicht die Führung in dieser Angelegenheit übernehmen, wird es die Politik tun, und möglicherweise wird dies in einer Weise geschehen, die nicht in unserem Interesse ist. Ich schlage daher Folgendes vor:

Belohnen Sie mit Aktien

Jeder Vergütungsbestandteil sollte dazu beitragen, die Verantwortung des CEOs für das Unternehmen zu stärken. Es gilt, einen Anreiz zu setzen, sowohl kurz- und mittel- als auch langfristig kontinuierlich Wert zu schaffen. Die Anteile sollten den CEO an die Firma binden, solange er aktiv dort tätig ist. Und sie sollten ihn auch einige Zeit nach seinem Ausscheiden verpflichten.

Ein sicherer Maßstab für das Engagement eines CEOs ist, wie gut seine Nachfolge funktioniert und wie die Geschäftszahlen des Unternehmens ein oder zwei Jahre, nachdem er die Verantwortung abgegeben hat, aussehen. Aus diesem Grund bin ich fest davon überzeugt, dass Firmenanteile den Löwenanteil eines Pensionsplans für CEOs ausmachen sollten.

Betonen Sie die Langfristigkeit

Wir sollten deshalb auch darauf dringen, dass CEOs einen beträchtlichen Anteil der Aktien, die sie als Entlohnung bekommen haben, halten müssen, nachdem sie aus dem Amt geschieden sind. So setzen sie ein Zeichen und leben die langfristigen Werte des Unternehmens vor - auch für die Topmanager, die noch aktiv sind.

Die Anteile einige Zeit zu behalten ist keine große Sache - viele CEOs tun dies bereits -, es unterstreicht, wie viel ihnen an der langfristigen Gesundheit des Unternehmens liegt. In einigen Fällen mögen CEOs so viele Aktien angesammelt haben, dass es keinen zusätzlichen Motivationseffekt hätte, ihnen noch mehr zu gewähren. Dann sollten CEOs Anteile an den Pool des Vergütungskomitees zurückgeben, um andere Manager am Unternehmen zu beteiligen.

Entlohnen Sie nur leistungsabhängig

Zahlungen etwa im Rahmen sogenannter Change-inControl-Klauseln, die im Falle eines Eigentümerwechsels greifen und sich oft auch auf die Altersversorgung erstrecken, oder zusätzliche Gehaltspakete, mit denen Unternehmen ihren CEOs das Ausscheiden versüßen, gehören abgeschafft.

Derartige Extraboni lassen sich durch nichts rechtfertigen, ebenso wenig wie "Mega-Anteilspakete", die in keiner Weise die Leistung eines CEOs widerspiegeln. Aktienoptionen waren nie als Automatismus zum Geldverdienen gedacht. Sie sollen nur gewährt werden, um außerordentliche persönliche Leistungen zu stimulieren, die Interessen des Topmanagements und der Anteilseigner in Übereinstimmung zu bringen und langfristige Wertschaffung zu fördern. Ein CEO, der es zu ausreichendem Wohlstand gebracht hat, um sich für alle Eventualitäten abzusichern, braucht kein zusätzliches Sicherheitsnetz.

Installieren Sie detailliertere Kontrollen

Vor einigen Jahren haben Unternehmen damit begonnen, alle Bestandteile der Managervergütungen in Form einer Übersicht zusammenzustellen. Diese Betrachtung ist aber nur eine Momentaufnahme. Wir sollten zwei weitere Analysen hinzufügen: Erstens müssen wir uns den Betrag anschauen, den ein Topmanager unter verschiedenen Be-dingungen mitnehmen würde, wenn er das Unternehmen verlässt. Das ist die Summe aller vertraglich vereinbarten Gehaltsbestandteile, die er realisiert hat und die noch aus-stehen. Zweitens müssen wir überprüfen, ob die Vergütung über die Zeit betrachtet angemessen war. Dazu gehen wir bei der Betrachtung aller Vergütungskomponenten einige Jahre zurück und prüfen, ob es unverhältnismäßige Ausschläge in den Auszahlungen im Vergleich zur Leistung gab.

Zyniker könnten sagen: "Der Lafley kann es sich leisten, so zu reden, weil er seine Schäfchen schon im Trockenen hat." Aber ich hatte nie einen Arbeitsvertrag, keine Abfindungsvereinbarungen, bekam niemals Change-in-Control-Zahlungen, keine spezielle Altersvorsorge (abgesehen von Anteilen an einem Pensionsfonds, der in moderater Weise am Gewinn partizipiert und an dem alle Beschäftigten beteiligt sind) und keinen zusätzlichen Pensionsplan. 90 Prozent meines Gehalts waren variabel, ich bekam es in Form von Aktien und Aktienoptionen ausgezahlt.

Es gilt, das öffentliche Vertrauen in unser System des demokratischen Kapitalismus wiederherzustellen. Wenn wir als Unternehmen die oben genannten Erkenntnisse berücksichtigen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen, ist schon ein großer Schritt auf einem langen Weg getan, daran glaube ich fest.

ALAN G. LAFLEY

war von 2000 bis 2009 CEO von Procter & Gamble. Seit April 2010 ist er Partner der Private-Equity-Firma Clayton, Dubilier & Rice. Außerdem ist er ein gefragter Redner und Berater.

© 2010 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201008020, siehe Seite 104

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