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Wissensmanagement Teile und profitiere

WISSENSMANAGEMENT : Riesige Datenmengen ins Netz zu stellen ist sinnlos. Die Mitarbeiter müssen wissen, wo sie die für sie wichtigen Informationen finden, und dann direkt miteinander kommunizieren.
Von David Gilmour
aus Harvard Business manager 1/2004

Es ist dringend an der Zeit, sich einzugestehen, dass das Wissensmanagement, so wie es bisher betrieben wurde, nicht funktioniert. Amerikanische Unternehmen haben im vergangenen Jahr 4,5 Milliarden Dollar für Software ausgegeben, die den Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern fördern sollte. Aber hat sich diese Investition ausgezahlt?

Der formelle Informationsaustausch in einer Firma gründet zum größten Teil auf einem falschen Denkmuster, das die Manager bei der Gestaltung des Wissensmanagements verfolgen. Wir nennen diese Vorstellung das Herausgeber-Modell. Das Vorgehen lässt sich wie folgt beschreiben: Eine verantwortliche Person sammelt Informationen von den Mitarbeitern, strukturiert diese Daten, kommuniziert ausführlich, dass sie zum Abruf bereitstehen, und wartet ab, was passiert.

Doch weil die Mitarbeiter in kurzer Zeit eine Fülle von Informationen produzieren, endet der Versuch, diese Informationen komplett zu erfassen, jedes Mal in Frustration.

Selbst wenn sehr systematisch vorgegangen wird, kann nur ein Bruchteil dessen erfasst werden, was die Mitarbeiter wirklich wissen. Und bis dieses begrenzte Wissen der Firmengemeinschaft zur Verfügung gestellt werden kann, ist es meistens schon wieder veraltet. Das Verfahren ist teuer, zeitaufwändig und kaum erweiterbar.

Schlimmer noch, es ist vergangenheitsorientiert: Unternehmen entscheiden darüber, welche Informationen sie zukünftig erfassen möchten, auf Basis jener Daten, die in der Vergangenheit brauchbar waren. Das ist so, als würden Sie zum Vorwärtsfahren den Rückspiegel benutzen.

Selbst wenn alle relevanten Informationen identifiziert werden könnten, geht das Herausgeber-Modell von einer falschen Grundvoraussetzung aus: dass die Mitarbeiter ihre wertvollsten Informationen mit allen Kollegen uneingeschränkt und ohne Gegenleistung teilen wollen. Die Realität sieht anders aus.

Gewöhnlich machen es Mitarbeiter vom Empfänger abhängig, ob und welches Wissen sie teilen. Sie horten ihre Informationen und überlegen sorgfältig, an wen sie diese weitergeben. Diese Tendenz, Wissen zu bewahren, wird oft als Kernproblem der Unternehmenskultur und als Grund für schlechte Zusammenarbeit betrachtet. Aber das Horten und selektive Weitergeben von Wissen ist die Folge eines wichtigen positiven Antriebs der Mitarbeiter: des Wunsches, für das Unternehmen wertvoll zu sein.

Unternehmen sollten dieses natürliche Bedürfnis der Mitarbeiter, den Informationsfluss zu kontrollieren, nicht einschränken, sondern nutzen. Sie sollten ihnen ihr Wissen nicht entziehen, sondern es stattdessen dort lassen, wo es ist, und Möglichkeiten zum Wissensaustausch schaffen, indem sie es den Mitarbeitern erleichtern herauszufinden, wo sie die benötigten Informationen bekommen können.

Aus diesen Gründen sollte Wissensmanagement in Zukunft nicht mehr nach dem Herausgeber-Modell gestaltet werden. Besser ist es, wenn das Management die Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördert. Das Ideal, nach dem Wissensmanagement in Zukunft gestaltet sein sollte, nennen wir das Vermittler-Modell.

Beim Vermittler-Modell müssen die Führungskräfte den Mitarbeitern klar machen, dass sie von der Weitergabe ihrer Kenntnisse profitieren können. Dies gelingt besonders wirksam, wenn die Beschäftigten auf diese Weise für alle sichtbar ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können.

Ein Beispiel: Zwei Manager, die sich nicht kennen und zwei verschiedenen Sparten angehören, beschäftigen sich mit der Bewertung desselben Lieferanten. Würden sie nicht gern miteinander reden und ihre Aufzeichnungen vergleichen - vor allem wenn ihre erfolgreiche Zusammenarbeit von der Unternehmensleitung zur Kenntnis genommen würde?

Nehmen Sie ein anderes Beispiel: Ein Angestellter in New York soll eine Akquisition bewerten. In der Filiale des Unternehmens in Michigan arbeitet ein Fabrikleiter, der zufällig bei dem Zielunternehmen beschäftigt war. Diese beiden Mitarbeiter hätten sich über vieles austauschen können, wenn sie voneinander gewusst hätten.

Die Herausforderung, Wissensmanagement nach dem Vermittler-Modell zu gestalten, besteht darin, jene Personen zusammenzubringen, die zusammengehören. Mithilfe geeigneter Informationstechnik kann der unternehmensinterne elektronische Informationsfluss kontinuierlich durchforstet werden, um herauszufinden, wer über welche Kenntnisse verfügt. Wenn jemand eine bestimmte Information benötigt, können diejenigen, die sie besitzen, vertraulich gefragt werden, ob sie ihre Erkenntnisse weitergeben wollen.

Die Wissensmanagement-Software von Tacit durchkämmt E-Mails, Ordner im Netzwerk und andere Datenquellen nach gemeinsamen Informationsfäden. Sie macht die Mitarbeiter auf übereinstimmende Interessen aufmerksam, ohne die Identität der Personen preiszugeben, ähnlich wie eine Partnervermittlung. Angestellte, die das benötigte Wissen besitzen, können die Informationssuchenden direkt kontaktieren. Sie haben aber auch die Möglichkeit, den Kontakt abzulehnen, und zwar ohne die eigene Identität offen zu legen.

Die Software ermöglicht auch Suchanfragen. Ein Beispiel: Eine Person kann herausfinden, ob noch jemand zu dem Lieferanten, mit dem sie sich gerade befasst, Kontakt hat. Gegebenenfalls können beide Mitarbeiter zusammenkommen oder dies anonym ablehnen (siehe "Was ist ..." Seite 16).

Die Erfahrung unserer Firma zeigt, dass Wissensvermittlung am besten funktioniert, wenn es den Beteiligten überlassen bleibt, welche Informationen sie teilen möchten und wann. Die Technologie sollte die Mitarbeiter nicht mit Informationen überschwemmen oder sie ihnen entziehen. Stattdessen sollte sie Verbindungen aufzeigen, die für die beteiligten Personen wertvoll sind.

Das Paradoxe daran: Je mehr Rechte die Unternehmen ihren Mitarbeitern einräumen, ihre Informationen für sich zu behalten, desto mehr sind diese darauf erpicht, ihr Wissen mit anderen zu teilen. n

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DAVID GILMOUR ist Präsident und Vorstandsvorsitzender der Unternehmensberatung Tacit Knowledge Systems in Palo Alto, Kalifornien.

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Warum Kontakte wichtig sind

Unsere Firma hat vor kurzem vom amerikanischen Harris-Institut für Market Research und Consulting eine Umfrage durchführen lassen. Dabei wurden 536 Personen in Unternehmen mit 1000 oder mehr Beschäftigten befragt, wie in ihrem Unternehmen mit Wissensmanagement umgegangen wird. Es stellte sich heraus, dass die Kollegen ihr Wissen untereinander nur selten teilten, obwohl sie über reichlich Methoden und Werkzeuge verfügten, die sie bei der Zusammenarbeit unterstützen sollten.

Anteil der Mitarbeiter, die folgenden Aussagen zustimmten (in Prozent):

Einige Mitarbeiter im Unternehmen könnten mir helfen, meine Aufgaben besser zu erfüllen.

Ich weiß nicht, wie ich diese Kollegen finden soll.

Viel Arbeit wird doppelt gemacht, da die Mitarbeiter nicht wissen, welchen Tätigkeiten die anderen Beschäftigten nachgehen.

Chancen zur Innovation werden verpasst, weil die dafür entscheidenden Leute nicht zusammenarbeiten.

Es werden regelmäßig Fehlentscheidungen getroffen, weil das Wissen der Mitarbeiter nicht effektiv erschlossen wird.

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