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"Converting Technologies into Services" Systemtechnologien - Herausforderung des Investitionsgütermarketing

Zunehmend setzen sich in Telekommunikation und Fertigungsautomation Systemtechnologien durch, die Integration technischer Einzellösungen in ein interdependentes Ganzes. Die Konsequenz für den Anwender: enge Verknüpfung von Architektur- und Schnittstellenentscheidungen mit extrem kurzen Lebenszyklen der Komponenten, die aufgrund des raschen technischen Fortschritts in schneller Folge ausgewechselt werden müssen. Und der Anbieter steht vor den Problemen: * Eine Systemtechnologie kann nur dann zum Erfolg führen, wenn der Lieferant imstande ist, eine "Systemphilosophie" zu verkaufen. * Der Verkauf ist kein Einmalgeschäft, sondern legt die Basis für künftige Geschäftsbeziehungen - Erweiterungen und Verbesserungen des Systems. * Je komplexer die Konzeption, desto stärker entscheidet das Dienstleistungsangebot des Herstellers über den Markterfolg.
Von Klaus Backhaus
aus Harvard Business manager 4/1987

PROF. DR. KLAUS BACKHAUS ist Direktor des Betriebswirtschaftlichen Instituts für Anlagen und Systemtechnologien der Universität Münster. DR. ROLF WEIBER ist Systems Engineer bei der IBM Deutschland GmbH.

Informationstechnik ist, aufbauend auf der Mikroelektronik, einer der Eckpfeiler heutiger industrieller Innovation. Während sich Mikroelektronik vor allem im Kleinen, auf der Ebene von Bauelementen abspielt, haben wir es bei der Informationstechnik mit umfassenden Infrastrukturen zu tun. Nicht die einzelne technische Lösung steht im Vordergrund, sondern ihr Zusammenspiel in einem großen System, die Integration von Einzelfunktionen. Da ein System häufig dezentral genutzt wird (etwa über Terminals oder Fernsehbildschirme), hat es in der Regel eine Verteil- und Sammelfunktion. Eine Systemtechnologie besteht aus Einzeltechnologien, die sich als Ganzheit verhalten: Die Veränderung jeder einzelnen Komponente bewirkt Veränderungen im Gesamtsystem. Der Einsatz von Systemtechnologien ist durch einen engen Verbund zwischen langfristiger Architektur- und Schnittstellenentscheidung (Systemphilosophie) und extrem kurzfristige Lebenszyklen der sukzessiv zu beschaffenden Hardwarekomponenten gekennzeichnet (siehe Zimmermann 1987). Systemtechnologien werden derzeit für verschiedene Funktionsbereiche entwickelt: * Büro der Zukunft, * Fabrik der Zukunft, * Integration von Büro und Fabrik.

Büro der Zukunft

Bürokommunikation der Zukunft bedeutet: Alle Formen der Information - Daten, Sprache, Text, Bild - laufen in einem Endgerät zusammen. Einen wesentlichen Impuls für neue Bürosysteme liefern die Dienste, die künftig über öffentliche Netze zur Verfügung gestellt werden. Abbildung 1 zeigt, daß die Kommunikationsdienste sich dramatisch vervielfachen. Die Eskalation der öffentlichen Dienste und das zunehmende Abwickeln bürotechnischer Aufgaben mit Computerhilfe (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Präsentationsgraphiken) führen dazu, daß gegenwärtig in vielen Unternehmen monofunktionale Endgeräte isoliert genutzt werden. So existieren Bildschirme für Textsysteme, für Personal Computer und für Zentralrechner nebeneinander, ohne daß diese unterschiedlichen Aufgaben über ein multifunktionales Terminal wahrgenommen werden können. Der Vorteil multifunktionaler Endgeräte liegt nicht nur in der Konzentration unterschiedlicher Büroaufgaben in einem einzigen System, sondern es wird auch das Abwickeln unterschiedlicher Bürotätigkeiten vereinfacht, da der Anwender nur noch den Umgang mit einer Systemlogik lernen muß. Gegenwärtig vollzieht sich die Integration von Bürotätigkeiten auf drei Ebenen: * Integration der Endgeräte: Monofunktions- werden zu Multifunktionsgeräten. * Integration unternehmensinterner Netze. * Integration öffentlicher Netze: Spezialnetze, etwa das Telephonnetz für die Sprachübermittlung, das Fernschreibnetz für Textübermittlung, das Datexnetz für Datenübertragung und das geplante Breitbandnetz für Bewegtbildübertragung, entwickeln sich zu einem alle Dienste umfassenden Universalnetz.

Beim Entwickeln und Einführen universeller Kommunikationssysteme treten freilich zahllose Schwierigkeiten auf. Der Grund: Einerseits stellen die Anwender unterschiedliche Anforderungen; andererseits müssen die Anbieter umfassende Systemkenntnisse besitzen. Bereits bei der Konzeption eines Kommunikationssystems, das ja auf Jahre hinaus benutzt wird, sind alle künftig gewünschten Anwendungen zu berücksichtigen. Gleichzeitig müssen die einzelnen Aufgaben als Features so realisiert sein, daß sie sich jederzeit aus dem Gesamtsystem ausblenden lassen, wenn bestimmte Anwendungen vom Nutzer nicht verlangt werden. Aus diesen Gründen sind Hardware und Software der Systeme modular aufzubauen. Das bedeutet, daß nur jene Hersteller langfristig komparative Konkurrenzvorteile haben werden, die in drei - heute bereits zusammenwachsenden - Basistechnologien gleichermaßen kompetent sind: Die Bürosysteme der Zukunft bilden eine Schnittmenge aus Büromaschinen-, Computer- und Nachrichtentechnik (siehe Abbildung 2).

Fabrik der Zukunft

Das Ziel der computerintegrierten Fertigung (CIM) besteht darin, alle Vorgänge im Betrieb, vom Auftragseingang bis zur Qualitätskontrolle, miteinander zu verknüpfen. Die Notwendigkeit, alle Fertigungsaufgaben zu integrieren, resultiert zum einen aus der sich ständig ändernden Nachfrage und zum anderen aus zunehmend kürzeren Produktlebenszyklen. Lagen früher zwischen dem Auftrag zum Entwickeln eines Produkts und dem Beginn der Fertigung bis zu zehn Jahre, so sind es heute zwei bis drei Jahre. Dazu kommt, daß sich viele Produkte durch große Variantenvielfalt auszeichnen, wodurch starre Automatisierung den Marktanforderungen nicht mehr gerecht wird. Das bedeutet, daß alle an der Fertigung Beteiligten lernen müssen, in Gesamtzusammenhängen zu denken. Freilich: Die Fabrik der Zukunft wird nicht als "Komplettprodukt", sondern nur in einer langsamen Integration von Insellösungen realisiert werden. Dabei sind verschiedene "Einstiegsschleusen" möglich: * Rechnergestützte Entwicklung, Konstruktion und Projektierung (Computer-Aided Design = CAD, Computer-Aided Planning = CAP und Computer-Aided Engineering = CAE);

* Produktionsplanungs- und -Steuerungssysteme (PPS), Computer-Aided Manufacturing (CAM), Flexible Fertigungssysteme (FFS), NC-Steuerungen und DNC-Maschinen; * Qualitätssicherung und -kontrolle (Computer-Aided Quality-Systeme = CAQ). Abbildung 3 zeigt, daß auf dem Weg zur Fabrik von morgen zunächst Teilsysteme zu Satellitenlösungen verbunden werden, deren Integration dann in ein CIM- Konzept münden wird. Eine echte rechnerintegrierte Fertigung liegt jedoch noch in weiter Ferne. Vernetzungen zwischen Teilsystemen sind bisher auf breiter Basis lediglich für ausgewählte Bereiche, wie CAD und NC-Steuerungen, verwirklicht. Die angestrebte größere Flexibilität wird, ebenso wie im Büro der Zukunft, wesentlich von der lückenlosen Verfügbarkeit der benötigten Informationen und dem Entwickeln eines einheitlichen Datenbank- und Kommunikationskonzepts zwischen den Teilsystemen abhängen. Die tragende Rolle bei der Integration der Fertigungsaufgaben kommt damit wiederum Netzarchitekturen zu, die die Kommunikation zwischen Systemen unterschiedlicher Hersteller ermöglichen. Ähnlich wie das Büro der Zukunft stellt die CIM- Fabriktechnologie eine Schnittmenge aus Fertigungs-, Computer- und Nachrichtentechnik dar: Die Anbieter von CIM-Systemen müssen gleichzeitig über branchen-, automations-, daten- und netztechnisches Know-how verfügen.

Integration von Büro und Fabrik

Computer- und Nachrichtentechnik stellen die Bindeglieder zwischen Fabrik und Büro der Zukunft dar. Ein voll integriertes System setzt voraus, daß alle Informationsarten über eine Leitung übertragen werden und alle angeschlossenen lokalen Systeme, unabhängig vom Hersteller, ohne Kompatibilitätsprobleme kommunizieren können. Den Schlüsselfaktor bei der Integration der Einzelsysteme bildet somit eine Netzarchitektur, die unternehmensintern wie -extern uneingeschränkt die Kommunikation der Systeme unterstützt. Das ist heute freilich noch Zukunftsmusik. Die gegenwärtigen Netze können nach öffentlichen und privaten (internen) unterschieden werden, wobei die öffentlichen Netze die unternehmensinterne Kommunikation unterstützen. Zur Zeit konkurrieren in beiden Bereichen mehrere Systeme nebeneinander.

Entwicklung eines ISDN-Breitbandnetzes

Lange Zeit existierten für die Daten-, Text-, Sprach- und Bildübertragung separate Netze. Seit 1975 wird versucht, die Teilnetze zu integrieren. Erste Stufe ist das Integrierte Datennetz (IDN), das Text- und Datendienste der Deutschen Bundespost wie Telex, Datex-L, Teletex, Datex-P (einschließlich Btx-Rechnerverbund), den größten Teil des HfD-Netzes und das postinterne Gentex-Netz (für Telegrammübermittlung) verbindet. Neben IDN existiert heute noch das öffentliche Fernsprechnetz für die Sprachübermittlung, das breitbandige integrierte Glasfaserortsnetz (in Form des Bigfon-Versuchs) für die Bewegtbildübertragung und Gemeinschaftsantennenanlagen für Hörfunk und Fernsehen. Die Einrichtung eines öffentlichen Universalnetzes ist gegenwärtig frühestens für 1993 geplant. Abbildung 5 zeigt die derzeit prognostizierte Entwicklung der Integration der bisherigen Netze in ein öffentliches Universalnetz. Der Aufbau eines solchen Netzes ist Voraussetzung für effiziente interne wie externe Kommunikation. Dazu muß eine kritische Netzanschlußmasse auf der Anwenderseite überschritten werden. ISDN-fähige Systeme in Unternehmen sind in zwei Stufen aufzubauen: * Schaffen einer internen ISDN-Infrastruktur, die alle Kommunikationseinrichtungen verbindet; * Integration von in- und externer Kommunikation. Entscheidend für den Erfolg eines Universalnetzes sind nicht allein technische Faktoren, sondern auch die wirkungsvolle Koordination von Netzanbietern und -nutzem sowie rechtzeitiges Aktivieren des Markts und das Aufdecken von potentiellen Bedarfsstrukturen.

Entwicklung ISDN-kompatibler Inhouse-Netze

Die Anbieterstruktur bei internen Netzen ist zur Zeit durch eine Vielzahl herstellerspezifischer Systeme gekennzeichnet. kennzeichnet. Sie können wie folgt abgegrenzt werden: 1. Nebenstellenanlagen. Dies sind private Vermittlungseinrichtungen, an die eine oder mehrere Teilnehmerendeinrichtungen angeschlossen werden und die durch eine oder mehrere Amtsleitungen mit dem öffentlichen Fernmeldenetz verbunden sind. Ähnlich wie bei öffentlichen Netzen wird auch bei Nebenstellenanlagen, die im englischen Sprachgebrauch als PBX (Private Branch Exchange) oder als PABX (Private Automatic Branch Exchange) bezeichnet werden, eine zunehmende Integration von Sprach- und Datenkommunikation angestrebt. Die Nebenstellenanlagen der dritten Generation sind voll digitalisierte Anlagen mit speicherprogrammierter Steuerung, die sich aber erst langsam am Markt durchsetzen. Denn sie können ihre vollen Nutzungsmöglichkeiten erst entfalten, wenn auch das öffentliche Universalnetz auf Digitaltechnik umgerüstet worden ist.

2. Local Area Networks (LANs). Hierbei handelt es sich um Datenkommunikationssysteme, die die Kommunikation zwischen mehreren unabhängigen Geräten ermöglichen. LANs beschränken sich jedoch in der Regel auf ein einzelnes Grundstück oder einen Gebäudekomplex. Auch hier wird eine Vielzahl herstellerspezifischer Netze angeboten. Lokale Netze finden erst in jüngster Zeit zunehmend Verbreitung, da in den Unternehmen eine bestimmte Anzahl von Systemen installiert sein muß, damit eine Vernetzung sinnvoll ist. Das Marktvolumen für LANs wird bis 1990 auf rund eine Milliarde Dollar geschätzt. Zur Zeit unterstützen viele Systeme nur die Kommunikation von Komponenten ausgewählter Hersteller. Andererseits wird aber versucht, möglichst viele Herstellersysteme über eine einzige Netzarchitektur kommunikationsfähig zu machen. Ein typisches Beispiel ist das von Digital Equipment, Intel und Xerox gemeinsam entwickelte Ethernet-System, das mit einem Aufwand von rund zehn Millionen Dollar entwickelt wurde. Inzwischen haben weltweit rund 350 Firmen eine Ethernet-Lizenz erworben; ungefähr 15 Systemhersteller unterstützen dieses Netz. 3. Datenverarbeitungsnetze. Sie sind aus dem Bedarf entstanden, Rechner untereinander sowie mit Peripheriegeräten (Drucker, Terminals) zu verbinden. Da diese Netze sich auf EDV-Anlagen beschränken und zudem noch herstellerspezifisch sind, besitzen sie für die Integration der unternehmensinternen Kommunikation nur geringe Bedeutung. Die größte Rolle werden daher künftig entweder Nebenstellenanlagen oder lokale Netze spielen. Der primäre Unterschied besteht darin, daß PBX-Anlagen eine zentrale, LANs hingegen eine dezentrale Architektur haben. Ob in Zukunft beide Systeme in den Unternehmen nebeneinander bestehen können, wird nicht zuletzt der Anwender entscheiden, da mit dem Kauf eines Bürosystems gleichzeitig das Votum für eine bestimmte Systemphilosophie verbunden ist. Es ist allerdings zu vermuten, daß dort, wo die zukünftigen Dienste des ISDN voll genutzt werden sollen, auch eine ISDN-Nebenstellenanlage eingesetzt wird. Da hier aber keine eindeutigen Prognosen zu treffen sind, arbeiten viele Unternehmen zweigleisig. So kooperiert zum Beispiel Siemens bei LANs mit Rank Xerox und bei PBX mit SEL.

Abbildung 6 macht deutlich, daß unabhängig von der internen Netzarchitektur eine Verbindung zum öffentlichen Universalnetz gefunden werden muß, wenn eine unternehmensübergreifende Integration der Systeme erreicht werden soll. Dies erklärt, warum zur Zeit umfassende Normierungsbemühungen zu beobachten sind.

Normierung - Voraussetzung fürs Netz der Zukunft

Die Anbieter haben erkannt, daß funktionale und globale Systeme nur Realität werden können, wenn sich die Marktteilnehmer auf einheitliche Schnittstellen einigen. Dazu muß ein Kommunikationskonzept entwickelt werden, das einheitliche Protokollvorschriften für alle Systeme sicherstellt. Ein relativ breit akzeptiertes Modell ist OSI (Open Systems Interconnect), das hierarchisch in sieben Schichten aufgeteilt ist. Es wurde von der International Standards Organisation (ISO) vorgeschlagen. Können die sieben Protokollschichten des OSI- Modells einheitlich definiert werden (das Verfahren ist bisher noch nicht abgeschlossen), dann wären die Anwender vom Zwang zur Markentreue befreit, den ihnen bisher herstellerspezifische Normen auferlegen. Ob nach Festlegung der sieben Schichten tatsächlich eine uneingeschränkte Kommunikation möglich ist, wird allerdings von Fachleuten noch bezweifelt. Dennoch formieren sich derzeit eine Vielzahl von Normierungsgremien auf Basis des OSI-Modells. In der Telekommunikation sind dies die International Standards Organisation (ISO), das Comité Consultatif International de Télégraphique et Téléphonique (CCITT), die International Electronic Commission (IEC), die European Computer Manufacturers Association (ECMA), die Standards Promotion and Application Group (SPAG) sowie die Gruppe Technical Office Protocol (TOP). Im Bereich der Fertigung werden derzeit die beiden OSI- Varianten Manufacturing Automation Protocol (MAP) und Factory-Automation Interoperable System (FAIS) ausgearbeitet.

Der Systemtyp
bestimmt die Marketingprobleme

Telekommunikations- und Fertigungssysteme werfen andersartige Marketingprobleme auf, obschon die Unterschiede mit dem Zusammenwachsen der Systemtechnologien verschwinden (siehe Abbildung 8). Telekommunikationssysteme weisen eine dreistufige Hierarchie auf: An oberster Stelle steht der Anbieter der Systemtechnologie, gefolgt vom Netzbetreiber, der den Anschluß an das System über größere Entfernungen ermöglicht. An der Basis befinden sich die Hersteller der Endgeräte. Der Systemanbieter muß darauf achten, daß die Endgeräte unterschiedlicher Hersteller an das System anschließbar sind. Das heißt: Kommunikationssysteme müssen weitgehend offene Systeme sein. Solche Systeme können überdies erst sinnvoll genutzt werden, wenn eine kritische Teilnehmerzahl erreicht ist. Vor diesem Problem steht heute der Btx- Dienst. Der Systemanbieter muß deshalb seine Konzeption so ausrichten, daß das System einerseits auch mit kleinen Teilnehmerzahlen wirtschaftlich betrieben und andererseits bei steigenden Teilnehmerzahlen problemlos ausgebaut werden kann. Daraus ergeben sich folgende Marketingprobleme: * Das Marketing des Systemanbieters zielt nicht nur auf die Netzbetreiber, sondern auch auf die Endteilnehmer, da erst große Teilnehmerzahlen eine effiziente Systemauslastung gewährleisten. * Ein Systemangebot wird um so eher zum Zuschlag führen, je besser der Anbieter in der Lage ist, eine Systemphilosophie zu verkaufen, die Anpassungen an zukünftige Entwicklungen erlaubt. * Der Verkauf eines Telekommunikationssystems ist kein Einmalgeschäft, sondern legt die Basis für zukünftige Geschäftsbeziehungen, also für Systemerweiterungen und -Verbesserungen. * Je komplexer die Systemkonzeption, desto stärker entscheidet das Dienstleistungsangebot des Herstellers über den Markterfolg. Im Gegensatz zu Telekommunikations- haben Fertigungssysteme keinen hierarchischen Aufbau und verlangen auch keine kritische Teilnehmerzahl. Das Problem besteht hier für den Käufer im Investitionsvolumen. Während ein Unternehmen bei Telekommunikationssystemen lediglich neue Endgeräte anzuschaffen braucht, müssen bei Fertigungssystemen alle mit der Produktion in Verbindung stehende Funktionen umgestellt werden. Das erfordert zum einen wesentlich höhere Investitionen; andererseits müssen die Arbeitsabläufe an computergestützte Fertigungsverfahren angepaßt werden, mit entsprechenden Akzeptanzproblemen im Unternehmen. Ein typisches Beispiel hierfür ist CAD. Der Verkauf isolierter Automationssysteme (Stand-alone-Geräte) ist identisch mit dem Vermarkten herkömmlicher Investitionsgüter. Spezifische Marketingprobleme ergeben sich erst bei der Integration der Automationsinseln. Der Hersteller muß hier, ebenso wie bei der Telekommunikation, eine Systemphilosophie entwickeln, die die Kompatibilität der Einzelgeräte sicherstellt. Systemkonzeptionen müssen deshalb bereits bei Stand-alone-Geräten auf Vernetzung angelegt sein und die Möglichkeit enthalten, die Systeme offen zu gestalten. Die Marketingprobleme sind dann die gleichen wie bei Telekommunikationssystemen.

Offene versus geschlossene Systeme

Systemtechnologien können hinsichtlich der Schnittstellen, die die Kompatibilität zu anderen Systemen bestimmen, tendenziell offen oder geschlossen konzipiert sein. Je nachdem, welche Strategie der Anbieter wählt, wird ein anderes Marktverhalten zu erwarten sein. Für beide Strategien lassen sich erfolgreiche empirische Beispiele finden - zum Teil sogar in derselben Firma:

Als IBM die 360 auf den Markt brachte, war der Rechner als ein geschlossenes System konzipiert. Der Computer erwies sich aufgrund seines breiten Anwendungsspektrums zunächst als sehr erfolgreich. Allerdings ergaben sich mit wachsenden Marktanteilen erhebliche Probleme. Spezialanbieter brachten Substitute für Komponenten oder Teilsysteme auf den Markt, die wiederum komparative Konkurrenzvorteile besaßen: Zum Teil waren sie billiger, zum Teil verkörperten sie technische Fortschritte. Obendrein wurde IBM von den Gerichten gezwungen, das System für Komponentenlieferanten zu öffnen. Dennoch gilt die IBM 360 als einer der erfolgreichsten Computer überhaupt. Eine genau entgegengesetzte Strategie entwickelte IBM für den Einstieg in den Markt für Personal Computer. Der Einstieg von IBM in diesen Markt spiegelte die Lehren, die das Unternehmen aus der Erfahrung mit der 360 gezogen hatte, wider. Anstatt ein in sich geschlossenes System anzubieten - und dieses so zu konstruieren, daß es möglichst schwierig ist, Teile anderer Hersteller damit zu kombinieren - , konstruierte und vermarktete IBM seinen Heimcomputer so, daß er für die Hard- und Software anderer Produzenten kompatibel wurde. IBM wurde also nicht zum Hersteller eines einzelnen integrierten Gerätes, sondern das organisierende Zentrum einer Gemeinschaft von Computergesellschaften, die den Kunden gemeinsam mit Bauteilen zur Zusammenstellung eines auf seine Bedürfnisse zugeschnittenen Systems beliefern. Somit war IBM nicht mehr darauf bedacht, das Endprodukt zu definieren und festzulegen. Statt dessen hatte IBM damit Erfolg, daß es eher die Infrastruktur der Heimcomputerindustrie darstellt als die Industrie selbst (Piore/Sabel 1985). Ein europäischer Konkurrent, Siemens, entwickelte hingegen als Einstiegsmodell für den PC-Markt den PC-D, einen Personal Computer mit hauseigenem Betriebssystem. Das Nachfolgemodell, der PC-D2 mit IBM-Kompatibilität, zeigt, daß die erste Strategie - geschlossenes System - offenbar in diesem Markt kaum zum Erfolg führt.

Industriestandards bestimmen
das Marktverhalten

Ob offene oder geschlossene Systeme vorzuziehen sind, hängt auch davon ab, inwieweit sich Industriestandards durchsetzen. Wie es zur Entwicklung solcher Standards kommt, beschreiben zwei Beobachter wie folgt: Detaillierte Untersuchungen weisen nach, daß - um einige bemerkenswerte Beispiele zu nennen - die Automobil-, Flugzeug- und Computerindustrien in ihren frühen Entwicklungsphasen über einen derartigen Überfluß an miteinander wetteifernden technologischen Lösungen verfügten, daß dadurch der Fortschritt buchstäblich blockiert wurde. Jede Variante war unter irgendeinem Aspekt besser als die anderen, ihre Vorteile drückten die besonderen Umstände aus und dienten den Interessen ihres Betreibers im Kampf gegen die Konkurrenten. Aus Angst, der Konkurrenz in die Hände zu arbeiten, war kein Unternehmer bereit, von seinem Vorschlag abzulassen. Außerdem war jeder bemüht, die von ihm favorisierten Lösungen weiterzuverfolgen: Denn er fürchtete sich vor Fehlschlägen und davor, daß seine Anfangsfehler anderen Hinweise geben könnten, wie ein besseres Modell herzustellen sei. In der Regel führte erst die Anwendung ökonomischer Macht aus dieser Sackgasse heraus. Irgendeine Firma oder Unternehmensgruppe, die den entstehenden Markt schon hinreichend kontrollierte, um sich eines Minimums an Nachfrage für ihr Produkt sicher zu sein und über genügend Kapital verfügte, um die Kosten von Mißgriffen auffangen zu können, machte einen Vorstoß und drängte sich dem Markt auf. Die Entwicklung von Alternativen, die Aussicht auf Erfolg haben würden, war dann zu teuer, und die Aussicht, daß die Investitionskosten sich auszahlen würden, verringerte sich, da die Kunden sich an das bestehende Angebot gewöhnt hatten (Piore/Sabel 1986)

So zutreffend die Ausführungen von Michael Piore und Charles Sabel, die Industriestandards vor allem auf Anbietermacht zurückführen, in mancher Hinsicht sein mögen, sie sind nicht in der Lage, dieses Phänomen hinreichend zu erklären: Standards werden nicht nur von Anbietern gesetzt, die Initiative kann auch von Anwendern ausgehen (Initiierung von MAP durch General Motors). Häufig zwingen hohe Installationszahlen andere Anbieter, sich einem bestimmten Konzept anzupassen. Empirische Beispiele belegen das in eindrucksvoller Weise: * So ist die Netzarchitektur Systems Network Architecture (SNA) von IBM alleine durch die hohe Installationszahl von über 10 000 in Europa zum Quasistandard geworden. * Ebenso stellt das Betriebssystem DOS im PC-Markt durch seine hohe Verbreitung einen Industriestandard dar.

Converting Technologies into Services

Technologiegetriebene Innovationen, wie sie für Systemtechnologien typisch sind, stoßen im Gegensatz zu nachfragegetriebenen Neuerungen häufig auf Akzeptanzbarrieren: Der potentielle Anwender ist oftmals gar nicht in der Lage zu beurteilen, ob und gegebenenfalls welche Vorteile die neue Technologie ihm bringt. Hinzu kommt die geschilderte Angebotsvielfalt in frühen Marktstadien, verbunden mit einer schnellen Weiterentwicklung und einem rasch einsetzenden Preisverfall. Dadurch werden Investitionsanreize gehemmt, in manchen Fällen sogar verhindert. Welche Bedeutung solchen Marktwiderständen zukommt, läßt sich sehr plastisch an der Einführung von CAD als Einstiegsschleuse zu CIM zeigen. Diesem Markt werden durchgängig seit Jahren große Wachstumsraten zugeschrieben. Doch die Prognosen mußten bisher jedes Jahr nach unten korrigiert werden - ein Indikator für Marktunsicherheit. Aufgrund stets neu auftauchender Angebote erscheint vielen Nachfragern die Gefahr groß, verfrüht in CAD zu investieren: Vorhandener Bedarf wird nicht gedeckt, weil die Anbieter Marktwiderstände nicht abbauen, sondern noch verstärken.

Die meisten Hersteller haben offenbar noch immer nicht verstanden, daß unvermeidlich Marktwiderstände entstehen, wenn die Anwender die für einen effizienten Einsatz notwendigen Dienstleistungen nicht bekommen. Viele Anbieter vermarkten aber CAD noch wie ein Komponenten- oder Liefergeschäft, bei dem der Kundenservice nur eine untergeordnete Rolle spielt. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß die Technik für die Entscheidung, CAD einzuführen, nicht dominant ist: Die Produktleistung muß zwar überzeugen; komparative Konkurrenzvorteile sind damit jedoch nicht zu erreichen. Anbieter werden vielmehr danach beurteilt, wie gut sie die Unsicherheit der Nachfrager über die Stabilität des Systems, Standardkompatibilität und Erweiterbarkeit zu leistungsfähigen Gesamtsystemen reduzieren sowie die Anwenderfreundlichkeit sichern können. Abbildung 9 zeigt die Positionierung von Anbietern dezentraler CAD-Systeme. Obwohl IBM technisch nur als unterdurchschnittlich eingeschätzt wird, überkompensiert die hervorragende Einschätzung bei Anwenderfreundlichkeit und Unsicherheitsreduktion diesen relativen Konkurrenznachteil: IBM hat 1985 Computervision als Marktführer abgelöst. Diese Ergebnisse belegen die These von Eugine Matel: Die Einführung neuer Technologien bedeutet "Converting Technologies into Services" (Matel 1970).

Marktpionier oder Follower?

Ungeachtet der Tatsache, daß die hohen Forschungsund Entwicklungskosten neuer Systemtechnologien und der drastische Preisverfall einen frühen Markteintritt zu favorisieren scheinen, ist eine Pionierstrategie nicht immer zu empfehlen. Intel hat im hart umkämpften Mikroprozessorenmarkt gezeigt, daß auch eine Followerstrategie sehr erfolgreich sein kann: Obwohl der amerikanische Chiphersteller später als die Konkurrenten Motorola und National Semiconductor einen 32- Bit-Prozessor herausbrachte, hat der Intel 80386 nach Expertenmeinung die größten Chancen, sich auf dem Markt durchzusetzen. Der Erfolg einer Marketingstrategie hängt nicht nur vom Einführungszeitpunkt, sondern auch von folgenden Faktoren ab: * Zahl und Höhe der Wettbewerbsvorteile, * vorhandene Industriestandards, * bereits existentes Marktpotential, * Schützbarkeit des technischen Vorsprungs, * Art und Umfang des durch die Innovation beim Nachfrager entstehenden Organisationswandels, * Kompatibilität zu bereits im Markt vorhandenen Systemen, * DKommunizierbarkeit des Nutzenvorteils. Nur wenn diese Faktoren alle berücksichtigt werden, läßt sich der richtige Markteinführungszeitpunkt bestimmen. Daraus lassen sich dann Aussagen für eine Gestaltung des Marketingmix ableiten.

F + E-Kostendruck verändert die
Wettbewerbsstruktur

Aus den beschriebenen Integrationstendenzen ist deutlich geworden, daß für das Entwickeln von Teilsystemen und Komponenten in vielen Fällen das Beherrschen der Gesamttechnologie unabdingbare Voraussetzung ist. Systeminnovationen verursachen daher so hohe F + E-Kosten, daß bei einer Fehlinvestition die Existenz des Unternehmens bedroht sein kann. So kostete beispielsweise die Entwicklung des Vermittlungssystems EWSD von Siemens rund zwei Milliarden Mark. Und die Kosten für den Aufbau des geplanten ISDN-Netzes werden auf etwa 200 Milliarden Mark geschätzt. Deswegen ist es in vielen Fällen sinnvoll, Forschung und Entwicklung im Verbund zu betreiben. Obendrein können, wenn sich Industriestandards durchgesetzt haben, nur wenige Systeme am Markt überleben. So gehen denn heute auch immer mehr Elektronikfirmen weltweite Allianzen ein: * Die amerikanische ITT gründete mit der französischen Compagnié Generale d'Electricité (CGE) den neuen Branchenriesen Alcatel. * Sperry und Burroughs schlössen sich zur Unisys Corporation zusammen. * IBM kaufte den US-Telekommunikationskonzern Rolm, beteiligte sich an der amerikanischen Telephongesellschaft MCI und bildete ein Joint Venture mit der japanischen Fernmeldegesellschaft NTT. * DAT&T verbündete sich mit Olivetti und dem Philips- Konzern. * Siemens kooperiert mit General Telephone & Electrics (GTE), Rank Xerox und SEL. Die zunehmende Konzentration wird künftig zwangsläufig auch zu einer Veränderung der Marktstruktur führen: Die Erfahrung zeigt, daß eine Forschungskooperation häufig in eine Fusion mündet. Besonders augenfällig ist dies in der Nachrichtentechnik, wo eine Vielzahl europäischer gegen einige wenige US- Systeme konkurrieren. Da die europäischen Binnenmärkte viel kleiner sind als der US-Markt, werden nur wenige Hersteller die derzeitige Marktbereinigung überleben. Aus den elf umsatzstärksten Anbietern öffentlicher Netze im Jahre 1984 sind 1986 sechs Gruppen übriggeblieben - und der Konzentrationsprozeß ist noch längst nicht abgeschlossen.

Traditionelle Marktgrenzen
verschwinden

Zwei Tendenzen bewirken, daß herkömmliche Marktgrenzen in den Systemtechnologien gesprengt werden: * Zunehmend können komplexe Systeme nicht mehr von einzelnen Anbietern entwickelt werden. * Fabrik, Büro und Netz der Zukunft erfordern Know-how in Computer- und Nachrichtentechnik sowie genaue Branchenkenntnisse. Die Folge: Der Wettbewerb wird schärfer, weil etwa Anbieter aus der Computerindustrie ihre traditionellen Märkte auf die Telekommunikation ausdehnen. So bietet Nixdorf durch den Einstieg in das Systemgeschäft mittlerweile auch Telephonnebenstellenanlagen an. Abbildung 10 macht deutlich, daß die zu erwartende Integration des Wettbewerbs, bei der Unternehmen aus bisher getrennten Märkten miteinander konkurrieren, ein gewisses Gegengewicht zur Konzentration in Forschung und Entwicklung schaffen wird. Doch der neue Wettbewerb wird mit Sicherheit zu einem Anbieter-Shake-Out führen. Offen ist, ob das bestehende Wettbewerbsrecht die Veränderungen so kanalisieren kann, daß einerseits die Überlebensfähigkeit durch Konzentration der Unternehmen gesichert wird, andererseits aber der Wettbewerb funktionsfähig bleibt.

Literatur

Rolf Diekhof: Der Aufstand der Zwerge, in: manager magazin 4 (1986). Klaus Höring u. a.: Interne Netzwerke, Local Area Networks und digitale Nebenstellenanlagen für die integrierte Bürokommunikation (I), in: Office Management, Nr. 9 (1983). Harald B. Karcher/Stratis Karamanolis: Mikroelektronik und das Büro der Zukunft, München (1985). M. A. Maidique: Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation, in: Sloan Management Review 2 (1980). Eugine B. Matel: The Marketing Services, in: Victor P. Buzzell (Hrsg.): Handbook of Modern Marketing, New York (1970). Michael J. Piore/Charles F. Sabel: Das Ende der Massenproduktion, Berlin (1985). Anne Preissner-Polte: Das letzte Gefecht, in: manager magazin 6 (1986). Brigitta Schulte: Marsch durch die Institutionen, in: manager magazin 12 (1986). Günter Specht/Wilhelm W. Zörgiebel: Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, in: Marketing - ZFP, Nr. 3 (1985), S. 161-172. Andreas Zimmermann: High-Tech-Marketing - eine neue Dimension, in: Thexis 1 (1987).

Rolf Weiber
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