Zur Ausgabe
Artikel 6 / 14
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Ein neues Designverständnis bei technischen Gebrauchs- und Investitionsgütern - Antwort auf verkürzte Produktionszyklen Systemdesign und Prozeßmanagement

Zunehmender Konkurrenzdruck auf nationalen und internationalen Märkten, eine sich ständig verengende Innovationsspirale und damit verbunden immer kürzere Produktlebenszyklen lassen das Management, insbesondere das Marketingmanagement, zu einer Kriseninstanz degenerieren, die primär von Sachzwängen bestimmt wird. Die Realisierung langfristiger Planungen und Strategien wird zunehmend schwieriger. Die Instrumentarbereiche werden zwar immer ausgefeilter, die Prognosetechniken immer aufwendiger, aber an der eigentlichen Situation ändert sich nichts. Eklatant sichtbar wird die Problematik bei Gütern mit längerer Entwicklungszeit und Nutzung, bei technisch aufwendigen Produkten. Darunter fallen sowohl Investitionsgüter als auch technische Gebrauchsgüter der privaten Haushalte. Bei diesen Gütern klafft die Schere zwischen erhöhtem Entwicklungsaufwand bedingt durch ständig komplexere technische Problemstellungen - und verkürzten Innovationsintervallen - nicht zuletzt ausgelöst durch die Entwicklungen im Elektronikbereich immer weiter auseinander. Zusätzlich steigt mit zunehmender Entwicklungszeit die Gefahr von Fehlprognosen.
aus Harvard Business manager 1/1982

THOMAS PLESSE ist Wirtschaftsingenieur und arbeitet in Hamburg.

Die Entwicklung zu einem chronischen Krisenmanagement ist nur aufzuhalten, wenn das einzelne Unternehmen die Dynamik des Marktes für die eigene Entwicklung nutzt, statt diese Dynamik in ein wie auch immer geartetes mechanisches Modell pressen zu wollen. Um die Dynamik des Marktes zu nutzen, muß das Produkt kurzfristig an veränderte Marktbedingungen anpaßbar sein. Die Anpassung ist auf der Unternehmens- oder der Produktebene möglich. Im ersten Fall ist die Herstellerorganisation durch den Einsatz flexibler Fertigungssysteme und einen weitgehend computergestützten Konstruktionsprozeß in der Lage, auf Marktveränderungen sehr kurzfristig mit Produktneu- beziehungsweise Weiterentwicklung zu reagieren. Da die Behandlung einer derartigen vollautomatischen, hochgradig flexiblen Herstellerorganisation an den Rand der Utopie führen würde, empfiehlt es sich, sich auf die zweite, naheliegendere Anpassungsebene die Entwicklung von Produktsystemen - zu konzentrieren. Produktsysteme sind in den verschiedensten Ausprägungen denkbar. So kann das gesamte Produktprogramm eines Herstellers zu einem vollkompatiblen, offenen Baukastensystem zusammengesetzt sein. Typische Beispiele sind flexible Montagesysteme, Systeme der Fördertechnik oder Computerhardware-Programme mit Übergängen vom Kleinrechner zur mittleren Datentechnik. Der Systemgedanke kann aber auch im einzelnen Produkt realisiert werden, wie bei einer an verschiedenste anwendungstechnische Aufgaben anpaßbaren Werkzeugmaschine. Daneben lassen sich Produktsysteme als Baureihen oder als geschlossene Baukastensysteme realisieren. Jedes dieser Produktsysteme kann durch Austausch einzelner Komponenten kurzfristig an technische Innovationen angepaßt werden. Bei veränderten Nachfragewünschen werden weitere Systemkomponenten hinzugefügt oder bestehende weiterentwickelt. Die Reaktion auf die Dynamik des Marktes kann also in engen Grenzen gehalten werden.

"Cash cows" züchten
durch Produktsystementwicklung

Das Risiko einer Produktfehlentwicklung und das damit verbundene Liquiditätsrisiko läßt sich bei der Entwicklung eines Produktsystems durch Wahl der Systemkomponenten minimieren. Aus dem bestehenden Leistungsprogramm eines Herstellers werden Grundkomponenten ausgewählt, die nur geringen technologischen Veränderungen unterworfen sind und nach denen auch langfristig gesehen eine Nachfrage bestehen wird. Diese absatzpolitisch soliden und stabilen Grundkomponenten werden sich in fast jedem bestehenden Programm technischer Produkte finden lassen. Mit jeder innovativen Zusatzkomponente steigt die Attraktivität der Grundkomponenten. Im Sinne der im Management stark propagierten strategischen Portfolioanalyse werden sich langfristig gesehen aus den Grundkomponenten "cash cows" entwickeln, aus denen dann neue Zusatzkomponenten finanziert werden können. Die Komplementarität der Zusatzkomponenten löst eine für das Unternehmenswachstum positive Entwicklungsspirale aus. Die dem Systemansatz zugrunde liegende kybernetische Denkstruktur wirft gegenüber dem analytischen Vorgehen bei der Entwicklung von Produkten ohne Systemzusammenhang vollkommen neue Problemkreise auf. Bei der Entwicklung eines Produkts ohne Systemzusammenhang geht es darum, eine zukünftige Marktsituation möglichst genau zu prognostizieren und die Produktentwicklung exakt auf diese Marktsituation abzustimmen. Das beste Ergebnis dieses Entwicklungsprozesses ist ein optimales Produkt für diese und nur für diese Marktsituation. Dieses analytische Vorgehen hat also seine Berechtigung, wenn die zukünftige Marktsituation mit sehr großer Wahrscheinlichkeit prognostizierbar ist und über einen längeren Zeitraum als stabil angenommen werden kann oder wenn die Abweichung vom Optimum bei veränderten Marktsituationen unerheblich ist. Die Erfüllung des zweiten Kriteriums läßt sich mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse prüfen. In allen anderen Fällen sollte die Systementwicklung in Betracht gezogen werden. Bei der Entwicklung von Produktsystemen ist die beschriebene "Wenn-dann"- Beziehung nur von sekundärer Bedeutung. Im Vordergrund stehen die möglichen Einflußfaktoren und Wechselwirkungen, aufgrund derer eine Anpassung des Produktsystems erforderlich werden kann. An diesen Faktoren werden in einem mehrstufigen Kreisprozeß die erarbeiteten Systemkonzeptionen auf ihre Anpaßbarkeit hin geprüft. Das beste Ergebnis dieses Entwicklungsprozesses ist ein Produktsystem, das sich an alle relevanten Situationen optimal anpassen läßt. Um den Preis erhöhten Entwicklungsaufwands wird langfristige produktpolitische Sicherheit erkauft. Bei der Systemkonzeption sind bereits sämtliche Faktoren zu bedenken, die das Produktsystem gegenwärtig oder in Zukunft beeinflussen können, da sonst hinsichtlich Material-, Energie- oder Informationsfluß eine spätere Anpassung an tatsächlich veränderte Bedingungen nicht gewährleistet werden kann. Die Faktoren dieser komplexen Entwicklungsaufgabe ergeben sich aus der Produktgeschichte.

Subsystem Produkt -
sechsdimensionale Vernetzung

Diese Faktoren lassen sich zu sechs Dimensionen zusammenfassen. Die erste Dimension, die Funktion, ergibt sich aus den Anforderungen der Nachfrager und den Möglichkeiten der Entwicklungsabteilung. Mit dieser Dimension ist eine Fülle von Fragen verbunden, zum Beispiel Art und Umfang zu berücksichtigender anwendungstechnischer Problemfelder oder Fragen bezüglich technologischer Entwicklungstendenzen. Die zweite Gruppe von Einflußfaktoren, die zu einer Anpassung des Produktsystems führen können, ergeben sich aus den gegenwärtigen und zukünftigen Fertigungsmöglichkeiten und einer optimalen Produktionsauslastung. Diese Einflußfaktoren werden zur zweiten Dimension, der Produktion, zusammengefaßt. Diese beiden Dimensionen repräsentieren die Problemlösungskompetenz, beziehungsweise das technische Know-how der Herstellerorganisation. Mit der dritten und der vierten Dimension wird das Bindeglied zwischen Hersteller und potentiellem Anwender geschaffen. Alle Einflußfaktoren, die mit dem Materialfluß vom Hersteller zum Anwender verbunden sind, werden durch die dritte Dimension, die Distribution, erfaßt. Auch durch diese Dimension kann eine Systemanpassung zwingend erforderlich werden. Ist das Produktsystem zum Beispiel erfolgreich auf nationalen Märkten, liegt eine Ausweitung des Vertriebs auf internationale Märkte nahe. Werden die Faktoren, die eine derartige Markterweiterung beeinflussen, wie Anforderungen an Transport oder End- und Zwischenlagerung, nicht bereits bei der Systemkonzeption berücksichtigt, kann eine spätere Anpassung unmöglich werden. Durch die vierte Dimension, die Kommunikation, wird der Informationsfluß zwischen Hersteller und Anwender einbezogen. Von der äußeren Erscheinung des Produktsystems geht eine Vielzahl von Informationen aus. Würde das Produktsystem ohne Berücksichtigung dieser Dimension entwickelt, könnte das bezüglich der anderen fünf Dimensionen optimal anpaßbare Produkt ein "Flop" werden, weil der Anwender die Optimalität nicht erkennt beziehungsweise erkennen kann. Mit dieser Dimension wird das Produktsystem in die jeweilige Marketingstrategie eingebettet. Die fünfte Dimension, die Ergonomie, ist ausschließlich anwenderbezogen. Das Produktsystem muß an den jeweiligen Benutzer angepaßt werden beziehungsweise anpaßbar sein, damit es optimal genutzt werden kann. Mit der sechsten und letzten Dimension, der Integration, wird das Produktsystem in sein Umfeld integriert. Nicht nur Hersteller und Anwender treten mit dem Produkt in Beziehung. Mit der Herstellung können zum Beispiel Staub-, Lärm- und Strahlenbelastungen für Arbeiter und Anwohner verbunden sein. Bei der Verwendung kann das Produkt in Beziehung zu Produkten anderer Hersteller treten. Daraus ergeben sich Fragen der überbetrieblichen Kompatibilität des Produktsystems zu Produkten beziehungsweise Produktsystemen anderer Hersteller. Bei der Vernichtung des Produkts sind unter anderem Fragen des Recyclings und der Umweltbelastung zu bedenken. Die sechs Dimensionen erfassen alle Faktoren, von denen das Produkt gegenwärtig oder in Zukunft beeinflußt werden kann. Auch für die Entwicklung eines Produktes ohne Systemzusammenhang sind die Dimensionen von Bedeutung. Aus ihnen läßt sich ein vollständiger Kriterienkatalog für die Nutzwertanalyse und für das Pflichtenheft des Konstrukteurs ableiten.

Der Gestaltungsraum -
Grundvoraussetzung für jede Systementwicklung

Der Entwicklungsprozeß beginnt an einem Zeitpunkt Null. Die Dynamik des Systems kann zu diesem Zeitpunkt unberücksichtigt bleiben. Aus den Dimensionen werden die absolut zwingenden Anforderungen an ein zu entwickelndes Produktsystem abgeleitet. So wird das Produktsystem zum Beispiel bestimmte Grundfunktionen erfüllen müssen oder die Produktionseinrichtungen lassen nur bestimmte formale Lösungen zu. Diese absolute Ausprägung der Dimensionen determiniert den Gestaltungsraum, das heißt den Raum, in dem alle grundsätzlich zulässigen Systemlösungen liegen. Der Gestaltungsraum wird dann unter Berücksichtigung der dynamischen Entwicklung der Dimensionen in einer Art simulierter Evolutionsstrategie zur Systemlösung hin eingeengt. Dieser Anpassungsprozeß ist nicht einseitig auf das Produktsystem bezogen, sondern erfaßt auch die Rückwirkungen auf die einzelnen Dimensionen, soweit die Dimensionen vom Hersteller zu beeinflussen sind. Die Möglichkeiten der Systementwicklung hängen direkt von der Größe des Gestaltungsraums ab. Ist der Gestaltungsraum überdefiniert, das heißt, sind keine Lösungen ohne Kompromisse zu realisieren, muß der Gestaltungsraum durch organisationale Veränderungen in den einzelnen Betriebsbereichen erweitert werden, um eine Systementwicklung überhaupt erst zu ermöglichen. Bei diesem Entwicklungsprozeß sind eher Parallelen zur Fabrikplanung zu sehen als zum herkömmlichen Konstruktionsprozeß. Auch der Fabrikplanung liegt ein Systemansatz zugrunde, um die Anpassung der Fabrikanlagen an die Unternehmensentwicklung zu gewährleisten. Aufgrund dieser Parallelität liegen für die organisatorische Realisierung der Produktsystementwicklung an die Fabrikplanung angelehnte Organisationskonzepte näher als der mit dem herkömmlichen Konstruktionsprozeß verbundene organisatorische Ablauf. Analog zum Planungsteam in der Fabrikplanung sollte das Entwicklungsteam aus betriebsinternen Mitgliedern und externen Beratern bestehen. Auf diese Weise werden genaue betriebsinterne Kenntnisse mit der betriebsübergreifenden Sichtweise des externen Beraters und seiner Erfahrung bei der Systementwicklung ergänzt. Wie die Herleitung des Gestaltungsraums bereits gezeigt hat, ist die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams zwingende Voraussetzung für die erfolgreiche Systementwicklung. Naheliegend ist, daß jedes Teammitglied jeweils eine der sechs Dimensionen des Gestaltungsraums vertritt. So repräsentiert der Konstrukteur beziehungsweise der Entwicklungsingenieur als Experte für die technische Umsetzung von Funktionszusammenhängen die erste Dimension, die Funktion. Für die zweite Dimension, die Produktion, ist der Fertigungsingenieur Experte. Die dritte und die vierte Dimension, die Distribution und die Kommunikation, werden von einem Vertreibsexperten und einem Werbe- beziehungsweise Marketingfachmann wahrgenommen. Der fünften und der sechsten Dimension, der Ergonomie und der Integration, sind keine Betriebsbereiche direkt zuzuordnen. Daher sollten diese Dimensionen von externen Teammitgliedern übernommen werden. Problematisch ist die Zuordnung der Leistungsfunktionen. Erfahrung bei der Systementwicklung können eigentlich nur zwei Berufsgruppen in das Team hineintragen, der Konstrukteur durch die Rationalisierungsbestrebungen im Bereich Entwicklung/Konstruktion und die relativ junge Berufsgruppe der Industrial Designer. Der Konstrukteur ist Spezialist für die erste Dimension und daher überfordert, auch noch die anderen fünf Dimensionen in das Produktsystem zu integrieren. Der Designer hingegen ist nach dem sich immer stärker durchsetzenden Designverständnis interdisziplinär orientiert. Gerade diese interdisziplinäre Ausrichtung prädestiniert diesen Berufszweig prinzipiell für die Teamleitung. Weder der rein künstlerisch noch der ausschließlich technisch orientierte Designer ist dieser komplexen Entwicklungsaufgabe gewachsen. Noch aus einem weiteren Grunde ist die Einschaltung eines Systemdesigners zu empfehlen. Der Designer denkt nicht in Detaillösungen, sondern hat in jeder Stufe des Entwicklungsprozesses die formale Realisierung des Gesamtsystems vor Augen. Nur auf diese Weise kann verhindert werden, daß die spätere Kombination der einzelnen Systemkomponenten zu einer formal unstrukturierten Funktionssammlung ausartet. Diese formale Gestaltungsaufgabe wird zukünftig bei technischen Produkten noch an Bedeutung gewinnen. Mit dem zunehmenden Austausch mechanischer durch elektronische Bauteile, die weltweit nur von wenigen Herstellern angeboten werden, wird die Möglichkeit der Produktdifferenzierung durch technische Funktionserfüllung tendenziell abnehmen. Andererseits wird die formale Gestalt eines Produkts durch elektronische Bauteile weit weniger determiniert als durch mechanische. Diese Tendenz zur Erweiterung des Gestaltungsraums kann nur der Designer in Zusammenarbeit mit einem interdisziplinären Team optimal nutzen. Der Systemdesigner kann somit als interdisziplinärer Spezialist für die Konzeption, Planung und Gestaltung von Produktsystemen angesehen werden. Er kann aber als externer Consultant weder Verantwortung für die betriebliche Realisierung noch für den Markterfolg des Produktsystems übernehmen, da diese Faktoren außerhalb seines Einflußbereichs liegen. Die Lösung dieser Problematik liegt in der Teilung der Leitungsfunktionen auf verschiedene Ebenen.

Aufteilung der
Leitungsfunktionen auf Prozeß- und Projektmanager

Der Systemdesign-Consultant übernimmt im Entwicklungsprozeß die Aufgabe eines Teamleiters beziehungsweise Prozeßmanagers. Eine zweite Person möglichst aus dem Management, betraut mit Sonderaufgaben und ausgestattet mit der nötigen Durchsetzungskompetenz, steuert den Entwicklungsprozeß als Auftraggeber beziehungsweise Projektmanager. Ziel ist die betriebliche Realisierung des Produktsystems. Daher liegt die Projektverantwortung beim Projektmanager. Diese beiden Leitungsfunktionen müssen scharf gegeneinander abgegrenzt werden. Andernfalls kann das Projekt durch Kompetenzstreitigkeiten und Reibungsverluste gefährdet werden. Das Entwicklungsteam erarbeitet in der ersten Prozeßphase den Gestaltungsraum. In der zweiten Phase entwirft der Design-Consultant im Rahmen des Gestaltungsraums eine erste grobe Systemkonzeption, die dem Entwicklungsteam in allen weiteren Prozeßphasen als Arbeitsgrundlage dient. Diese Systemkonzeption wird einem Entscheidungsgremium präsentiert, dem alle in die Systementwicklung involvierten Betriebsbereiche und die Unternehmensleitung angehören. Durch den Evolutionscharakter des Entwicklungsprozesses läßt sich ein eindeutiger Projektverlauf nur in den seltensten Fällen festlegen. In der Regel müssen Schleifen und Entscheidungsknoten bei der Prozeßplanung berücksichtigt werden. Daher können deterministische Netzpläne wie CPM oder MPM nur bei der Projektierung einzelner Entwicklungsphasen hilfreich sein. Für die Gesamtprojektplanung sind nur stochastische Entscheidungsnetzwerke wie GERT geeignet. Über die sukzessive Formulierung von Projektteilzielen, die im Entscheidungsnetzwerk durch Entscheidungsknoten repräsentiert werden, wird der Gestaltungsraum zur Systemlösung hin eingeengt. Am Beispiel einer Projektphase soll die Aufteilung der Leitungsfunktionen auf Prozeß- und Projektmanager konkretisiert werden. Die Schnittstelle zwischen beiden Leitungsfunktionen bilden die Entscheidungsknoten. An den jeweiligen Entscheidungsknoten stellt der Designer dar, welchen Beitrag die Erreichung des Projektziels in bezug auf das Gesamtsystem liefert, welche Ziele wiederum aus der Sicht des Gesamtsystems als nächstes anzustreben wären und wo der Gestaltungsraum möglicherweise erweitert werden müßte. Auf der Basis dieser Informationen kann der Projektmanager durch Entscheidungen über Abbruch einer Prozeßphase, über organisationale Veränderungen in einzelnen Betriebsbereichen und über Modifikation des erreichten und Formulierung des nächsten Projektteilzieles frühzeitig steuernd in den Entwicklungsprozeß eingreifen. Für ihn sind die betrieblichen Realisierungsmöglichkeiten das primäre Entscheidungskriterium, also zum Beispiel Finanzierungsfragen, langfristige Unternehmensziele oder betriebsinterne Widerstände. Sieht der Projektmanager Schwierigkeiten bei der Projektrealisierung voraus oder verbindet er mit der Präsentation weiterführende Wünsche, wird das Team mit der Problematik konfrontiert. Informationsprobleme lassen sich durch die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams im Round-table-Gespräch klären. Bei Innovationsproblemen bieten die Zusammensetzung des Entwicklungsteams und die Funktionsverteilung innerhalb des Teams die optimalen Voraussetzungen für eine Synektiksitzung. Diese Kongruenz zwischen Entwicklungsund Synektikteam kann nicht hoch genug eingeschätzt werden, da sich mit der Synektik eine erfolgversprechende Problemlösungstechnik anbietet. Auf der Basis der in der Synektiksitzung gefundenen oder auch nicht gefundenen Lösungsansätze muß der Projektmanager seine Entscheidung über den weiteren Projektablauf treffen. Seine Kompetenz beschränkt sich jedoch nur auf die Entscheidungsknoten bei Projektteilzielen. In der Phase zwischen zwei Projektteilzielen geht die Entscheidungskompetenz auf den Designer über. Der Designer hat als Prozeßmanager die Aufgabe, durch Vermittlung zwischen Teammitgliedern, durch Modifikation und Transformation von Problemstellungen und durch Teamleitung bei Problemlösungsprozessen den Gestaltungsraum auf die Systemlösung hin einzuengen. Er hat dabei das Produktsystem als Ganzes und dessen formale Umsetzung vor Augen. Trotz dieser klaren Kompetenzregelung zwischen den beiden Leitungsfunktionen birgt der Entwicklungsprozeß einige Schwierigkeiten in sich, die zusammengenommen zu einem endgültigen Projektabbruch führen können. Zwei Problembereiche sind in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. Der erste dieser Bereiche ist mit der ersten groben Systemkonzeption verbunden. Je spezialisierter ein Entscheidungsträger ist, desto schwieriger wird ihm die Realisierung der Konzeption gerade für sein Fachgebiet erscheinen. Die Vorteile wird er bei anderen Fachgebieten sehen. Trägt jedes Mitglied des Entscheidungsgremiums seine negative Kritik an der Konzeption vor, sind emotional aufgeladene Diskussionen zwischen den Entscheidungsträgern zu erwarten, die wenig zur Entscheidungsfindung beitragen. Um diese Situation zu vermeiden, bietet der "itemized response" einen Weg, die Präsentation und Entscheidungsfindung zu strukturieren. Danach würde die Präsentation folgendermaßen verlaufen: Nach der Darstellung der Konzeption werden zwar Verständnisfragen, jedoch keine Diskussion zugelassen. Im Anschluß daran beschreibt jedes Gremiumsmitglied die Konzeption ganz kurz mit eigenen Worten, nennt - bezogen auf sein Fachgebiet - drei spezifische Vorteile der Konzeption und äußert einen weiterführenden Wunsch in der Form: "Wie kann man erreichen, daß...?" Stellen die weiterführenden Wünsche die Konzeption insgesamt in Frage, ist der Design-Consultant zu einer Überarbeitung und erneuten Präsentation gezwungen. Solange nicht aufgrund praktischer Erfahrung in der Zusammenarbeit mit einem Designer sichergestellt ist, daß dieser alle für die anstehende Systementwicklung erforderlichen Voraussetzungen erfüllt, empfiehlt es sich, ähnlich wie bei der Vergabe eines Bauauftrags, Wettbewerbsangebote einzuholen. Auf diese Weise können von vornherein Fehlinvestitionen vermieden werden. Der zweite Problembereich ergibt sich aus der mit der Systementwicklung verbundenen Problemstellung: In aller Regel wird sich das Projekt in bestimmten Phasen durch unüberbrückbar scheinende Schwierigkeiten festlaufen. Diese Situation kann zum einen dadurch verursacht werden, daß bei der Dimensionierung des Gestaltungsraums für die Systementwicklung relevante Daten vergessen wurden. Alle auch nur denkbaren Faktoren bereits bei einer ersten Dimensionierung zu berücksichtigen, wäre sinnlos. Die Datenmenge würde unüberschaubar und der Gestaltungsraum von vornherein überdefiniert. Verfahren der Datenanalyse, wie zum Beispiel faktoranalytische Methoden, können zu einer Datenreduktion beitragen. Entscheidend ist aber, daß die Dimensionen des Gestaltungsraums bei jeder Gelegenheit aktualisiert werden und daß auf die anfängliche Dimensionierung sehr viel Sorgfalt verwandt wird. Trotz eines gut definierten Gestaltungsraums können zum anderen bei der Systementwicklung konkurrierende Beziehungen zwischen den Dimensionen ursächlich für unüberbrückbar erscheinende Schwierigkeiten sein. Werden diese Widersprüche durch Kompromisse überdeckt und nicht zur Synthese geführt, können sich die Schwierigkeiten soweit summieren, daß Abbruch und Neuaufnahme auf keinen Fall mehr zu vermeiden sind. Auch in diesem Fall bietet sich die Synektik als Problemlösungstechnik an. Nur ist nicht mehr der Projektmanager Auftraggeber, sondern jeweils das Teammitglied, das vor dem unlösbar erscheinenden Problem steht. Bei Schwierigkeiten, die das Gesamtsystem betreffen, kann auch der Designer zum Auftraggeber werden. Aus diesem Grund sollten die Teammitglieder aus dem Consultant-Unternehmen ebenfalls Erfahrungen als Teamleiter bei Innovationssitzungen haben. Die beiden Problembereiche zeigen einerseits die mit der Systementwicklung verbundenen Schwierigkeiten, andererseits aber auch das immense Innovationspotential, das in dieser Entwicklungsstrategie steckt. Kritisch muß angemerkt werden, daß sich diese Ad-hoc-Umwandlung des bisherigen Produktprogramms in ein Produktsystem nicht in allen Fällen durchführen läßt, insbesondere nicht bei einem stark heterogenen Leistungsangebot. Aber auch in diesen Fällen lassen sich langfristig durch einen sukzessiven Standardisierungsprozeß Produktsysteme realisieren. An die Stelle des Entwicklungsteams tritt eine Stabsstelle für Systementwicklung, besetzt mit einem Designer. Dieses langfristig ausgerichtete Organisationskonzept trägt dazu bei, daß notwendige Rationalisierungsmaßnahmen von vornherein auf die Systementwicklung gerichtet und nicht nur am Kostenkriterium gemessen werden. Entscheidet sich ein Hersteller für die Systementwicklung, wird damit eine langfristige Unternehmensstrategie festgelegt. Ein Produkt ohne Systemzusammenhang kann ohne besondere Risiken durch ein neues Produkt ersetzt werden. Beim Produktsystem hingegen muß eine neue Komponente auch lange nach der Systemeinführung kompatibel mit früheren Systemkomponenten sein. Ein ständiger Wechsel im Produktprogramm würde das Vertrauen der Kunden in die Solidität des Produktsystemherstellers und in die Kontinuität der Systementwicklung zerstören. In dieser Problematik steckt das eigentliche mit der Systementwicklung verbundene Risiko. Der Hersteller ist mit der ersten verkauften Systemkomponente dem Anwender gegenüber verpflichtet. Das Produktsystem muß also im Gegensatz zum Produkt ohne Systemzusammenhang von Anfang an voll ausgereift und an die Dimensionen des Gestaltungsraums anpaßbar sein. Bei der Markteinführung einzelne "Trial-and-error"-Schritte zu durchlaufen wie es bei der Einführung eines Produkts ohne Systemzusammenhang möglich wäre, würde die Einführung des Produktsystems im Keim ersticken. Diese "Trial-and-error"-Schritte hätten bereits während des Entwicklungsprozesses simuliert werden müssen. Auch der Verwender wird in der Kaufentscheidung ein hohes Risiko sehen. Für ihn sind die Vorteile des Produktsystems nur dann relevant, wenn er davon ausgehen kann, auch nach einem längeren Zeitraum die anfangs angeschafften Systemkomponenten um weitere ergänzen zu können. Aus diesen Überlegungen ergeben sich systemimmanente Anforderungen an nahezu alle Betriebsbereiche. Es seien nur die Anforderungen an das Marketing- und das allgemeine Management herausgegriffen. Das Marketingmanagement muß seine Strategie darauf ausrichten, daß der Verwender die Vorteile des Produktsystems erkennt und Vertrauen zum Hersteller gewinnt. Das Produktsystem muß also "Product and Corporate Identity" vermitteln. Gerade die Informationen über den Hersteller bekommen beim Produktsystem einen ungleich größeren Stellenwert als beim Produkt ohne Systemzusammenhang. Zur Auflösung der anwenderseitigen Entscheidungsunsicherheit können seitens des Herstellers nur kooperative, nicht aggressive Interaktionsstrategien beitragen. Marketingmaßnahmen mit dem bloßen Ziel einer kurzfristigen Gewinnmaximierung müssen gegenüber vertrauensbildenden Maßnahmen in den Hintergrund treten. Kommt es zu einer Kooperation zwischen Hersteller und Verwender, ist die Basis für eine langfristige Beziehung geschaffen. Diese kooperative Beziehung wird unmöglich, wenn sich der Verwender vom Produktsystem mehr verspricht, als es im Einsatz erfüllen kann. Das Produktsystem muß von daher genauso gut sein, wie es von außen erscheint.

Das Produktsystem als Sender

So lassen konsequent funktional begründete Formen mit evidenten technischen Funktionen vom Hersteller eher technologische Leistungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz erwarten als funktional unzusammenhängende, durch Produktgraphik aufgewertete Formen. Straffe Linienführung und einheitlicher Aufbau mit einfachen Grundformen weisen auf eine kontinuierliche Systementwicklung stärker hin als trendabhängige Stylingmaßnahmen. Solide und verantwortungsbewußt erscheint der Hersteller, wenn langlebige, umweltfreundliche Materialien zu einer stabilen Gesamtkonstruktion verbunden werden. Konsequente ergonomische Gestaltung, hochgradige Kompatibilität und anwendungstechnische Flexibilität signalisieren Kooperationsbereitschaft. Innovative Systemanschlüsse lassen erkennen, daß der Hersteller mit dem Produktsystem langfristige Ziele anstrebt und daher auch zukünftige, noch nicht absehbare technologische Entwicklungen in das Produktsystem integrieren will. Diese kurze Aufzählung von Gestaltungsmaßnahmen zeigt bereits, daß von der äußeren Erscheinung des Produktsystems eine Vielzahl von Informationen ausgehen kann. Würde man diese Informationsfunktion des Produktsystems dem Zufall überlassen, könnte sich beim potentiellen Verwender eine negative Meinung über das Produktsystem beziehungsweise den Hersteller manifestieren, die sich nur mit erheblichem Aufwand auf anderen Informationskanälen wie der werblichen Ansprache oder dem Verkaufsgespräch revidieren ließe. Vom Produktsystem dürfen also weder negative noch falsche positive Informationen ausgehen. Die Vorteile des Produktsystems müssen durch "Extreminformationen" in der äußeren Erscheinung mit besonderer Prägnanz dokumentiert werden, ohne daß die "Ausstrahlung der Produkterscheinung" beim potentiellen Anwender einen falschen Eindruck über Produkt- oder Herstellereigenschaften erweckt. Über die Realisierung dieser informationspolitisch optimalen Produktgestaltung hinaus erfordert eine kooperative Marketingstrategie eine enge Zusammenarbeit zwischen der Marketingabteilung und dem Bereich Entwicklung - /Konstruktion. Diese Zusammenarbeit hat zum Ziel, technische Innovationen frühzeitig in das Produktsystem einfließen zu lassen und auf absehbare Marktveränderungen mit Systemanpassung zu reagieren. Auf diese Weise wird die Schnittstelle zwischen Technologie- und Absatzmarkt überbrückt. Systemimmanente Anforderungen an das allgemeine Management ergeben sich bereits aus der Tatsache, daß mit der Systementwicklung eine langfristige Unternehmensstrategie festgelegt wird. Das allgemeine Management muß darauf zielen, diese Unternehmensstrategie auf ein zukünftig wirksames Unternehmensprofil hin zu stabilisieren. Hier zeigt sich, daß das Produktsystem auch Ansätze zur Kooperation auf überbetrieblicher Ebene bietet. Zum einen ist die Kooperation mit anderen Herstellern im Rahmen bestehender Kartellgesetze wünschenswert. Ein überbetrieblicher Systemverbund stärkt die Marktstellung der einzelnen Anbieter durch die Kompatibilität des eigenen Produktsystems mit Produkten beziehungsweise Produktsystemen anderer Hersteller. Dieser Effekt wird verstärkt durch komplementäre Beziehungen zwischen den Produktsystemen. Zugleich können aus diesem Kooperationsgedanken Verbundsysteme auf ganz anderer Ebene entstehen, zum Beispiel durch Technologietransfer oder durch gemeinsame Beschaffungsentscheidungen. Kommt es zu einer echten Kooperation, können kleine Anbieter gleichberechtigt neben großen bestehen. Zum anderen ergibt sich eine enge kooperative Beziehung zu Anbietern auf den Beschaffungsmärkten, um die Kontinuität bei der Systementwicklung sicherzustellen. Das Produktsystem bietet keineswegs eine Universallösung in der Auseinandersetzung mit verkürzten Produktlebenszyklen. Jedoch zeigen diese Überlegungen, zu welchen neuen Ansätzen das konsequente Denken in Systemen führen kann. Der hohe Entwicklungsaufwand bei Produktsystemen kann durch die große Chance der Profilierung am Markt durch innovative Produkte im Systemverbund, durch eine betriebsinterne Dynamik, die vom Systemgedanken ausgeht, und nicht zuletzt durch die Wiedergewinnung der Handlungsfreiheit für das Management gerechtfertigt werden. Mit der Systementwicklung wäre ein erster Schritt in Richtung auf eine flexible Unternehmenskonzeption vollzogen, ohne daß damit bereits utopisch hohe Investitionen in allen Betriebsbereichen verbunden sind. Literatur Michael Hamann: "Die Produktgestaltung"; in: Modernes Marketing, Hrsg. Ernst Gerth, Würzburg/Wien 1974. Bernd Rohrbach: "Probleme systematisch lösen"; unveröfftl. Seminar-Skript, Bad Homburg 1977. Eskild Tjalve: "Systematische Formgebung für Industrieprodukte"; Düsseldorf 1978. Frederic Vester: "Neuland des Denkens"; Stuttgart 1980.

Thomas Plesse
Zur Ausgabe
Artikel 6 / 14
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel