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Was Manager vom juristischen Denken lernen können Symptome oder echte Probleme?

Auf den ersten Blick ist es eine provokante Fragestellung: Was kann der Manager von juristischem Denken lernen? Ist es nicht der Jurist, der den Manager an der Erfüllung seiner Ziele hindert? Ist es nicht der Manager, der sich über mangelndes ökonomisches Verständnis seines juristischen Gegenüber beklagen muß? Sind es nicht immer die Juristen, die unter Zitierung von Paragraphen und richterlichen Entscheidungen meinen, dies oder jenes "geht nicht", obwohl es technisch und wirtschaftlich nicht nur realisierbar, sondern vom Standpunkt des Wettbewerbes für das Unternehmen sogar dringend erforderlich wäre, um einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erzielen? Verbergen sich hinter den vorgebrachten "Sachargumenten" nicht vielmehr Statuskämpfe und Rivalitäten innerhalb der Führungshierarchie in den Unternehmen zur Frage, wer für eine getroffene Entscheidung die Verantwortung zu tragen hat oder wer das letzte Sagen bei der Entscheidungsfällung innehat? Ist es nicht vielmehr das Gemeinsame, welches für die Gegensätze zwischen Juristen und Managern verantwortlich zeichnet, die unterschiedliche Beurteilung von Entscheidungssituationen aufgrund verschiedener Denkstrukturen und Methoden der Entscheidungsfindung bei der Lösung eines konkreten Problems?
aus Harvard Business manager 3/1982

DR. BERND HELMUT KORTSCHAK ist Jurist und als Lektor an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig.

Sowohl der Jurist als auch der Manager stehen unter dem Zwang, Entscheidungen zu fällen. Die Denkweise der Juristen, die sich von der der Manager unterscheidet, führt dabei zu verschiedenen Lösungen der gleichen Entscheidungssituation. Besonders die aus dem posivistischen Denken der Juristen Kontinentaleuropas entspringende Ausschließlichkeit der Argumentation ist für einen Manager, der eine technische und wirtschaftlich machbare Lösung sieht, die ihm der Jurist ausreden will, nicht immer begreiflich. Der Fachsprachen-Jargon tut ein übriges, um die beiden Entscheidungsträger einander zu entfremden. Dabei wäre es einfach, durch Verbindung beider Elemente, des technisch-ökonomischen Verständnisses des Managers und der analytischen Denkstruktur des Juristen, bessere Entscheidungen im qualitativen Sinn zum Wohle des Unternehmens herbeizuführen.

Die juristische Methode

Das Hauptziel des Juristen ist es, innerhalb eines bestehenden Systems von rechtlichen Normen den eigenen Standpunkt zu bestimmen. Bei der Bestimmung dieses Standpunktes wird von einem gegebenen äußeren Rahmen, der Rechtsordnung, ausgegangen. Diese gibt in ihrer Gesamtheit jene Wertungsgesichtspunkte ab, von denen sich der Jurist bewußt oder unbewußt - bei der Lösung seines Problems leiten läßt. Insbesondere die Begrenzung der individuellen Handlungsspielräume im Interesse der Allgemeinheit, welche durch die Rechtsordnung verkörpert wird, beachtet er immer. Hier liegt bereits ein wesentlicher Unterschied zur Vorgangsweise des Managers: Während der Manager versucht, fortwährend die Grenzen seines Handlungsspielraums in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht durch Innovation und Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit seiner Produkte hinauszuschieben und zu erweitern, nimmt der Jurist die Grenzen seines Systems als gegeben an. Er versucht lediglich, den richtigen Entscheidungspfad innerhalb des Rechtssystems, der Rechtsordnung zu finden. Wie geht der Jurist dabei vor? Grundlage jeder juristischen Entscheidung ist die Subsumption: Ein vorgefundener Sachverhalt der Lebenswirklichkeit wird unter einen Tatbestand (Normalsatz der Rechtsordnung) unterstellt, "subsumiert". Tatbestand ist die Rechtsordnung beziehungsweise sind einzelne Normsätze, Sachverhalt ist die Fülle der Lebenswirklichkeit des gesellschaftlichen Lebens. Die Subsumption ist nur dann vollkommen, wenn ein Sachverhalt sämtliche Wesenselemente des Tatbestandes verwirklicht. Die Lebenswirklichkeit muß also so differenziert analysiert werden, daß sie eindeutig einer bestimmten Rechtsnorm unterstellt werden kann. Diese Fähigkeit setzt ein hohes Maß an analytischem Denkvermögen voraus.

Die Ermittlung des Sachverhalts

Zunächst wird ein bestimmter Vorfall der Lebenswirklichkeit beschrieben. Diese Beschreibung enthält zunächst keine Wertung. Es kommt dabei auf die logisch-funktionell richtige Darstellung des Ereignisses im Zeitablauf an. Erst wenn diese Beschreibung feststeht, erfolgt eine Zergliederung nach den rechtlich relevanten Merkmalen. Bevor noch eine rechtstechnische Anwendung erfolgt, übt sich der Jurist in der möglichst genauen Erfassung seines Problems. Es geht natürlich auch umgekehrt: Die Lebenswirklichkeit kann im Hinblick auf die anzuwendende Norm analysiert werden. Der konkrete Vorfall kann von vornherein nach den rechtlich relevanten Merkmalen zergliedert werden. Dann ist es allerdings sehr wichtig, nach der Feststellung der Tatsächlichkeit des Vorgefallenen zu fragen, also zu überprüfen, ob sich das Vorgefallene in der Wirklichkeit in dieser Art und Weise abgespielt hat. Erst in einem nächsten Schritt wird eine Rechtsfolge zugeordnet, nämlich dann, wenn sich der Wertungssinn zwischen Rechtsnorm und vorgefallenem Ereignis deckt. Die Hauptarbeit bei der Rechtsfindung liegt daher bei der Erfassung der Lebenswirklichkeit, der Vorbereitung der Prämissen der Entscheidung: Hin-und-her-Wandern des Blickes zwischen Sachverhalt und Rechtsnorm, nicht ein mechanisches Wenn-dann-Prinzip ist die Lösung, sondern die Entscheidung der Gleichwertigkeit der Wertungsgesichtspunkte zwischen der von der Rechtsordnung geschützten Sphäre und dem verwirklichten Tatbestand. Zwischen der reinen Wertbetrachtung des Rechts und der reinen Rechtslehre als ein von der Rechtsordnung bestimmter Zwangsakt spielt sich die reale Wirklichkeit der Rechtsnormen ab. Die Gesamtheit der Rechtssätze kann man als gesollte Ordnung ansehen, die der sozialen Wirklichkeit als Maß vorgesetzt wird. Sie geben an, was von der Rechtsordnung geordnet wird, auf welchen konkreten Vorfall die Norm angewendet werden soll. Darunter sind nicht nur die reinen strafrechtlichen Normen zu verstehen "Wer jemand anderem eine Sache wegnimmt, ist zu bestrafen", sondern auch rein feststellende Sätze sind Sollens- und Normsätze der Rechtsordnung, weil sie den Charakter der Ordnung festlegen. Da nur die Kenntnis der gesamten Rechtsordnung die Wertung der Sollensordnung richtig wiedergibt, ist deren Kenntnis für den Juristen so wichtig. Daher werden die wichtigen Rechtsnormen in der Regel auswendig beherrscht. Der Manager, der versucht, innerhalb des Rechtsnormensystems mit dem Juristen zu diskutieren, wird aufgrund der überlegenen Kenntnis der Rechtsordnung des Juristen meistens den kürzeren ziehen. Für die Lösung seiner Probleme und der Fällung der Entscheidung ist dadurch weder ihm noch dem Unternehmen gedient. Die überlegene Kenntnis der einzelnen Normen der Rechtsordnung scheidet noch nicht den guten von dem schlechten Juristen. Dieser zeigt sich erst bei der Anwendung der abstrakten Rechtsregel auf den konkreten Einzelfall. Je logischer und differenzierender er dabei vorgeht, desto treffsicherer werden seine Lösungsansätze, desto genauer seine Zuordnungen. Dies ist die wahre Stärke des Juristen, sie kann nicht durch Auslegung oder Lückenfüllung als rechtstechnisches Instrument gewonnen werden. Die fortwährende Differenzierung unter Berücksichtigung der von der Rechtsordnung garantierten Werte zur Entscheidung der Gleichwertigkeit ist hierfür entscheidend, nicht nur die Befolgung des Wenn-dann-Strukturschemas zur juristischen Entscheidungsfindung.

Möglichkeiten der Auslegung

Zwischen der abstrakten Gesetzesregel und der Anwendung auf den Einzelfall schiebt sich die Auslegung ein: Gesetzessinn ermitteln, Fallverständnis. Es sind zwei Möglichkeiten denkbar: * Das Sinnverständnis bei der Fallanwendung bereitet keine Schwierigkeiten, oder * der Sinn des Gesetzes, der einzelnen Rechtsnorm, trifft den Fall nicht unmittelbar, methodische Sinnermittlung ist notwendig. Diese methodische Sinnermittlung geht von der Wortbedeutung aus: Die logische Gliederung der Gedanken in Form von Wortgruppen oder Sätzen bildet das Grundgerüst, welches Gegenstand der Auslegung ist. Wird daraus bereits eine Übereinstimmung mit den von der Rechtsordnung geschützten Werten erzielt und verwirklichen bereits alle rechtsrelevanten Merkmale des Sachverhalts den Tatbestand, so kann die Rechtsfolge eintreten. Die Auslegung hat ihren Zweck erfüllt. Da aus den Rechtssätzen nicht immer der Regelungszweck - und damit die von ihnen geschützten Werte - klar und eindeutig hervorgeht, bedarf es weiterführender Methoden. Eine zum Beispiel ist, den Sinn aus der historischen Absicht des Gesetzgebers zu ermitteln. Dabei muß aber auf den inneren Zusammenhang, der alle Rechtsinstitute und Rechtsregeln miteinander verknüpft, besonders geachtet werden. Denn gerade dieser Zusammenhang ist es, welcher vom Gesetzgeber bei der Erlassung einzelner Gesetze vernachlässigt wird. Führt die Auslegung zu keinem positiven Ergebnis, liegt entweder keine Regelung oder eine Lücke in der Regelung vor. Eine Lücke liegt vor, wenn eine Regelung eine Frage offen läßt, die nach dem Wertzusammenhang der Rechtsordnung hätte mitgeregelt werden müssen. Der vom Gesetz angestrebte Schutz der Werte findet im Rechtssatz nur unvollständigen und ergänzungsbedürftigen Ausdruck. Die Wertungsgesichtspunkte werden aus ähnlichen, in den Gesetzen bestimmt entschiedenen Fällen (Gesetzesanalogie) oder aus den Gründen anderer, damit verwandter Gesetze entnommen (Rechtsanalogie) und, wenn dann noch Zweifel bestehen, nach den natürlichen Rechtsgrundsätzen beurteilt. Diese letzte Stufe wird in der Praxis allerdings fast nie erreicht. Dadurch, daß der Jurist bei der Rechtsanwendung in einem für ihn geschlossenen System operiert, ist für ihn der Maßstab seiner Handlungen von vornherein bestimmt: Es sind dies die von der Rechtsordnung geschützten Werte. Bei der Rechtsfindung versucht er herauszufinden, inwieweit ein bestimmtes Verhalten in der Wirklichkeit ein Rechtsgut verletzt hat. Dabei geht er gleichzeitig simultan und sequentiell vor, denn bei der Prüfung der Frage, unter welchen Tatbestand er den Sachverhalt subsumieren soll, stellt er das erste Mal einen Wertungszusammenhang her. Um aber seine Entscheidung allgemeingültig zu machen, bedarf es der Befolgung eines Entscheidungsalgorithmus, der die schlüssige Ableitung der getroffenen Entscheidung aus einer Rechtsnorm verlangt. Ausgehend vom Wortsinn, versucht der Jurist nun, sich sukzessive an die Wertungen der Rechtsordnung heranzutasten. Dies geschieht durch Auslegung und Lückenfüllung. Ob eine Lücke im Gesetz vorliegt oder nicht, ist keine logische Frage, sondern eine Wertungsfrage nach Auslegungsgrundsätzen. Da die Wertungen der Rechtsordnung in der Regel durch Gesetze konkretisiert sind, kommt es relativ selten zu Konflikten zwischen Gesetzesbestimmungen und allgemeinen Rechtsgrundsätzen.

Entscheidungsfindung
beim Manager

Eine systematisierte Entscheidungsfindung, wie sie beim Juristen schon seit Jahrhunderten vorherrscht, ist in Unternehmen relativ neu. Man vertraute vielmehr auf die "Spürnase", den Geschäftssinn und die Risikobereitschaft einzelner, die Geschicke der Unternehmen richtig zu lenken. Mit dem Wachstum der Unternehmen und der Zunahme der technischen Komplexität ergaben sich jedoch mehrdimensionale Entscheidungsprobleme. Dadurch erfolgte ein Übergang von einer mechanistisch determinierten Entscheidungsfindung (bessere Kombination der Produktionsfaktoren zur Erzielung eines höheren Wachstums) zu einer wertungsorientierten. Da beim Manager im Gegensatz zum Juristen die Grenzen seines Systems nicht Datum für die Entscheidungsfindung sind, ist es auch schwierig, eine allgemeingültige Entscheidungsregel aufzustellen. Schon bei der Frage, ob alle Kriterien gleichzeitig (simultan) oder in einer zeitlichen Abfolge (sequentiell) betrachtet werden sollen, gehen die Lehrbücher auseinander. Sie stellen jedoch die Entscheidungsfindung in den Vordergrund. Die Folge davon sind Managementtechniken, die primär ohne Rücksicht auf Organisation, Branche und Größe des Unternehmens Entscheidungsregeln aufstellen, meistens unter der Prämisse, daß das Problem ohnehin genau definiert und die wahre Ursache des Problems bereits bekannt sei. Dabei ist es gerade die Problemanalyse, die von den meisten Managementtechniken vernachlässig wird. Die richtige Problemanalyse stellt das Kernstück für eine richtige Entscheidung dar. Die funktionale Kenntnis der Entscheidungsabläufe und der technischen Prozesse sind hierfür genauso wichtig, wie die Bereitschaft der im arbeitsteiligen Prozeß organisierten Individuen, die ihnen bekannten, entscheidungsrelevanten Daten den Entscheidungsträgern als Information zur Verfügung zu stellen. Werden den Entscheidungsträgern zwar formal richtige, aber in der Bewertung der Wirklichkeit ungenaue Daten übermittelt, so daß durch die mangelnde Informationsdichte mehrere Ursachen für eine Problemstellung gefunden werden können, so kommt es bei ungeprüfter Übernahme zur Formulierung von Scheinproblemen; das wirkliche Problem bleibt im Dunkeln, es werden Symptome korrigiert, statt das Übel bei der Wurzel anzupacken und die wahren Ursachen zu erforschen. Daher ist der Bildung der "Terms of Reference" besonderes Augenmerk zu schenken. Sie geben die Kriterien an, an welchen die Zielerfüllungsgrade der Lösungsmöglichkeiten und -alternativen gemessen werden können. Ihre kontinuierliche Beachtung sichert das langfristige Überleben des Unternehmens, da auch bei sehr kurzfristigen Entscheidungen die Kompatibilität mit der langfristigen Strategie des Unternehmens gewahrt bleibt. Die Auswahl der Kriterien hat sich dabei an der Größe des Unternehmens, seiner Stellung im Rahmen der Volkswirtschaft, seiner branchenmäßigen Bedeutung im Rahmen der Volkswirtschaft und der Sättigungstendenzen am Markt zu orientieren. Dabei sind insbesondere die Beobachtung der Konkurrenz und ihr technisch-innovatives Fortschrittspotential von Bedeutung. Leider wird hier oft der falsche Weg eingeschlagen, wenn lediglich der Marktanteil des eigenen Unternehmens, verbunden mit einigen Betriebskennzahlen, zur Beurteilung herangezogen wird. Diese Vorgehensweise gleicht der eines Juristen, der aus der Fülle der Rechtsordnung einige wenige Paragraphen herausgreift, sie willkürlich kombiniert und aus den daraus entspringenden Wertungsgrundsätzen glaubt, eine richtige Entscheidung fällen zu können. Dabei orientiert sich der Jurist noch an dahinter stehenden Werten. Der Manager hingegen, der nur nach den beschriebenen Kriterien entscheidet, handelt aufgrund von Erscheinungsformen, die Ausdruck einer bestimmten Strategie und Umweltkonstellation sind. Er kann daraus noch keine lang- und kurzfristigen Trends ableiten. Trotzdem kommt es wegen der Brisanz und des Zeitdrucks, unter dem Entscheidungen gefällt werden müssen, immer wieder dazu, daß in Ermangelung eines besseren Instrumentariums zu dieser "Feuerwehr-Methode" Zuflucht genommen wird. Dabei wäre es so wichtig, den Stellenwert des Unternehmens innerhalb der Wirtschaft festzustellen, daraufhin Möglichkeiten für künftige Positionen und Strategien zu entwickeln. Dadurch wäre es dem Manager auch möglich, kurzfristig - unter Sachzwang - im Bewußtsein dieser Kurzfristigkeit Entscheidungen wider die langfristige Strategie zu fällen und bei der ersten sich bietenden Möglichkeit wieder zu revidieren. Das heißt, daß bei richtiger Betrachtung auch der Manager innerhalb eines Systems operiert, dessen Grenzen er anzuerkennen hat, und das ist die verschieden große Flexibilität bei der Bewältigung von Anpassungsprozessen, abhängig von der Stellung seines Unternehmens in der Volkswirtschaft. Bei der Festlegung dieses Handlungsspielraumes und der Abgrenzung von Sachzwängen kann das juristische Denken eine große Hilfe sein. Während beim klassischen Managerverhalten (Umsatz- beziehungsweise Gewinnmaximierung in der Rechnungsperiode, Ausrichtung auf die nächste Hauptversammlung der Aktionäre oder der Gesellschafter) wesentliche, für die Sicherung des Überlebens des Unternehmens im Konkurrenzkampf wichtige Handlungsalternativen und Strategien unberücksichtigt bleiben, zwingen den Juristen seine Rechtsvorschriften dauernd zur Abwägung zwischen Einzelfallgerechtigkeit und Allgemeininteresse. Der Jurist besitzt also eine Struktur, die den gesamten Lebensbereich abdeckt - aufgrund des Geltungsanspruches einer positiven Rechtsordnung. Der Manager muß sich, bezogen auf sein Unternehmen, diese Struktur erst selbst schaffen. Je maßgeschneiderter die Lösung für das eigene Unternehmen ausfällt, desto operationaler ist sie in der Durchführung. Nicht die Übernahme juristischer Entscheidungen, sondern die Anwendung der juristischen Methode kann dem Manager bei der Schaffung seiner Struktur, aber auch bei der Entscheidungsfindung eine entscheidende Stütze sein.

Anwendung
juristischer Denkmethoden durch den Manager

Voraussetzung für die Anwendung juristischer Denkmodelle ist, daß das langfristige Unternehmensziel im Rahmen des technisch-wirtschaftlichen Aktionsfeldes des Unternehmens richtig definiert wird. Für die richtige Definition ist es wichtig, fortwährend zwischen der Funktion und den Möglichkeiten des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz abzuwägen, wie es die Rechtsordnung bei der Festsetzung der Interessensphäre zwischen Individuum und der Allgemeinheit unternimmt. Während fehlgeleitete Gesetze in der Rechtsordnung ad hoc beseitigt werden können, wenn der politische Konsens vorhanden ist, muß der Manager bei der Formulierung der langfristigen Strategie des Unternehmens auch das Time-lag bis zum Wirksamwerden seiner Entscheidung auf operativer Ebene berücksichtigen. Insofern ist seine Aufgabe schwieriger als die des Juristen. Er hat es in dieser Hinsicht aber auch leichter, weil er aufgrund seiner Fachkenntnis der funktionalen Zusammenhänge Entwicklungsmöglichkeiten abschätzen und sich rechtzeitig darauf einstellen kann, während der Jurist als Rechtsanwender vollzogene Wertungsänderungen in der Gesellschaft im nachhinein mit der Rechtsordnung zur Deckung bringen muß. Bei der Anwendung der juristischen Denkmethode zur Sachverhaltsermittlung durch den Manager kann dieser in großen Organisationen den Handlungsspielraum der großen Subabteilungen seines Unternehmens richtig erfassen. Darin liegt der Vorteil der juristischen Denkweise, weil sie fortgesetzt das Allgemeininteresse und die Gesamtheit in Beziehung zu den Handlungen des einzelnen setzt. Die Entscheidungskompetenz im Unternehmen läßt jedem Mitarbeiter eine bestimmte Bandbreite für seine Entscheidungen, die von seinen persönlichen Fähigkeiten, seinem Rang innerhalb des Unternehmens und der ihm zur Verfügung gestellten technischen und finanziellen Mittel abhängig ist. Weicht das Verhalten eines Mitarbeiters erheblich von dem der übrigen in einer gleichwertigen Position ab, so lassen sich hieraus wertvolle Rückschlüsse für Personalpolitik oder die bessere Allokation der Ressourcen innerhalb des Unternehmens erschließen. Der Manager ist dadurch in der Lage, wesentlich rascher zu den wahren Problemen seines Unternehmens vorzudringen. Sind die wahren Probleme einmal erkannt, ist es auch leichter, die Mitarbeiter für die Lösung zu motivieren und jeden einzelnen nach seinem Beitrag zur Lösung derselben zu beurteilen. Der Manager muß sich jedoch davor hüten, die juristische Denkmethode über die Problemanalyse hinaus anzuwenden. Dann verhindert er die kreative Entfaltung seiner Mitarbeiter und über generelle Entscheidungen und Normen wird die Initiative der einzelnen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beschränkt. Die juristische Methode hilft daher dem Manager bei seiner Entscheidungsfindung, Scheinprobleme von den wirklichen Problemen zu lösen, kompetente Mitarbeiter in die entsprechenden Positionen des Unternehmens zu befördern, durch Orientierung an Wertgrundsätzen rascher auf Änderung der externen Faktoren für das Unternehmen zu reagieren.

Zusammenfassung und Ergebnis

Ausgehend von der Entscheidungssituation bei Juristen und Managern, wurde gezeigt, daß die richtige Entscheidung oft mangels Festlegung der Prämissen nicht erfolgen kann. Das juristische Denken hilft dem Manager, diese Prämissen bei einer Entscheidungsfindung festzulegen. Sie können als Wertgrundsätze für das Handeln des Unternehmens ähnlich den von der Rechtsordnung geschützten Werten umschrieben werden. Die Grundaufgabe dieser Wertgrundsätze besteht darin, den Spielraum des einzelnen gegenüber der Allgemeinheit (die Aufgaben des einzelnen im Unternehmen gegenüber dem Gesamtunternehmen) festzulegen. Dabei ist jedoch nicht auf den Wortlaut der Stellenbeschreibung, sondern auf den dahinter stehenden Geist und die damit verbundene wertorientierte Betrachtung zu verweisen. Die juristische Methode hilft dem Manager weiter, aus diesen Wertungsgesichtspunkten durch Gleichbewertung logisch-deduktive und überprüfbare Schlüsse zu ziehen, indem die Wertungsgrundsätze mit der konkreten Entscheidungssituation zur Deckung gebracht werden. Dabei hilft dem Manager auch die Systematik des juristischen Denkens, die darin besteht, durch fortgesetzte Differenzierung ein Problem so einzugrenzen, daß nur eine Entscheidung, welche dem Interessenausgleich am besten entspricht, gewählt werden kann. Als Nebenprodukt fallen wertvolle Hinweise für die Personalplanung und die Beförderung der Mitarbeiter ab. Das juristische Denken hilft dem Manager, in Entscheidungssituationen die Prämissen richtig zu bewerten und die Sollwerte für die operationalen Ziele zu ermitteln, daher den Blick für das Wesentliche der Entscheidung zu behalten. Bei der Durchführung der Entscheidung und der Umsetzung in operationale Handlungsvorgaben hat die juristische Methode jedoch keine Aufgaben zu erfüllen. Dort sollten der Kreativität und der innovativen Schaffenskraft der Mitarbeiter keine Grenzen gesetzt werden. Lediglich die finanzielle Fähigkeit des Unternehmens, Research und Development zu forcieren, beziehungsweise die Kapitalbeschränkung überhaupt sollte die einzige Richtschnur für die sinnvolle Durchführung der einzelnen Handlungsalternativen sein. Die Anwendung juristischer Methoden im operationalen Bereich führt meistens nur zur Erstarrung von Organisationsformen und zur Hemmung jener Kreativität, welche für den langfristigen Bestand des Unternehmens wichtig ist. Daher sollte sich der Manager die Grundsätze des juristischen Denkens aneignen, um einen Eingriff in den operationalen Bereich von seiten des Juristen oder der Rechtsabteilung seines Unternehmens erfolgreich zu verhindern. Literatur Hayes, R. H.; Abernathy, W J.: "Managing our way to economic decline", in: Harvard Business Review July/August 1980, S. 67 ff. Lohr, St.: "Talking Business with Hones - How to Improve Management"; in: New York Times, Jan. 27, 1981. Schmidlin, B.: "Einführung in Recht und Rechtswissenschaft"; Unterlage zur Vorlesung: "Einführung in die Grundbegriffe des Staates und Rechtes", Wien 1974.

Bernd Helmut Kortschak
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