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Von blinden Nashörnern und geduldigen Fröschen Strategischer Opportunismus

Das Topmanagement, so lautet die Lehrbuchmeinung, soll den langfristigen Kurs eines Unternehmens festlegen und verwirklichen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Denn mit brennenden Tagesproblemen überlastete Führungskräfte finden kaum die Zeit, sich systematisch mit der Zukunft ihrer Firma zu befassen. Kompetenten Spitzenmanagern gelingt es jedoch, die Brücke zwischen taktischem Handeln und strategischem Denken zu schlagen. Der Beitrag zeigt anhand plastischer Beispiele, wie sie dabei vorgehen: unermüdliches Sammeln neuer Ideen, die sich während der Tagesarbeit einstellen; Schaffen "strategischer Ruhepausen" im Terminkalender, um die spontanen Einfälle zu sichten und ihre Relevanz für anstehende Probleme zu prüfen; gezieltes Experimentieren mit Neuerungen, bevor verbindliche Pläne formuliert und umgesetzt werden.
aus Harvard Business manager 4/1987

DANIEL J. ISENBERG ist Assistenzprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.

So überlastet ein Manager sein mag: Das Alltagsgeschäft schließt den Blick in die Zukunft nicht aus. So meint ein Topmanager, dessen Unternehmen mitten in einem kniffligen Turnaround steckt: "Es macht mir Spaß, die Pläne völlig durcheinander zu wirbeln. Zur gleichen Zeit, wo ich von rigoroser Kostensenkung spreche, rede ich auch von einer möglichen Akquisition, die zur grundlegenden Sanierung unseres Unternehmens führen könnte. Meine Mitarbeiter werden dadurch sehr beunruhigt, ich meine jedoch, daß man diese beiden Vorhaben gleichzeitig durchführen kann." Die Worte bringen zum Ausdruck, was ich "strategischen Opportunismus" nenne: Die Fähigkeit, langfristige Ziele im Auge zu behalten und gleichzeitig flexibel genug zu bleiben, um Tagesprobleme zu lösen. In mehreren Studien erfahrener Führungskräfte habe ich die Feststellung gemacht, daß effektive Manager über diese Ausgewogenheit verfügen. Nach herkömmlicher Ansicht besteht die wichtigste Aufgabe des Topmanagements darin, die langfristige Strategie eines Unternehmens festzulegen und es auf diesem Kurs zu halten. Doch das ist selten von Erfolg gekrönt, da Ziele häufig statisch sind, die externen Bedingungen eines Unternehmens jedoch nicht. Jeder Tag bringt einen unaufhörlichen, nicht vorherzusehenden Strom von Überraschungen, Informationen, Chancen und Problemen. Dies hat zur Folge, daß die Tagesarbeit, wie ein US-Manager klagt, "chaotisch" ist: Sie erlaubt nicht das konsequente Umsetzen eines umfassenden Langfristplans. In der Tat meinen einige Führungskräfte, daß sie aufgrund der Anforderungen des Tagesgeschäfts gezwungen sind, formale Planung als nebensächlich zu betrachten. Der Bereichsleiter eines Elektrounternehmens beschreibt seinen Arbeitsstil folgendermaßen: "Ich flattere häufig von einer Sache zur anderen, aber anders geht das nicht. Wenn man sich nicht ständig mit zwei oder drei Dingen gleichzeitig beschäftigt, kriegt man überhaupt nichts zustande." Der Verzicht auf strategisches Denken fordert natürlich seinen Preis, wie dieser Manager bestätigt: "Ich fühle mich manchmal wie ein halbblindes, tüteliges Nashorn; es greift etwas weit Entferntes an, vergißt dann, wohin es wollte, und bleibt stehen, um Gras zu fressen." Andererseits können Manager, die sich nur mit langfristigen Zielen befassen, eine lohnende Beute (oder eine Gefahr), die irgendwo am Wegesrand lauert, leicht übersehen. Topmanager müssen mithin die Kunst erlernen, gleichzeitig flexibel und unbeirrbar zu sein. In diesem Artikel werden einige Denkgewohnheiten und Handlungsweisen beschrieben, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Es gibt zwar keine Zauberformel, wie das Tagesgeschäft mit dem Fünf jahresplan in Einklang zu bringen ist; strategischer Opportunismus kann jedoch eine wirksame Methode sein, auf unmittelbare Probleme zu reagieren und gleichzeitig langfristige Ziele zu setzen und zu verfolgen.

Strategisches Denken

Wenige Führungskräfte verneinen den Nutzen strategischer Planung, viele fürchten jedoch, daß eine allzu konsequent verfolgte Strategie zur Zwangsjacke werden kann. In der Tat betrachten erfolgreiche Manager eine Strategie nicht als Einengen ihrer Arbeit, sondern als breiten Rahmen, innerhalb dessen sie unerwartete Ereignisse zum Vorteil des Unternehmens nutzen können; sie versuchen, neuen Informationen und Chancen gegenüber aufnahmefähig zu bleiben.

Ideen sammeln

Die bildhaften Vergleiche, mit denen diese Leute ihre Arbeit beschreiben, deuten darauf hin, wie sie neue Ideen ausfindig machen. Ein Manager erzählte mir, er sehe sich als Strandräuber, der das von der Flut angeschwemmte Strandgut untersucht und entscheidet, ob er etwas aufhebt, liegen läßt oder zurückwirft - vielleicht um es später, wenn es zu anderer Zeit an anderem Ort wieder angespült wird, zu begutachten. Ein anderer Topmanager verglich sich mit einem Frosch in einem Lilienteich, der geduldig auf die fettesten Fliegen wartet. Aus diesen Vergleichen wird deutlich: Manager sammeln häufig Ideen, deren Beziehung zu strategischen Zielen anfangs unklar erscheinen mag. Sie bilden ein Reservoir an Möglichkeiten; am Ende werden einige übernommen und andere zurückgewiesen. Manager sieben das Sammelsurium neuer Ideen unter anderem mittels geistiger Simulation. Ein Geschäftsführer hielt sich vor Augen, welche Konsequenzen es hätte, wenn er eine geplante Werkstillegung durch Einberufen einer Sonderkonferenz der Führungskräfte des betroffenen Werks bekanntgeben würde: "Ich stellte mir vor, ich holte alle Meister und Vorarbeiter plötzlich aus der Fabrik zu einer Besprechung. Das sieht nun jeder Arbeiter in dieser Fabrik und will wissen: ,Was geht da vor sich?'" Dieses Gedankenexperiment ließ den Manager einen besseren Weg finden: ein Gespräch mit jedem einzelnen Meister und Vorarbeiter. Als dann die Stillegung der Belegschaft verkündet wurde, konnte die Werkleitung die Fragen zur Schließung und ihren Auswirkungen vollständig und fundiert beantworten. Die von einem Manager gesammelten Ideen sind Teil seiner "geistigen Landkarte": mehrdimensionale Assoziationen zwischen den unzähligen Aufgaben, Menschen, Problemen, Themen und Zielen, mit denen er sich auseinanderzusetzen hat. Als ein Bereichsleiter vom bevorstehenden Ausscheiden einer erfahrenen Personalleiterin hörte, wurde ihm schnell klar, daß sie nicht leicht zu ersetzen sein würde. Er konnte ihre Aufgaben jedoch alsbald anderen Mitarbeitern übertragen. Denn die geistige Landkarte, die der Bereichsleiter von der Rolle der Personalleiterin und den Stärken anderer Untergebener hatte, ermöglichte es ihm, rasch für einen reibungslosen Übergang zu sorgen.

Perspektiven für
die Zukunft finden

Ideen, die das Experimentieren und Ausprobieren überleben, werden zu unternehmerischen Perspektiven des Managers. Es ist viel darüber geschrieben worden, wie die Zukunftsvisionen des Chefs die Beschäftigten inspirieren und motivieren. Ebenso wichtig ist aber, daß klare Perspektiven Topmanagern bei der Organisation ihrer eigenen Gedanken und Handlungen helfen. Die Vision eines Managers unterscheidet sich von einem formalen strategischen Plan. Letzterer enthält Ziele, die objektiv meßbar und zeitgebunden sind. Dagegen ist eine Vision oft allgemein gehalten und schwer zu artikulieren, etwa das Ziel, beste Qualität herzustellen oder organisatorischen Ballast abzuwerfen. Die Vision des Managers hat trotz ihrer scheinbaren Verschwommenheit praktische Anwendbarkeit. Sie repräsentiert ein hohes Maß an Informationen über anzustrebende Ziele, verdichtet zu einer einzigen beherrschenden Vorstellung, die die Tagesarbeit des Managers formt und die Entscheidungsfindung steuert. Gelenkt von der Vision, kann er seine unmittelbaren Aktivitäten so koordinieren, daß sie alle in die gleiche Richtung zielen.

Das Wesentliche erkennen

Ein amerikanisches Sprichwort lautet: "Wenn ringsherum lauter Alligatoren lauern, vergißt man leicht, daß man ursprünglich den Sumpf trockenlegen wollte." Wie erreicht ein Manager sein Ziel, der etwa eine neue Unternehmenskultur schaffen will, wenn der ganze Betrieb damit beschäftigt ist, den Umzug in neue Büroräume oder den Verlust eines wichtigen Kunden zu verkraften? Die Antwort lautet: Indem man ab und zu auf einen Hügel steigt, um das bereits Erreichte zu betrachten, um zu sehen, wieviel noch zu tun ist, ja selbst um festzustellen, ob die alten Ziele immer noch gültig sind. Ein Topmanager meint dazu: "Bei der Diskussion eines Themas frage ich mich gern: ,Ist dies für das größere Problem, das uns beschäftigt, relevant?' Und ich notiere mir meine Gedanken dazu. Eines Tages setze ich mich dann hin, nehme mir die Notizen von drei oder vier Besprechungen vor und versuche, daraus das Wesentliche zusammenzufassen; ich suche dabei stets nach einem gemeinsamen Nenner. Das gibt meinem Denken klare Konturen." Dieser Versuch, zum Kern der Probleme vorzustoßen und in spontanen Einfällen gemeinsame Grundzüge zu finden, ist in vieler Hinsicht von Nutzen. Erstens können Manager auf diese Weise ihre Ziele und Ideen im Lichte neuer Informationen revidieren. Und es hilft ihnen, geistige Koordinaten für die Interpretation mehrdeutiger Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu finden. Das Verdichten disparater Informationen auf ihre Essenz, das Herausschälen leicht faßlicher Grundmerkmale vermindert obendrein die Arbeitsbetastung eines Managers - Menschen können nur eine begrenzte Zahl von Dingen gleichzeitig überdenken, und effektive Manager sind geschickt darin, Fragen, Probleme, Einfälle und Gedankensplitter unter eingängigen Oberbegriffen zusammenzufassen. Diese Grundmuster und -kategorien erlauben es, unterschiedliche Fragen auf rationelle Weise gemeinsam in Angriff zu nehmen: Ein guter Manager sucht systematisch nach der Möglichkeit, mehrere Probleme, zwischen denen er gewisse Verbindungen entdeckt hat, gleichzeitig zu lösen. Einer der befragten Manager berichtet, wie er beim Besuch einer Filiale, wo es Schwierigkeiten gab, gleich in mehrfacher Hinsicht Fortschritte erreichte: "Ich war eigentlich gekommen, um finanzielle Fragen zu besprechen. Diese waren jedoch im Grunde nebensächlich, wie mir längst klar war. So kam denn der Filialleiter auch bald auf die persönlichen Konflikte zwischen seinen Mitarbeitern zu sprechen, die viel dringender waren. Ich ergriff die Gelegenheit beim Schöpf und suchte gemeinsam mit dem Filialleiter nach einer Möglichkeit, den Streit in der Belegschaft beizulegen. Es mag so aussehen, als ob ich von einem Thema zum anderen gesprungen wäre; für mich war das jedoch sinnvoll: Ich hatte darauf gewartet, daß sich eine Gelegenheit ergab, um dieses Problem zu besprechen, das mir längst unter den Fingernägeln brannte." Oder denken wir an das tägliche Arbeitspensum eines Managers. Viele Führungskräfte organisieren ihre Aufgaben ganz selbstverständlich in geistigen Kategorien, um die Dutzende von Dingen, die täglich zu erledigen sind, alle im Auge behalten zu können. In der Tat illustriert schon das Erstellen der täglichen Arbeitsliste eine Miniversion von strategischem Opportunismus: Bei der Frage, welche Aufgaben zuerst gelöst werden müssen, denkt der Manager opportunistisch, und durch das Zuordnen dieser Aufgaben zu breiten Kategorien nimmt er eine Bestandsaufnahme vor und behält so den großen Zusammenhang im Kopf.

Strategisches Handeln

Eine Folge von opportunistischem Arbeiten ist, daß Manager ausgerechnet dann besonders effektiv sein können, wenn sie ein randvolles Tagesprogramm absolvieren müssen. Normalerweise haben Manager stets zahllose Aufgaben im Kopf, für die es keinen festen Termin gibt, sondern die bei Gelegenheit erledigt werden, etwa sich einmal wieder mit bestimmten Kollegen, Mitarbeitern oder Kunden zu treffen. Wie effizient eine solche Arbeitsweise ist, wird deutlich, wenn sich zwei Manager treffen, die beide nicht mehr wissen, was sie zuerst und was sie zuletzt tun sollen. Nehmen wir an, der Produktionschef läuft auf dem Korridor zufällig einem Betriebsleiter in die Arme; der Produktionschef erfährt, wie sich der neue Experte für Fertigungssteuerung macht, während der Werksleiter von seinem Vorgesetzten beiläufig Informationen über das Produktionsziel des nächsten Monats erhält. Beide verlassen das zufällige Treffen mit mehreren erledigten Aufgaben geringer Priorität. Dieser Informationsaustausch ist außerordentlich "kostengünstig"; der einzige "Aufwand" für die Führungskraft besteht darin, sich erinnern zu müssen. Ein Manager sagt dazu: "Man trifft jemanden ja meist dann, wenn man nicht damit rechnet, und muß deshalb versuchen, sich an die letzte Konferenz zu erinnern." Das Erinnern braucht jedoch nicht dem Zufall überlassen werden. Die beschriebenen Denkgewohnheiten - Sammeln von Ideen, Formulieren einer Vision, Zusammenfassen des Wichtigsten - helfen Managern, sich wieder die Fakten, Ideen und Pläne in Erinnerung zu rufen, die es ihnen ermöglichen, Zufallsbegegnungen und Chancen zu nutzen, die sich im Laufe des Arbeitstags ergeben.

Planlos mit Absicht

Es ist unmöglich, auf unvorhergesehene Umstände zu reagieren, wenn Manager ihren Terminkalender zu detailliert oder zu weit im voraus planen. Aus der Erkenntnis, daß sich die Bedingungen ihres Unternehmens ständig verändern, haben viele Manager den Schluß gezogen, in ihrem Terminkalender "strategische Lücken" zu lassen - bewußt vorgesehene Arbeitspausen zum Neueinschätzen von Situationen und zum Umformulieren von Maßnahmen, Zielen oder sogar Strategien. Aus dem gleichen Grund vermeiden sie es häufig, ihre langfristigen Ziele zu detailliert aufzuschlüsseln. Im Gegensatz dazu handeln manche weniger erfahrene Manager, als müßten sie zuerst alle ihre Ziele definieren und daraus als nächstes entsprechende Maßnahmen ableiten. So und nur so, meinen sie, seien sie in der Lage, eine konkrete Handlung ausführen zu können. Dieser Lehrbuchmethode widerspricht freilich die Lebenserfahrung. Zum einen sind die externen und internen Bedingungen eines Unternehmens, wie bereits erwähnt, höchst veränderlich, und ein Ziel, das noch vor wenigen Wochen angemessen war, kann heute schon längst überholt sein. Sehen wir uns ein mehrstufiges Projekt an. Beim ersten Schritt sind die verfügbaren Informationen noch aktuell; in der Abschlußphase ist der Wissensstand zu Projektbeginn meist hoffnungslos veraltet, die Anfangsprognosen sind zum Teil längst von der Wirklichkeit widerlegt. Selbst wenn sich die Bedingungen des Unternehmens nicht verändert haben, werden die Zukunftsvorstellungen des Managements mit Sicherheit anders sein. Seine Ansichten, welche Ziele wünschenswert oder möglich sind, haben sich vielleicht weiterentwickelt; es kennt jetzt mögliche Hindernisse besser oder hat größere Erfahrung. Daraus folgt, daß häufige Pausen, die Führungskräften ein Innehalten und Überdenken gestatten, eine wichtige Komponente des Managements in einem veränderlichen Umfeld sind. Unter gewissen Umständen können Manager dieses Prinzip zum Extrem führen, indem sie handeln, ohne vorher einen Plan festgelegt zu haben. Ein solches Vorgehen kann ratsam sein, besonders in Situationen hoher Unsicherheit. Der Gründer einer jungen High- Tech-Firma beschloß, auf einen formalen Unternehmensplan so lange zu verzichten, bis er einige Erfahrungen mit der neuen Technologie gemacht hatte. Dies basierte nicht auf Ignoranz, sondern der Chef kam zu dem Schluß, daß angesichts vieler unbekannter Größen ein Mehrjahresplan bloß eine akademische Übung wäre. Da er die Startrisiken gering einstufte, entschied er sich für einen stufenweisen Eintritt in das Geschäft - mit dem Hereinholen eines kleinen Auftrags, der leicht abzuwickeln war, Lernen aus dieser Erfahrung und graduellem Aufbau von technologischem und Management-Know-how, bis er in der Lage wäre, ausgereifte und realistische Pläne zu formulieren. Ein anderes Unternehmen entschied sich unlängst bei der Einführung von Personal Computern im Betrieb, mit denen es keine Erfahrung hatte, für einen ähnlichen Weg. Statt eine umfangreiche Bedarfsanalyse durchzuführen, kaufte der Chef einfach ein Dutzend PC und verteilte sie zwanglos in den Büros. Einige Mitarbeiter wurden in der Bedienung der Arbeitsplatzrechner geschult und experimentierten alsbald mit potentiellen Anwendungen; in wenigen Wochen waren die Kleincomputer voll im Einsatz. Dieses spontane Herantasten an die neuen Bürosysteme führte anfangs zu einiger Verwirrung, gab aber dem Unternehmen die erforderlichen Erfahrungen für ein späteres systematischeres Vorgehen bei der Einführung von Personal Computern in anderen Abteilungen. Die scheinbare Einfachheit dieses beabsichtigten Mangels an Planung täuscht natürlich. Die Entscheidungen der beiden Topmanager basierten auf einem reifen Verständnis ihrer Unternehmen und einer ebenso reifen Vorstellung dessen, was sie nicht wußten. Es ist etwas anderes, ob eine erfahrene Führungskraft eine solche Entscheidung trifft oder ein Neuling. Kompetente Manager verfügen über die erforderlichen analytischen und intuitiven Fähigkeiten, um mit unerwarteten Hindernissen fertig zu werden.

Bindung an Ziele

Viele Manager klagen, daß kurzfristige Probleme eine chaotische Wirkung auf die Lösung der "wirklich wichtigen" Managementprobleme ausüben. Leider werfen sie dann allzuoft sich selbst oder ihren Untergebenen schlechte planerische Fähigkeiten vor. Ein Grund, weshalb "dringende" Fragen "wichtige" verdrängen, ist ein grundsätzliches Faktum menschlichen Denkens: Hervorstechende und brennende Probleme besetzen einen überproportionalen Teil unserer Aufmerksamkeit und lenken unser Denken auf das, was bemerkt worden ist, und nicht auf das, was bemerkenswert ist. Wie bewältigen nun Manager dringende Angelegenheiten, während sie gleichzeitig übergreifende Fragen im Auge behalten, die zwar keinen sofortigen Gewinn bringen, aber langfristig von vitaler Bedeutung sind? Viele Führungskräfte schaffen dies beispielsweise mit einer langfristigen Terminablage, um sicherzustellen, daß sie sich gelegentlich mit Themen befassen, die sonst in der Tagesarbeit verloren gehen. Eine andere einfache Hilfe ist umsichtige Terminplanung. Ein wegen der schlechten Planung seiner Untergebenen frustrierter Bereichsleiter führte einen Kalender ein, in dem alle Sitzungen auf Bereichs- und Unternehmensebene aufgelistet wurden, auf die seine Manager sich im kommenden Jahr vorzubereiten hatten. Damit wurde deutlich gemacht, daß künftig keine faulen Ausreden mehr akzeptiert würden; alle Manager wußten lange im voraus, an welchen Sitzungen sie teilzunehmen hatten. Der gleiche Manager benutzte den Kalendertrick auch, um sich selbst und seine Kollegen dazu zu zwingen, die Werke des Unternehmensbereichs regelmäßig an einem Tag des Monats zu besuchen. "Wären die Betriebsbesuche nicht fest eingeplant, dann würde ich wohl kaum meinen Hintern hochkriegen und in die Fabriken gehen", begründet der Bereichsleiter seine Selbstüberlistung. Mit anderen Worten: Wenngleich Manager versuchen, sich so viel Flexibilität wie möglich zu erhalten, um auf unerwartete Chancen und Risiken reagieren zu können, gleichen sie dies häufig durch rigide Systeme aus, die ihren eigenen Schwächen entgegenwirken.

Das Puzzle zusammensetzen

Nach herkömmlicher Lehrmeinung ist Management eine hoch strukturierte, systematische, lineare geistige Tätigkeit: Manager formulieren Ziele mit akribischer Präzision und führen dann umsichtig geplante Handlungen aus. In Wahrheit haben Führungskräfte jedoch niemals ausreichende Informationen, um Entscheidungen von perfekter Rationalität zu treffen. Deshalb beginnen Manager die Problemlösung oft nicht mit rigoroser Sammlung von harten Fakten, sondern mit dem Hin- und Herschieben der Bruchstücke von Informationen, die sie bereits haben, bis die Teile einigermaßen zusammenpassen. "Ich mußte Dinge beurteilen, bei denen ich nicht genug Zeit zum Kennenlernen der technischen Grundlagen hatte", berichtet ein General Manager. "So konnte ich mich nur auf die Meinungen anderer verlassen. Dabei machte ich die Erfahrung, daß man ziemlich schnell 75 bis 80 Prozent versteht; auf 100 Prozent zu kommen, ist den Aufwand nicht wert. Ich bin lange genug im Management, um zu wissen, daß es absolute Gewißheit nicht gibt." Kompetentes Management beruht auf unaufhörlichem Experimentieren, Reflektieren und Korrigieren. Viele Spitzenmanager haben festgestellt, daß es nicht so wichtig ist, in welcher Reihenfolge sie die einzelnen Schritte der strategischen Planung absolvieren. Es kommt viel stärker darauf an, daß sie ihre Produkte und Märkte kennen, daß ihre Ziele klar genug formuliert sind, um die Ressourcenallokation zu steuern, aber dennoch genügend Raum für Änderungen zulassen, und daß Führungskräfte angemessen und rechtzeitig handeln. Die unaufhörliche Reflexion kompetenter Manager findet oft in einer Form statt, die von Erkenntnispsychologen "logisches Raten" genannt wird. Statt zu warten, bis sie alle Informationen haben, versuchen erfahrene Führungskräfte, neue Probleme schon bei den ersten Anzeichen zu analysieren. Weshalb scheint ein potentieller Geschäftspartner kalte Füße zu bekomen? Warum steigt der Produktrücklauf? Was will der Chef von uns, der sich für morgen angekündigt hat? Natürlich gehen Manager, die sich ausschließlich auf Spekulation verlassen, das Risiko ein, falsche Schlüsse zu ziehen und unangemessen zu handeln. Erfahrene Führungskräfte haben jedoch gelernt, Vermutungen mit streng rationalem Denken zu verknüpfen. Sie sind imstande, aufgrund vager Hinweise zu entscheiden, ob ein bestimmtes Problem systematischer Analyse bedarf oder nicht. Die Thesen dieses Beitrags mögen Manager verärgern, die hart daran arbeiten, strategisch zu denken oder strategische Disziplin in ihrem Unternehmen zu verankern. Trotzdem ist an strategischem Opportunismus nichts Undiszipliniertes oder Zwanghaftes. Ganz im Gegenteil: Es erfordert viel intellektuellen Mut, neuen Möglichkeiten gegenüber offen zu sein und sich mit experimentellem Analysieren statt mit logischem Denken zu befassen. In seiner inhärenten Unordnung verlangt strategischer Opportunismus nicht nur viel von erfahrenen Managern, sondern auch von ihren Untergebenen, die in der Lage sein müssen, die Arbeit mit veränderlichen Prioritäten zu tolerieren. Mitarbeiter mit hohem Bedarf an Klarheit und Kontrolle werden das ständige Experimentieren eines strategischen Opportunisten eher frustrierend als befreiend empfinden. Copyright: © 1987 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 2, März/ April 1987, unter dem Titel "The tactics of Strategic opportunism"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

Daniel J. Isenberg
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