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Hohe Marktanteile bringen manchmal viel Ärger Strategien für Unternehmen mit hohem Marktanteil

In den letzten Jahren hat eine wachsende Zahl von Wirtschaftswissenschaftlern und -praktikern die These vertreten, daß eine Möglichkeit zur Gewinnmaximierung in der Erhöhung des Marktanteils besteht. Etliche Untersuchungen scheinen diesen Zusammenhang zu bestätigen. Die Verfasser dieses Artikels lehnen demgegenüber die Hypothese ab, derzufolge ein "Mehr" unbedingt auch ein "Besser" nach sich zieht. Ein hoher Marktanteil, so ihr Argument, könnte einem Unternehmen nicht nur mehr Profit, sondern auch mehr Probleme einbringen. Ein Projekt, das höheren Gewinn erwarten läßt, ist mit Sicherheit auch mit größeren Risiken verbunden. Geht man von diesem direkten Zusammenhang zwischen Gewinn und Risiko aus, dann scheint es für Unternehmen geboten, ihre Marktanteile mit derselben Sorgfalt zu "managen" wie andere Aktivitäten auch.
aus Harvard Business manager 3/1983

PAUL N. BLOOM ist Assistenzprofessor am College of Business and Management der Universität von Maryland und Autor verschiedener Artikel über Marketing. PHILIP KOTLER, Professor für Marketing an der Graduate School of Management der Northwestern University, hat mehrere Marketingbücher geschrieben; in HARVARDmanager 1979/I erschien sein Artikel "Von fanatischem Umsatzstreben zu wirkungsvollem Marketing".

Die Eroberung des größten Marktanteils bedeutet mit einiger Wahrscheinlichkeit, daß man sich höherer Gewinne als die Konkurrenz erfreuen kann. Auch kann es bedeuten, daß man den Lorbeer des Spitzenreiters, der Macht und des Ruhms erringt, der mit dieser beherrschenden Rolle verbunden ist. Aber ein hoher Marktanteil kann auch Probleme mit sich bringen. Marktführer sind verlockende Angriffsziele für existierende und potentielle Konkurrenten, für Verbraucherorganisationen und Regierungsbehörden: IBM, Gillette, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Xerox, General Motors, Campbell's, Coca-Cola, Kellogg und Caterpillar sind die besten Beispiele. Die Marktanteile dieser Firmen haben sich für sie als Segen und Fluch zugleich ausgewirkt - als Fluch deswegen, weil sie ihre Entscheidungen und Aktivitäten mit sehr viel mehr Vorsicht planen müssen als ihre Mitbewerber. Sie können größere Marktanteile nicht mehr mit Ellbogenmethoden anstreben, weil alle weiteren Zugewinne zu Totalkollisionen führen und die Kartellbehörde auf den Plan rufen könnten. Gelegentlich mögen diese Unternehmen sogar gezwungen sein, in ihrer Marktpräsenz zurückzustecken, um besagte Kollisionen zu vermeiden. Ein Unternehmen, das einen sehr hohen Marktanteil erworben hat, setzt sich damit einer Reihe von Risiken aus, die weniger große Mitbewerber nicht kennen. Konkurrenten, Verbraucher und Regierungsbehörden gehen mit größerer Wahrscheinlichkeit gegen Firmen mit hohem als gegen Firmen mit niedrigem Marktanteil vor. Schwächere Mitbewerber können beispielsweise bestimmte Formen des Angriffs gegen größere Unternehmen richten, Angriffe, die bei gleich großen oder kleineren Firmen wenig ausrichten würden. Hierzu gehörten in der Vergangenheit von Firmen eingebrachte Antitrustklagen mit dem Versuch, zu beweisen, daß der stärkere Konkurrent auf dem Weg zu seinem dominanten Marktanteil Kartellgesetze verletzt habe. In einem dieser Prozesse verurteilte ein Gericht IBM kürzlich dazu, 259,5 Millionen Dollar an Telex zu zahlen (das Urteil wurde in der nächsten Instanz aufgehoben). Eastman Kodak, Xerox, Anheuser-Busch, Gillette und General Foods waren ebenfalls in Antitrustprozesse verwickelt. Eine weitere Form der Konkurrenzattacke ist vergleichende Werbung. Avis, B. F. Goodrich, Seven-Up und andere haben es gewinnträchtig verstanden, in ihren Anzeigen die Produkte der großen Konkurrenten in Text oder Bild zu schildern und dann die Überlegenheit der eigenen Produkte hervorzuheben. Auch potentielle Konkurrenten stellen ein Problem dar, weil sie das Unternehmen mit dem größten Marktanteil als einzigen echten Mitbewerber ansehen dürften, der sie daran hindert, einen Teil der in der Branche möglichen Gewinne zu machen. Ganz eindeutig haben einige Großunternehmen mit umfangreicher Produktpalette erhebliche Erfolge beim Eintritt in lukrative Märkte verbuchen können, die zuvor nur von einem oder wenigen Unternehmen beherrscht wurden. Procter & Gamble beispielsweise hat sich kürzlich mit bemerkenswerten Ergebnissen auf mehreren Märkten neu etabliert (Kartoffelchips, Tampons, Deodorants, Toilettenpapier). Ein weiteres Risiko stellen Verbraucherverbände oder gemeinnützige Organisationen dar. Ein größerer Marktanteil bringt im allgemeinen auch erhöhte Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit mit sich. Verbrauchergruppen richten sich mit ihren Beschwerden, Demonstrationen und Prozessen vornehmlich gegen bekanntere Firmen. Die Kampagne gegen General Motors beispielsweise - um General Motors zu einer Reihe von Aktionen zu zwingen, die angeblich im öffentlichen Interesse lagen - war gegen den größten und bekanntesten Autohersteller gerichtet. Auch SOUP (Studentenopposition gegen unfaire Praktiken) formierte sich ursprünglich, um angeblich trügerische Praktiken in der Werbung von Campbell Soup, dem Marktführer bei Dosensuppen, zu bekämpfen. Eastman Kodak, First National City Bank of New York und DuPont sind drei weitere Marktführer, die von Verbraucherverbänden oder gemeinnützigen Organisationen aufs Korn genommen wurden. Es bedarf kaum der Erwähnung, daß solche Angriffe von Verbrauchergruppen das Image eines Unternehmens schädigen und erhebliche Prozeßkosten verursachen können. Darüber hinaus haben sich Unternehmen mit hohem Marktanteil mit Antitrustmaßnahmen der Regierung auseinanderzusetzen. Statt unwiderlegbare Beweise abzuwarten, daß innerhalb einer Branche das Wettbewerbsprinzip verletzt wurde - daß es also zu unsauberen Praktiken und Absprachen gekommen ist - , ist die amerikanische Kartellbehörde FTC in den letzten Jahren schon häufiger nur aufgrund von angeblichen, den Wettbewerbsregeln zuwiderlaufenden Marktstrukturen aktiv geworden. So wurden beispielsweise Prozesse gegen IBM, Xerox, die acht großen Erdölgesellschaften, die vier großen Getreidefirmen und gegen ReaLemon angestrengt. In all diesen Prozessen wurde von den Behörden unterstrichen, die Marktanteile dieser Firmen seien so groß, daß Konkurrenz praktisch nicht mehr existiere. Man könnte meinen, diese Unternehmen würden für ihren Erfolg bestraft. Auf jeden Fall sind sie alle in teure Prozesse verwickelt und müssen mit der Möglichkeit rechnen, auseinanderdividiert oder gezwungen zu werden, ihre Geschäftsmethoden drastisch umzustellen. Eine ganze Reihe weiterer Unternehmen mit hohem Marktanteilen kann mit Klagen rechnen, sobald die FTC die ihr neu verliehene Befugnis auszuüben beginnt, wonach Großunternehmen zur Offenlegung ihrer Bilanzen nach Geschäftszweigen gezwungen werden können. Bei einer dermaßen strengen Kontrolle des Geschäftsablaufs wird es für Multiproduktunternehmen schwerer werden, ihre beherrschende Rolle auf einem bestimmten Markt zu verschleiern - selbst wenn sie die entsprechenden Gewinne durch Manipulation der Gemeinkosten niedriger hinstellen können. Auch der vom Kongreß ausgehende Druck zur Bekämpfung der Inflation durch verstärkte Anwendung der bestehenden Antitrustgesetze dürfte vielen Unternehmen mit hohem Marktanteil schweres Kopfzerbrechen bereiten. Risikodämpfend wirken sich in diesem Zusammenhang allerdings zwei Faktoren aus: 1. Die Höhe des Risikos hängt davon ab, auf welche Weise ein Unternehmen zu seinem hohen Marktanteil gelangt ist. Falls der Erfolg auf einer kontinuierlichen Innovationspolitik oder auf Senkung der Kosten und der Abnehmerpreise beruht, sind Verbraucher und Regierung einem Unternehmen wahrscheinlich weniger feindselig gesinnt und die Konkurrenz hat für Attacken weniger Munition. Wenn der Erfolg jedoch auf der Nutzung eines laufenden Patents, auf dem Bündeln von Dienstleistungen oder der Einhaltung eines bestimmten Vertriebswegs basiert, wird diesem Unternehmen mit größerer Wahrscheinlichkeit der Kampf angesagt. 2. Die Höhe des Risikos ist abhängig von den Ressourcen der Gegner. Das von Mitbewerbern ausgehende Risiko ist beispielsweise nicht besonders groß, wenn sie sich keine Gegenkampagnen in der Werbung oder kostspielige Prozesse leisten können. Ebenso ist das von Verbrauchern und der Regierung ausgehende Risiko vergleichsweise gering, wenn sich das Klima in der sozialen Landschaft von intensiver Kritik an der Wirtschaft hin verlagert hat zu einer eher konventionellen und positiven Haltung gegenüber den Unternehmen. Leider ist bisher kaum über die Probleme des Managements von Marktanteilen diskutiert worden, denen sich etwa die erwähnten Großfirmen gegenübersehen; auch nicht darüber, welche Schritte in Betracht gezogen werden könnten. Über eine Steigerung des Marktanteils ist viel geschrieben worden, nicht jedoch darüber, was zu tun ist, sobald ein hoher Anteil einmal erreicht ist. Dies soll unser Thema sein. Zunächst jedoch die Frage, auf welche Weise ein Unternehmen seinen optimalen Marktanteil bestimmt.

Bestimmung
des optimalen Marktanteils

Die meisten Unternehmen planen und denken nicht nur im Hinblick auf Umsatz und Gewinne, sondern auch in Marktanteilskategorien. Dabei sieht man Marktanteilssteigerungen als wesentliches Kriterium für eine langfristige Rentabilität. Die Boston Consulting Group hat beispielsweise vorgeschlagen, daß Unternehmen in Produktbereichen, die durch eine steile Lernkurve gekennzeichnet sind, die Maximierung des Marktanteils und nicht eine kurzfristige Gewinnmaximierung anstreben sollten. Trotz dieser Empfehlung sind wir der Meinung, daß das Ziel eines Unternehmens nicht darin liegen kann, stetig den Marktanteil zu maximieren, sondern darin, seinen optimalen Marktanteil zu erreichen. Ein Unternehmen hat dann seinen optimalen Marktanteil für ein Produkt beziehungsweise einen Markt erreicht, wenn eine Abweichung nach unten oder oben die langfristige Rentabilität des Unternehmens oder die Risiken (oder beides) negativ beeinflussen würde. Ein Unternehmen, dessen Marktanteil unter dem Optimum liegt, sollte Marktanteilsgewinne anstreben; ein Unternehmen, das den optimalen Marktanteil gefunden hat, sollte ihn verteidigen; und ein Unternehmen, das die optimale Grenze überschritten hat, sollte seinen Marktanteil wieder reduzieren. Aber wie stellt ein Unternehmen fest, wo der optimale Marktanteil liegt? Drei Schritte sind dazu nötig: 1. Analyse der Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität. 2. Schätzung des Risikoniveaus bei verschiedenen Marktanteilen. 3. Bestimmung des Punkts, jenseits dessen eine Marktanteilssteigerung wahrscheinlich nicht mehr genug Gewinn bringt, um die Risiken aufzuwiegen.

Bestimmung der Rentabilität
als Funktion des Marktanteils

Wirtschaftstheorie und Empirie legen den Schluß nahe, daß sich die Rentabilität mit dem Marktanteil erhöht. Gesetzt den Fall eines Unternehmens mit einer feststehenden Produktionskapazität: Hier wird der Break-even-point im Umsatz durch die Steigungen von Kosten- und Einnahmenkurve bestimmt. Jenseits des Break-even-points erhöht sich der Gewinn des Unternehmens mit dem Umsatz. Dieser Trend kann sich fortsetzen, bis die Produktion sich der Kapazitätsgrenze nähert und die direkten Kosten schlagartig zunehmen. Nehmen wir dagegen den Fall eines Unternehmens, das über Expansionsmöglichkeiten in Produktion und Absatz verfügt. Damit ist in aller Regel die Chance der Kostendegression in Produktion, Vertrieb und Marketing gegeben. Ein größeres Unternehmen kann sich bessere Anlagen oder mehr Automatisierung leisten, um die Stückkosten zu senken. Es kann Mengenrabatte in der Werbung, im Einkauf, im Lager- und im Transportwesen aushandeln. Es kann lukrativere Kunden erreichen, denen es um umfangreiche Serviceleistungen geht. Und es kann mit geringerem Aufwand Akzeptanz und Kooperation im Handel finden. Das wird durch empirische Untersuchungen bestätigt. Eine der besten Studien hierzu ist die des Marketing Science Institute mit dem Titel "Profit Impact of Market Strategies" (PIMS). Darin heißt es: "Der durchschnittliche ROI von Unternehmen mit weniger als zehn Prozent Marktanteil lag bei etwa neun Prozent. ... Im Durchschnitt entspricht einem Marktanteilsunterschied von zehn Prozent ein ROI-Unterschied von fünf Prozent vor Steuern." Die PIMS-Studie zeigt, daß Unternehmen mit Marktanteilen über 40 Prozent einen durchschnittlichen ROI von 30 Prozent erzielen, also das Dreifache dessen, was Firmen mit Marktanteilen unter zehn Prozent erzielen. Allerdings gibt die PIMS-Studie keinen Hinweis darauf, ob die Rentabilität dann schließlich bei sehr hohen Marktanteilen zurückgeht, weil alle Unternehmen mit Marktanteilen über 40 Prozent in einer Gruppe zusammengefaßt werden. Ein Unternehmen mit hohem Marktanteil muß daher selbst herausfinden, ob seine Rentabilität eventuell bei weiterer Steigerung des Marktanteils zurückgeht. Aus den folgenden Gründen könnte dies in erheblichem Umfang der Fall sein: * Schwer zu gewinnende Kunden sind eventuell loyal gegenüber einem Konkurrenten. Der Aufwand, sie zu gewinnen, übersteigt möglicherweise ihren Wert als Neukunden. * Die Bedürfnisse dieser Kunden sind vermutlich sehr speziell. Die Betreuungskosten würden sich nicht lohnen. * Unternehmen, die sich um einen höheren Marktanteil bemühen, müssen, um sich vor Kritik und Eingriffen zu schützen, möglicherweise Extraaufwendungen für rechtliche Auseinandersetzungen, Öffentlichkeitsarbeit und Lobbytätigkeit einkalkulieren. Wenn aufgrund dieser Faktoren weitere Steigerungen der Effizienz in Produktion und Vertrieb langsam aufgesogen werden, dann ist der optimale Marktanteil erreicht.

Beurteilung der Risiken

Mit der Höhe des Marktanteils ändert sich auch die Risikolage eines Unternehmens. Sie ist hoch, solange der Marktanteil gering ist, nimmt bei steigendem Marktanteil ab und erhöht sich wieder, wenn der Anteil sehr groß wird. Hoch ist das Risiko bei niedrigem Marktanteil deshalb, weil solche Unternehmen gegen stärkere Konkurrenten kämpfen müssen, sich keine ausreichende Marktforschung oder Verkaufsunterstützung leisten können und von plötzlichen Änderungen im Verbraucherverhalten besonders empfindlich getroffen werden. Mit steigendem Marktanteil geht das Risiko zurück, weil man mehr Geld in Marktforschung investieren und weil man sich bessere Informationssysteme leisten kann, weil man qualifiziertere Marketingleute findet und mehr fürs Marketing ausgibt. Am geringsten ist das Risiko bei relativ hohem Marktanteil, kann dann jedoch, wenn dieser Anteil weiter steigt, aufgrund der zunehmenden Wahrscheinlichkeit, daß Regierung, Konsumenten und Konkurrenten das Unternehmen zur Zielscheibe ihrer Angriffe machen, wieder steigen.

Bestimmung des optimalen Niveaus

Bei diesem dritten Schritt ist es Aufgabe des Topmanagements, Vergleiche anzustellen zwischen wahrscheinlicher Veränderung der Rentabilität und wahrscheinlicher Veränderung des Risikos bei Verschiebung des Marktanteils. Ausgehend vom derzeitigen Anteil, kann die Unternehmensleitung analysieren: * die voraussichtlichen Kosten zur Erreichung eines spezifizierten höheren Marktanteils; * den voraussichtlichen zusätzlichen Gewinn aufgrund dieses höheren Anteils; * das voraussichtliche höhere Risiko. Die Verbesserung der langfristigen Rentabilität muß dabei die Kosten für die Erreichung des höheren Anteils und für das damit verbundene höhere Risiko aufwiegen. Ist das nicht der Fall, dann ist dieser höhere Marktanteil nicht optimal. Das Management sollte gleichzeitig einen niedrigeren Marktanteil unter den Aspekten Kosten, Rentabilität und Risikominderung prüfen. Wenn dabei das verminderte Risiko die niedrigere Rentabilität und die Übergangskosten nicht ausgleicht, dann ist dieser niedrigere Marktanteil ebenfalls nicht optimal. Untersucht ein Unternehmen verschiedene alternative Marktanteilsgrößen und trifft auf keine, die ein besseres Gleichgewicht zwischen Gewinn und Risiko bieten, dann hat es bereits sein optimales Niveau erreicht.

Strategien

Bisher ging es um die Frage, wie der optimale Marktanteil eines Unternehmens bestimmt werden kann. Im folgenden soll auf die verschiedenen Strategien eingegangen werden, mit deren Hilfe ein Unternehmen diesen optimalen Marktanteil erreichen, verteidigen oder auch auf ein höheres Niveau heben kann. Die entsprechenden Strategien lassen sich in vier Gruppen unterteilen: 1. Ausbau des Marktanteils, 2. Sicherung des Marktanteils, 3. Senken des Marktanteils, 4. Risikominderung.

Ausbau des Marktanteils

Weitaus die meisten Firmen, die ihre Marktposition überprüfen, kommen zu dem Schluß, daß sie unterhalb des optimalen Marktanteils operieren. Entweder wird die Produktionskapazität nicht voll genutzt oder es ist nicht gelungen, Produktionskapazität in der wirtschaftlich günstigsten Größe einzurichten. Man ist noch nicht groß genug, um bei der Verkaufsunterstützung und im Vertrieb rationell vorzugehen. Das beste Personal ist noch nicht zu bekommen. Kurzum, in dieser Situation betrachtet man einen höheren Marktanteil als Versprechen einer besseren Rentabilität ohne ein entsprechendes größeres Risiko - im Gegenteil, das Risiko, meint man, müsse zurückgehen. Strategien zum Ausbau von Marktanteilen müssen von verschiedenen Überlegungen ausgehen - davon, ob der Markt expandiert, stabil ist oder schrumpft; ob das Produkt homogen oder in höchstem Maße differenzierbar ist; ob die Ressourcen des Unternehmens groß oder klein im Vergleich zu denen der Konkurrenz sind; ob es einen oder mehrere Mitbewerber gibt und welche Bedeutung ihnen beizumessen ist.

Produktinnovation

Sie ist die wirkungsvollste Strategie zur Erhöhung des Marktanteils. Ihr weniger effizienter Ableger, die Produktimitation, kann angemessen sein bei Wachstumsbestrebungen in einem expandierenden Markt, wird aber voraussichtlich nichts an bestehenden Marktanteilen ändern. Unternehmen wie Xerox, Zenith, Control Data und Polaroid verdanken ihren Erfolg der Tatsache, daß sie ein besseres Produkt entwickelten. Allerdings ist Innovation ein teures und risikoreiches Vorgehen, das eine sorgfältige Analyse der Marktbedürfnisse und -Präferenzen, umfangreiche Investitionen und ein sehr präzises Timing verlangt.

Marktsegmentierung

Auch sie kann zum Aufbau von Marktanteilen eingesetzt werden. Viele Marktführer konzentrieren sich auf Massenmärkte und vernachlässigen dabei mehr oder weniger die verschiedenen Randmärkte. Ein gutes Beispiel für diesen Fehler liefern die drei großen amerikanischen Automobilhersteller, die jahrelang den Massenmarkt suchten und meinten, das Marktsegment für kleine Wagen sei nicht groß genug für Gewinne. Das Vakuum, das sie damit schufen, wurde zuerst von Volkswagen und später von anderen europäischen und japanischen Automobilfirmen mit beträchtlichem wirtschaftlichen Erfolg gefüllt.

Vertriebsinnovation

Sie ist die dritte Strategie für den Ausbau von Marktanteilen, das Aufspüren von Wegen, einen Markt effizienter abzudecken. Timex ist als Uhrenfabrikant durch die Nutzung unkonventioneller Verkaufsstellen wie Drugstores und Verbrauchermärkte groß geworden. Diese Geschäfte weigerten sich anschließend, noch weitere billige Markenuhren anzubieten, womit Timex den Vogel abgeschossen hatte. Avon erzielte seinen spektakulären Erfolg in der Kosmetikbranche, weil es die in Vergessenheit geratene alte Vertriebsstrategie des Verkaufs an der Haustür wieder mobilisierte, statt sich in den brutalen Kampf um Platz in den Regalen des konventionellen Einzelhandels einzulassen.

Innovative Werbung

Das ist ebenfalls eine Strategie zum Aufbau des Marktanteils. Denken Sie nur an den "Marlboro- Mann" von Philip Morris oder an die Avis-Kampagne "We're no. 2, we try harder". (Diese Kampagne lief in Deutschland zum Teil original, aber auch in der Übersetzung; sie wurde aber aus werberechtlichen Gründen sehr schnell gestoppt.) Wenn eine clevere, unverwechselbare Kampagne oder Promotion sich einmal durchgesetzt hat, ist es schwer, gegen sie anzukommen oder sie zu imitieren. Allerdings gibt man oft der Innovation in der Werbung den Vorzug, wenn im Grunde eine Innovation des Produkts, des Zielmarkts oder des Vertriebswegs anstünde. Aufwendige Werbung wirkt hohl, wenn sie nicht durch Verbesserungen des Produktwerts für den Verbraucher abgestützt ist.

Sicherung des Marktanteils

Bei der Bewertung ihrer Marktposition werden einige Unternehmen feststellen, daß sie im Grunde den optimalen Marktanteil erreicht haben. Die bei einer weiteren Steigerung anfallenden Kosten oder Risiken würden jeden Zusatzgewinn aufzehren. Eine Minderung des Marktanteils andererseits würde die Rentabilität sinken lassen. Solche Unternehmen sind meistens sehr stark um Verteidigung ihres Anteils bemüht. Dabei müssen sie allerdings häufig feststellen, daß diese Erhaltung ein fast ebenso großes Problem darstellt wie die Steigerung eines Marktanteils. Weniger erfolgreiche Konkurrenten stellen eine ständige Bedrohung dar. Sie bringen neue Produkte auf den Markt, spähen neue Marktnischen aus, versuchen sich in neuen Formen des Vertriebs und kommen mit neuen Werbeaktionen. Eine der häufigsten und ärgerlichsten Formen des Konkurrenzkampfes sind Niedrigpreise. Ein Unternehmen mit hohem Marktanteil sieht sich stets der Frage konfrontiert, ob es sich Preisnachlässen anschließen soll, um seinen Marktanteil zu verteidigen, oder ob es ein Stückchen seines Anteils opfern soll, um die Gewinnspanne zu halten. Wenn das Unternehmen bei seinen Preisen bleibt, verliert es Marktanteile. Ist dieser Verlust größer als erwartet, dann stellt man möglicherweise fest, daß die Rückeroberung des alten Marktanteils mehr kostet, als man durch das Festhalten am Preis gewonnen hat. Im allgemeinen verteidigt man Marktanteile am besten mit einer guten Offensive - durch Produktinnovation, mit derselben Strategie also, die sich für aufstrebende Unternehmen auszahlt. Ein Marktführer darf sich nicht mit dem Bestehenden zufriedengeben. Er muß der eigenen Überalterung vorbeugen, indem er neue Produkte, einen neuen Verbraucherservice, neue Vertriebswege und neue Methoden zur Kostensenkung entwickelt. Eine zweite Möglichkeit der Verteidigung ist die Marktblockierung. Ein führendes Unternehmen belegt dabei ganze Marktteile, um ein Eindringen der Konkurrenz zu verhindern. Dies ist im Kern die von Procter & Gamble ausgearbeitete Multi¬ Brand-Strategie. Von einem Unternehmen werden gleich mehrere miteinander konkurrierende Marken derselben Produktgruppe eingeführt - mit dem Erfolg, daß etliche Regalmeter belegt sind und einige Konkurrenten vom Marktgeschehen ausgeschlossen werden. Ein dritter, wenn auch weniger attraktiver Weg der Verteidigung des Marktanteils ist die Konfrontationsstrategie. Hier kämpft ein führendes Unternehmen um seine Position, indem es aufwendige Preis- und Werbefeldzüge zur Disziplinierung seiner Konkurrenten führt. Gegebenenfalls wird sogar Druck ausgeübt: Händler und Lieferanten werden gezwungen, Neulinge im Markt zu ignorieren, wenn sie sich den Goodwill des Marktführers erhalten wollen. Diese Konfrontationspolitik kann funktionieren, aber sie ist mit Risiken belastet und stört den sozialen Frieden stärker als etwa Innovationspraktiken. Außerdem lassen solche Taktiken auf einen Alterungsprozeß im Unternehmen schließen.

Reduzierung des Marktanteils

Einige Unternehmen, die Gewinn und Risiko im Zusammenhang mit ihrem Marktanteil überprüfen, mögen zu dem Schluß kommen, daß sie sich in ihrem speziellen Markt oder in Teilmärkten zu sehr ausgebreitet haben. Aufgrund ihres hohen Marktanteils sind sie allzu häufig gefährlichen Attacken ausgesetzt und haben mit allzu vielen, wenig profitablen Kunden zu tun. Dies kann eine Firma veranlassen, sich Gedanken über eine reduzierte Präsenz am Markt zu machen. Eine Senkung des Marktanteils verlangt die Anwendung allgemeiner oder selektiver Demarketingprinzipien. Demarketing ist der Versuch, temporär oder permanent das Niveau der Kundennachfrage zu senken. Dies kann auf dem eigentlichen Markt oder in ausgewählten Marktsegmenten geschehen. Zum Demarketing gehört die Umkehrung der normalen Marketingaktionen, also Preisanhebungen, weniger Werbung und Verkaufsförderung, weniger Service, eventuell auch weitergehende Maßnahmen wie Herabsetzung der Produktqualität oder des Produktkomforts. Bei anhaltenden Lieferengpässen können diese Methoden ganz besonders erforderlich sein. Verschiedene Unternehmen mit hohem Marktanteil haben das Demarketing ganz offensichtlich eingesetzt, um auf ein weniger risikoreiches Niveau zurückzukehren. Procter & Gamble beispielsweise hat es geschehen lassen, daß sein Anteil am Shampoomarkt in den letzten Jahren von ungefähr 50 auf etwas mehr als 20 Prozent gefallen ist - sehr zur Überraschung der Konkurrenz. In dieser Zeit hat das Unternehmen es unterlassen, alte Marken neuen Marktbedingungen anzupassen, hat nur eine neue Marke einzuführen versucht und sich auch nicht bemüht, seinen Marktanteil durch intensive Werbung und Verkaufsförderung zurückzugewinnen. Damit scheint die Annahme begründet, daß Procter & Gamble mit Bedacht passiv auf das Absinken seines Marktanteils reagiert hat. Das Motiv dafür mag der Wunsch gewesen sein, wettbewerbsrechtlichen Problemen aus dem Weg zu gehen. Als Beispiel für ein Unternehmen, das Demarketing selektiver eingesetzt hat, ist Kellogg zu nennen. Diese Firma kam verspätet auf den Markt für natürliche Getreideprodukte. Vielleicht hatte Kellogg beschlossen, anderen die Vorherrschaft auf diesem Teilmarkt zu überlassen, um so weniger lädiert aus laufenden Schwierigkeiten mit der Kartellbehörde herauszukommen. In der Automobilindustrie ist seit langem zu beobachten, daß General Motors, Ford und Chrysler den Konkurrenten American Motors als Schirm gegen Antitrustangriffe benutzen. Die drei Großen haben AMC beispielsweise ganz offensichtlich wenig Konkurrenz bei lukrativen Aufträgen der Regierung gemacht (Jeeps für die Post und das Militär, Lastwagen fürs Militär). Schließlich verdienen auch die Demarketingerfahrungen von ReaLemon Foods, einer Tochter von Borden, einen Kommentar. ReaLemon entschloß sich zu einer selektiven Demarketingstrategie zur Vermeidung von Schwierigkeiten mit den Behörden, widerrief diese Strategie dann jedoch zu schnell und hat nun dafür zu zahlen. Bis 1970 hatte ReaLemon einen Marktanteil von ungefähr 90 Prozent am Markt für Zitronensaft aus Konzentrat. Brancheninformationen zufolge erlaubte ReaLemon von da an Firmen im Westen der USA und in Chicago aus Angst vor Maßnahmen der Kartellbehörden, sich stärker in Szene zu setzen. 1972 jedoch hatte ein Chicagoer Unternehmen, die Golden Crown Citrus Corporation, einen Marktanteil erreicht, der ReaLemon nicht mehr paßte. ReaLemon schlug zurück. Daraufhin kam es 1974 zu einer Anklage der FTC, mit der ReaLemon unsaubere Praktiken in seiner Preis- und Verkaufspolitik vorgeworfen wurden. Die Moral: Hat ein Unternehmen seinen Marktanteil einmal zurückgehen lassen, dann sollte es sich sehr genau überlegen, ob es diese Entscheidung wieder revidieren kann. Ergänzend sei hinzugefügt, daß Demarketingmethoden sich vom sozialen Standpunkt her positiv wie auch negativ bewerten lassen. Dort, wo sich Unternehmen selektiv auf diejenigen Kundensegmente und Produktgruppen konzentrieren, in denen sie am meisten Effizienz und Rentabilität erzielen können, bewirkt das Demarketing unter Umständen größere Wirkung, Vielfalt und Konkurrenz. Dort jedoch, wo das Demarketing eingesetzt wird, um schwächere oder weniger begünstigte Marktsegmente zu diskriminieren - wenn etwa eine große Supermarktkette ihre Filialen im Stadtkern schließt - , können die Konsequenzen höchst unwillkommen sein.

Risikominderung

Unternehmen, die zu dem Schluß kommen, daß ihr hoher Marktanteil gefährlich ist, entscheiden sich unter Umständen eher für Strategien zur Risikominderung als für Strategien zur Reduzierung ihres Anteils. Wie bereits erwähnt, ist der optimale Marktanteil eine Funktion von Rentabilität und Risiko; jeder Erfolg in Richtung Risikoherabsetzung bei hohem Marktanteil ist genauso wichtig wie eine Optimierung dieses Anteils. Zur Reduzierung von Risiken bei hohem Marktanteil lassen sich eine ganze Reihe von Schritten unternehmen: Public Relations, Konkurrenzberuhigung, Schaffung von Abhängigkeiten, Einflußnahme auf die Gesetzgebung, Diversifikation und soziales Engagement.

Public Relations

Für Unternehmen mit starker Marktposition ist es zur Regel geworden, riesige Summen in Werbung und andere Formen der Öffentlichkeitsarbeit zur Verbesserung des Images zu investieren. In vielen Fällen hofft man dabei, die Unterstützung der Öffentlichkeit für legislative, behördliche oder Verbraucheraktionen abzubauen, die dem Unternehmen möglicherweise schaden könnten. PR-Strategien werden mit guten Gründen dort eingesetzt, wo echte Bemühungen eines Unternehmens im öffentlichen Interesse vorliegen. Gleichzeitig wurden und werden sie jedoch auch benutzt, um über schwache oder gar nicht existierende Bemühungen hinwegzutäuschen. Besonders aufschlußreich ist der Fall eines öffentlichen Versorgungsunternehmens, das 50 000 Dollar in den Umweltschutz, hingegen 400 000 Dollar in die Berichterstattung darüber investierte. Wenn ein Unternehmen sich mehr auf gute Worte als auf gute Taten verlegt, liefert es seinen Kritikern die beste Munition. Große Unternehmen benutzen Öffentlichkeitsarbeit und Werbung auch, um ihre Haltung in kontroversen Fragen publik zu machen. Während der Erdölkrise schalteten die großen Erdölkonzerne teure Anzeigen in Tageszeitungen, um ihre hohen Gewinne zu rechtfertigen. Die Argumentation lief darauf hinaus, daß diese Gewinne nötig seien, um das zukünftige Energiewachstum finanzieren zu können oder aber als Ausgleich für niedrige Ergebnisse in den Vorjahren. Vermutlich haben diese Anzeigen niemanden überzeugt, der ohnehin schon skeptisch war. Im Gegenteil, höchstwahrscheinlich wurde die Öffentlichkeit noch mehr verärgert durch die Verschwendung doppelseitiger Anzeigen zur Rechtfertigung der Gewinne. Einige Kritiker sprachen von "Ökopornographie" und schimpften, weil diese Anzeigen nur die Steuerlast reduzierten. Wie bekannt, können Unternehmen im Unterschied zu Privatpersonen die Aufwendungen für geschäftspolitische Informationen ganz legitim als Geschäftskosten steuerlich absetzen.

Konkurrenzberuhigung

Ein Unternehmen mit hohem Marktanteil kann auch versuchen, die mit seiner Marktposition einhergehenden Risiken zu mindern, indem es ein besseres Verhältnis zu seinen Mitbewerbern kultiviert. Hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten. So kann ein Unternehmen bei der Rohstoffsuche behilflich sein oder Rohstoffe der Konkurrenz direkt überlassen. Es kann Werbekampagnen starten, in denen nicht so sehr die eigenen Marken, sondern eine ganze Produktgattung im Vordergrund steht. Es kann darauf verzichten, auf Strategieänderungen der Rivalen entschieden zu reagieren. Es kann über Fachverbände den kleineren Mitbewerbern wertvolle Forschungsdaten oder andere Formen der Unterstützung zukommen lassen. Es kann bestimmte Preisobergrenzen festsetzen. Und es kann mehr Zeit zwischen Produkteinführungen verstreichen lassen. (Allerdings muß ein Unternehmen sich bei all diesem sehr hüten, daß seine Aktionen nicht als Konkurrenzabsprachen ausgelegt werden.) Pazifizierte kleinere Mitbewerber gibt es in vielen Branchen. General Motors und Ford haben beispielsweise offensichtlich erkannt, daß es für sie nur von Vorteil ist, mit Chrysler und American Motors auf gutem Fuß zu stehen. Ähnlich verhält es sich mit den kleineren Herstellern von Fertignahrung auf Getreidebasis, die zu dem Giganten Kellogg ein gutes V erhältnis unterhalten. Da Strategien zur Konkurrenzberuhigung den schwächeren Mitbewerbern das Überleben erleichtern, dienen sie letztlich auch der Öffentlichkeit, weil dem Verbraucher eine größere Auswahl zur Verfügung steht. Wenn diese Strategien jedoch zu einer ungerechten Verteilung von Ressourcen und höheren Preisen führen, sind sie dem öffentlichen Interesse abträglich. Es darf nicht vergessen werden, daß der Verbraucher auch von kämpferischer Werbung, von Wettbewerbsklagen und anderen aggressiven Maßnahmen profitieren kann, wenn sie von eben denselben kleineren, aber nicht pazifizierten Konkurrenten initiiert werden.

Schaffung von Abhängigkeiten
und Einflußnahme auf Gesetze

Strategien zur Schaffung von Abhängigkeit schmieden ein festes Band zwischen Unternehmen mit hohem Marktanteil und der Regierung. Wenn ein Unternehmen Institutionen und Beamte von sich abhängig macht - im Hinblick auf verschiedene seiner Produkte (insbesondere im Fall von Verteidigungsgütern) oder durch seine Unterstützung in der Bekämpfung von Arbeitslosigkeit oder gar durch Unterstützung politischer Kampagnen - , kann ein solches Unternehmen beträchtlichen Einfluß auf politische Entscheidungsträger gewinnen und damit das Risiko begrenzen, zum Gegenstand von speziellen Gesetzen oder Prozessen gemacht zu werden. Auch die angeblich unabhängige FTC ist nicht unverschont geblieben von Einflußnahmen durch gewählte Volksvertreter. Die Mittel der Kommission werden vom Kongreß bewilligt, die Mitglieder vom Präsidenten ernannt. Viele gewählte Volksvertreter sind willens, auf diese und andere Exekutivbehörden Druck auszuüben, weil sie fürchten, Mittel für Wahlkampagnen und andere Formen der politischen Unterstützung, Beschäftigungsmöglichkeiten in ihren Wahlbezirken und vieles andere mehr zu verlieren, wenn großen, einflußreichen Unternehmen mit Erfolg der Prozeß gemacht wird. Es ist bedauerlich, daß die Kartell- und Wettbewerbsgesetze den Einsatz von Strategien zur Schaffung von Abhängigkeiten gefördert haben. Der ursprüngliche Sinn der Gesetze lag gerade darin, solche Vorkommnisse zu verhindern. Ebenso trifft jedoch auch zu, daß die über Jahre hinweg entwickelten Verfahren zur Durchsetzung der Kartell- und Wettbewerbsgesetze solchen Abhängigkeitsstrategien einen gewissen Erfolg einräumten. Diese Erfolge führten zur Minderung des politischen Einflusses des einzelnen und zum Nachlassen der Konkurrenz in vielen Wirtschaftsbereichen. In enger Beziehung zu den eben genannten Methoden stehen legislative Strategien. Ein Unternehmen mit hohem Marktanteil kann den Versuch wagen, den Kongreß bei der Verabschiedung von Gesetzen in seinem Sinn zu beeinflussen. So wurden beispielsweise den Gewerkschaften, Sportverbänden, Banken und Tageszeitungen unter Wettbewerbsgesichtspunkten bereits Sonderrechte eingeräumt. Spezielle rechtliche Behandlung ist auch vielen Firmen in Form von Subventionen, Steuervorteilen und Zollnachlässen zuteil geworden. Der erfolgreiche Einsatz von legislativen Strategien kann praktisch für ein Unternehmen das Risiko eliminieren, Gegenstand von Kartellattacken zu werden und dazu beitragen, Umsätze auf hohem Niveau zu stabilisieren. A priori ist es schwierig zu entscheiden, ob der Einsatz legislativer Strategien durch ein Unternehmen der Gesellschaft zugute kommt oder nicht. Die Organisation, die Lobbytaktiken benützt, um von behördlichen Maßnahmen verschont zu bleiben, um eine spezielle Bevorzugung bei Zöllen oder Steuervorteile zu erreichen, handelt im Eigeninteresse. Das schließt jedoch nicht aus, daß dieses Eigeninteresse letztlich mit dem öffentlichen Interesse identisch ist. Der stärkste Einwand gegen den Einsatz von legislativen Strategien durch Unternehmen mit hohem Marktanteil ist, daß im Grunde eine Sonderstellung statt Gleichheit vor dem Gesetz zustandekommt und daß so Unternehmen oder eine ganze Branche vor dem frischen Wind des Konkurrenzkampfes abgeschirmt werden.

Diversifikation

Durch eine gelungene Diversifikation in anderen als den angestammten Marktbereichen kann ein Unternehmen sicherstellen, daß die Gewinne weiterfließen, selbst wenn es zu drastischen Maßnahmen wie Klagen kommt. Genau dies haben viele Unternehmen mit hohem Marktanteil getan. In der schon klassischen Untersuchung der Brookings Institution über die Preispolitik der 20 größten US-Unternehmen heißt es, die wettbewerbsrechtlichen Probleme schienen mehrere Unternehmen mit hohem Marktanteil zur Diversifikation zu motivieren: "Der weitergehende Einfluß der Gesetze liegt vermutlich in ihrer Auswirkung auf die Marktanteilspolitik. Viele der befragten Unternehmen ziehen es vor, sich auf neuen Märkten anzusiedeln, wo ihr Marktanteil nur gering ist, statt eine dominierende Rolle auf dem Markt ihrer etablierten Produkte zu spielen." Auch Angst vor Konkurrenz in den etablierten Märkten kann ein Unternehmen zur Diversifikation veranlassen. Beispielhaft für ein Unternehmen, das eine intensive Diversifikation betrieben hat, ist Gillette. Es expandierte von Rasierpflegeprodukten in die Bereiche Deodorants, Shampoos, Haartrockner, Schreibgeräte und andere. Wenn marktführende Unternehmen zu Diversifikationsstrategien greifen, hat dies in der Regel positive soziale Auswirkungen. Die Verlagerung der Aktivitäten in neue Branchen begünstigt den Wettbewerb in der Gesamtwirtschaft.

Soziale Aufgeschlossenheit

Die konstruktivste Möglichkeit zur Reduzierung von Risiken besteht für ein Unternehmen mit hohem Marktanteil darin, sich gegenüber aufkommenden sozialen und Verbraucherbedürfnissen aufgeschlossen zu zeigen. Einige Unternehmen haben sich das Vertrauen der Käufer im wesentlichen durch ihre fortgesetzten Bestrebungen erworben, auf soziale Bedürfnisse einzugehen - man denke an Sears, Zenith und Whirlpool. Vertrauen erreicht man nicht als Ergebnis einer langen und clever angelegten Kampagne, sondern über die Zufriedenheit der Kunden und der Öffentlichkeit mit einem Unternehmen. Eine Firma mit hohem Marktanteil, die sich mit Erfolg das öffentliche Vertrauen erworben hat, ist Giant Foods, eine große Lebensmittelkette in der Region von Washington, D. C.; Giant Foods verstand die vielfältige Verbraucherkritik gegen Ende der sechziger Jahre nicht als unangenehmes Problem, sondern als Basis für neue Geschäfte. Die Firma wurde initiativ und führte verbraucherorientierte Programme ein wie Einheitspreise, Auszeichnung von Produkten mit Verfallsdatum und genaue Inhaltsbestimmung bei einigen Lebensmitteln. Außerdem bot man ein umfangreiches Programm preiswerter Eigenmarken an, die dem Verbraucher Einsparungen ermöglichten. Giant Foods stellte in der Werbung preisgünstige Lebensmittel heraus und unterstützte den Fleischboykott der Verbraucher, um Druck auf die Preise auszuüben. Außerdem engagierte Giant Foods Esther Peterson, die ehemalige Sonderbeauftragte des Weißen Hauses für Verbraucherfragen, als Beraterin. Alle diese Maßnahmen machten das Unternehmen zum Liebling der Verbraucher und verschufen ihm zahlreiche Freunde und Gönner.Trotz alledem fehlen noch Beweise dafür, daß ein Unternehmen, das die Rolle des Verbraucherchampions übernimmt - mit allen nötigen Aufwendungen - , dafür auch entweder durch Marktanteilgewinne oder ein weniger hohes Risiko entschädigt wird. Zudem scheint dies eine Rolle zu sein, die in jeder Branche nur einer spielen kann, denn andere tut man später als billige Imitatoren ab. In einer Zeit jedoch, die durch so enorme soziale Probleme wie hohe Preise, Umweltverschmutzung, negative Einstellung gegenüber der Wirtschaft, wirtschaftliche Engpässe und sich rasch verändernde Lebensweisen gekennzeichnet ist, sollte man diese Probleme als verborgene Möglichkeiten für solche Unternehmen sehen, die den Mut und die Phantasie besitzen, sie zu nutzen.

Erfüllung
gesellschaftlicher Bedürfnisse

Weil ein Unternehmen mit hohem Marktanteil einer ganzen Reihe besonderer Risiken ausgesetzt ist, hat es oft große Schwierigkeiten. Es kann nicht wie die kleineren Konkurrenten immer weiter nach einem größeren Marktanteil streben, ohne sich neue Probleme aufzuladen. Statt dessen muß es sehr genau das Verhältnis seines derzeitigen Marktanteils zum optimalen Anteil analysieren und Pläne entwickeln, wie beide in Übereinstimmung miteinander gebracht werden können. In den meisten Fällen wird ein Unternehmen mit hohem Marktanteil feststellen, daß es Strategien zur Reduzierung des Anteils oder des Risikos einsetzen muß, um dieses Ziel zu erreichen. Leider haben viele dieser Strategien unerwünschte soziale Konsequenzen. Demarketingstrategien stark diskriminierender Art, bestimmte PR-Strategien, Maßnahmen zur Konkurrenzberuhigung, zur Schaffung von Abhängigkeiten und zur Beeinflussung der Gesetzgebung können zu Ergebnissen führen, die langfristig keineswegs im Interesse der Bevölkerung liegen. Unternehmen mit hohem Marktanteil sollten daher ernsthaft solche Strategien prüfen, die nicht nur ihre Kassen füllen, sondern auch auf gesellschaftliche Belange und Bedürfnisse des Verbrauchers Rücksicht nehmen. Copyright: © 1983 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Strategies for high market share companies"

Paul N. Bloom
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