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Strategie Die Tyrannei der Zahlen

Manager lieben klare Zielvorgaben, weil sie Mitarbeiter damit wunderbar steuern können. Doch sie vergessen: Wer alles einer Kennzahl unterordnet, verliert die eigentliche Strategie aus den Augen.
aus Harvard Business manager 12/2019

ILLUSTRATION: MIKE MCQUADE

Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten daran gewöhnt, ihre Strategie mit Kennzahlen zu verknüpfen. Strategien sind per Definition abstrakt; Kennzahlen geben ihnen eine Form und machen sie für uns besser verständlich. Die frühere Strategie der Ford Motor Company, "Qualität ist Aufgabe Nummer eins", lässt sich in Six-Sigma-Leistungskennzahlen übersetzen und damit greifbar machen. Apples "Think Different" und Samsungs "Create the Future" könnten an den Umsatz mit neuen Produkten geknüpft werden. Wenn die Strategie der Bauplan einer Organisation ist, dann sind Kennzahlen der Beton, das Holz, die Trockenbauwände und die Ziegelsteine.

Das Ganze hat nur einen Haken: Unternehmen laufen Gefahr, sich irgendwann nur noch auf die Kennzahlen zu konzentrieren und die eigentliche Strategie aus den Augen zu verlieren. Wells Fargo liefert ein Extrembeispiel dafür: Mitarbeiter der US-Bank eröffneten ohne Einwilligung der Kunden 3,5 Millionen Einlagen- und Kreditkartenkonten, um die inzwischen berüchtigte Cross-Selling-Strategie des Instituts umzusetzen.

Die Kosten dieses Debakels waren enorm, und ein Ende des finanziellen Blutbads hat die Bank noch nicht erreicht. Zusätzlich zu den ursprünglichen Strafen (185 Millionen Dollar), der Erstattung von Gebühren an Kunden (6,1 Millionen Dollar) und einem Vergleich in einem Sammelklageprozess für Schäden, die bis 2002 zurückreichen (142 Millionen Dollar), hat Wells Fargo enorme Schwierigkeiten, neue Privatkunden zu gewinnen. Im April 2017 meldete die Bank, die Kreditkartenanträge seien im ersten Quartal gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 42 Prozent zurückgegangen; außerdem wurden 35 Prozent weniger Girokonten eröffnet. Unterdessen folgten 2017 weitere Nachrichten über nicht genehmigte Änderungen bei Hypothekendarlehen und Gebühren, missbräuchliche Praktiken bei Autokrediten und andere Fehltritte. Im vierten Quartal 2017 musste die Bank 3,25 Milliarden Dollar an Prozessrückstellungen bilden. Im Februar 2018 verbot die US-Notenbank Wells Fargo, die Bilanzsumme weiter zu erhöhen, bis Governance und Risikomanagement verbessert seien. Im April verhängten das Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) und das Office of the Comptroller of the Currency (OCC) eine Strafe in Höhe von einer Milliarde Dollar gegen Wells Fargo. Die Bank stockte daraufhin ihre Prozessrückstellungen um weitere 800 Millionen Dollar auf.

In Pressemitteilungen begründen das CFPB und das OCC ihre Maßnahme nur mit Hypothekengebühren und Unregelmäßigkeiten bei Autokrediten. Aber der politische Kontext deutet darauf hin, dass die Höhe der Strafe auch mit dem öffentlichen Aufschrei wegen des ursprünglichen Skandals mit fingierten Konten zu tun hat. Angesichts der anhaltenden Schwierigkeiten der Bank trat Wells Fargos CEO Timothy Sloan, der nach dem Skandal die Führung übernommen hatte, im März 2019 zurück.

Waren diese katastrophalen Entwicklungen nur die natürliche Folge einer schlechten Strategie? Bei genauerem Hinsehen drängt sich der Schluss auf, dass Wells Fargo eigentlich nie eine Cross-Selling-Strategie hatte. Es hatte eine Cross-Selling-Kennzahl. Im Bericht für das dritte Quartal 2016 spricht die Bank von einer Initiative mit dem Ziel, "unsere Cross-Selling-Kennzahl optimal mit unserem strategischen Fokus auf langfristige Kundenbeziehungen im Privatkundengeschäft zu verknüpfen". Mit anderen Worten: Wells Fargo hatte – und hat immer noch – die Strategie, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen, und das Management wollte über eine Messung des Cross-Sellings erfassen, wie gut dieses Ziel erreicht wird. Die brutale Ironie an der Geschichte ist, dass die Fixierung auf diese Kennzahl viele der wertvollen langfristigen Kundenbeziehungen der Bank zerstört hat.

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