Liebe Leserin, lieber Leser,

als 2018 "OKR" als Rezensionsexemplar auf meinem Tisch landete, war ich nicht angetan: Das Cover war lieblos gestaltet. Ein Pfeil steckt in einer Zielscheibe. Puh. Das erinnert an Strategieberatungen, die ihre Folien mit Schachfiguren illustrieren.

Das Buch, geschrieben von der Investorenlegende John Doerr, hatte Besseres verdient, und das schrieb ich auch in meiner kurzen Rezension. Immerhin ist OKR – kurz für "Objectives and Key Results" – eine der wichtigsten Managementmethoden überhaupt. Entwickelt einst von Intel-CEO Andy Grove, wurde sie später von Doerr in den Unternehmen verbreitet, an denen seine Investmentfirma Kleiner Perkins beteiligt war.

Das Grundprinzip von OKR ist simpel: Sie setzen sich ein paar Ziele (Objectives) und legen Kennzahlen (Key Results) fest, um ihren Erfolg zu messen. "Die Ziele sind in der Regel längerfristig. Sie sind kühn und ehrgeizig", erklärte Doerr in einem Interview . "Die wichtigsten Ergebnisse sind aggressiv, aber immer messbar, zeitlich begrenzt und in ihrer Anzahl begrenzt."

Wenn sich etwas einfach anhört, steckt der Teufel oft im Detail. Unternehmen auf der ganzen Welt setzen OKRs im strategischen Management ein, doch leider funktioniert die Methode bei Innovationen häufig nicht sehr gut. Woran liegt das?

Alexander Osterwalder, CEO der Strategieberatung Strategyzer , geht in seinem neuen Videokurs für den Harvard Business manager auf die Probleme ein – und stellt ein Alternativkonzept vor.

AKIs versus OKRs

OKRs, so erklärt Osterwalder, eignen sich wunderbar, wenn die Zukunft vorhersehbar ist: "Ich habe Daten, aus denen ich weiß, dass ich mein Ziel erreichen kann. Ich kann also planen und meine Investionen auf Pläne stützen. Mit den Key Results kann ich dann meinen Fortschritt messen."

Aber das lasse sich in der Regel nicht auf die Innovationswelt anwenden. "Ich habe hier kein Ziel, von dem ich weiß, dass ich es umsetzen kann", sagt Osterwalder. Aufgabe sei es vielmehr herauszufinden, ob ein Ziel überhaupt Sinn ergibt. Es gehe also nicht darum, finanzielle Resultate zu erzielen, sondern darum, erst einmal zu lernen.

OKRs sind dafür nicht geschaffen. Osterwalder hat deshalb eine neue Methode entwickelt – AKIs, kurz für "Aspirations and Key Insights". Auch hier gibt es ein Ziel, Aspiration genannt, und Messgrößen, die Key Insights. Was ist anders? Im Video zeigt Osterwalder folgende Beispiele:

OKRs

• Objective: Ich erreiche 2023 einen Umsatz von x Millionen Euro in unseren konventionellen Absatzkanälen.

• Key Result 1: Ich erziele am Anfang meiner Sales-Pipeline pro Monat x Millionen Euro Umsatz.

• Key Result 2: In einer späteren Phase erziele ich x Millionen Euro Umsatz pro Monat.

• Key Result 3: Ich habe keine Verträge an die Konkurrenz verloren, weil ich zu teuer war.

AKIs

• Aspiration: Ich will xx Millionen Euro Umsatz über Social-Media-Kanäle erzielen. (Allerdings mache ich das zum ersten Mal, ich kenne die Kanäle nicht.)

• Key Insight 1: Ich verstehe, welche Kunden auf diesen Kanälen überhaupt mit mir interagieren möchten.

• Key Insight 2: Ich finde heraus, welche Art von Kunden ich dort am besten erreichen kann.

• Key Insight 3: Ich kläre, ob ich meine Verkaufsziele einfacher über die neuen oder über die alten Kanäle erreichen kann.

Unternehmen, die sich AKIs setzen, müssen anders vorgehen. Statt zu planen, müssen sie kleine Experimente durchführen, um schnell Erkenntnisse zu gewinnen. Sie müssen nicht die Umsetzung des Ziels messen, sondern, wie viel sie gelernt haben. Und sie müssen das Gelernte nutzen, um zu entscheiden, ob sie ihre Idee wirklich weiterverfolgen oder sie lieber beerdigen sollten.