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Projektmanagement Das Prinzip der roten Karte

Mit einer simplen Idee hat der Dachfensterhersteller Roto die Arbeit seiner Entwicklungsabteilung verbessert. Dem Hilferuf eines einzelnen Ingenieurs folgt die prompte Problemlösung durch die Gruppe. Die positiven Folgen: Weniger Verzögerungen, höhere Motivation und bessere Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, Zulieferern und Kunden.
aus Harvard Business manager 1/2012

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Es war eine einfache Frage, die Dirk Stempfhuber ins Grübeln brachte - und die in den folgenden Monaten die Produktentwicklung beim Dachfensterhersteller Roto revolutionieren sollte. Auf einem Lean-Lehrgang im Herbst 2009 wollte sich Stempfhuber - Leiter der Neuproduktentwicklung bei Roto und einer der Autoren dieses Beitrags - über visuelles Management informieren. Der japanische Trainer interessierte sich für seine Abteilung und fragte: "Ist Ihre Projektsteuerung denn auch visuell ausgerichtet?"

Stempfhubers erste Reaktion: "Na klar, wir haben doch ein Projektsteuerungsdiagramm im Besprechungsraum. Da kann jeder den Status und die verbrauchten Ingenieurstunden aller Projekte verfolgen." Aber die Frage rumorte in ihm. Am Abend dann ging ihm auf, dass die Projektmitarbeiter selbst diese Übersicht gar nicht nutzten. Sie diente nur dazu, dem Management Projektfortschritte anzuzeigen. Spontan beschloss Stempfhuber, die Projektsteuerung bei Roto in Zukunft visueller zu gestalten.

Das war der Auslöser für einen Verbesserungsprozess, der nicht nur frischen Wind in das Projektmanagement bei Roto brachte, sondern auch die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, Lieferanten und Handwerkern erleichterte und letztlich Motivation und Transparenz im Unternehmen erhöhte.

Als Nummer zwei im Markt ist Roto deutlich kleiner als der Marktführer Velux. Ziel des Unternehmens ist es deshalb, wie der damalige Divisionsleiter Erich Rosenkranz betonte, "schneller zu sein als die wichtigsten Wettbewerber, wenn auch mit einer viel kleineren Entwicklungsmannschaft". 25 Konstrukteure sind in der Neuproduktentwicklung beschäftigt und arbeiten im Schnitt an 20 aktiven Entwicklungsprojekten.

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Die Komplexität dieser Projekte lässt sich mit der Entwicklung technisch anspruchsvoller Haushaltsgeräte wie Geschirrspüler oder Kühlschränke vergleichen - allerdings sind die Dachfenster von Roto keine Standardprodukte, sondern wurden so konzipiert, dass sie je nach Kundenwunsch angefertigt und eingebaut werden können. Integrierte Fenstersysteme bestehen aus bis zu 400 Teilen, einschließlich der Antriebs-, Stromversorgungs- und Steuerungseinheiten, mit Zehntausenden möglicher Varianten und erfordern rund zwölf Mannjahre Entwicklungsaufwand.

Dazu kommt, dass Projekttermine von außen vorgegeben sind und unbedingt eingehalten werden müssen: Die jährlichen Industriemessen bestimmen den Innovationstakt. Roto muss seine neuen Produkte dort vorstellen, um Marktanteile im stark umkämpften europäischen Markt zu halten. Die Vertriebsleute des Unternehmens heizen die Erwartungen an, indem sie mit Kunden regelmäßig über Neuheiten sprechen; auch deshalb verbieten sich Verzögerungen. So werden Entwicklungsprojekte oft auf die Messe des folgenden Jahres hin terminiert. Zudem spielen Gesetzesänderungen eine wichtige Rolle: Nationale Energieverordnungen beeinflussen wesentlich, welche Fenstersysteme im Markt erfolgreich sind, auch weil Kunden zunehmend staatliche Zuschüsse einkalkulieren.

Kompakt

Alle mal herschauen

Früher gab es beim Dachfensterhersteller Roto ein unübersichtliches Projektsteuerungsdiagramm. Doch den Ingenieuren fehlte die Zeit, jeden Arbeitsschritt ihrer Entwicklungsprojekte nachzutragen. Deshalb führte der Entwicklungsleiter ein Element des visuellen Managements ein: Jeder Ingenieur hat nun seine eigene Wochentafel über dem Schreibtisch hängen - und steckt bei einer Verzögerung sofort eine rote Karte daran. Diese ist für alle Kollegen im Großraumbüro sichtbar.

Alle mal helfen kommen

Sobald ein Ingenieur die rote Karte zieht, bekommt er Hilfe, garantiert: von einer Führungskraft oder von einer kurzfristig eingerichteten Taskforce aus Kollegen. Das nimmt den Druck von ihm, das Problem allein zu lösen, und stärkt die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team.

Davon haben alle etwas

Das neue System revolutionierte nicht nur die Produktentwicklung bei Roto – Projektverzögerungen sind heute viel seltener als früher, dadurch sanken die Kosten –, sondern hat mittlerweile auch die Arbeitsabläufe in anderen Abteilungen des Unternehmen verbessert.

Roto verwendet bei der Produktentwicklung eine formale Projektpriorisierung, kombiniert mit einem sogenannten Meilensteinphasenprozess. Jedes Hauptprojekt wird durch einen erfahrenen Manager geleitet, der daneben auch noch ein oder zwei kleinere Projekte verantwortet. Ein paar kleine Projekte liegen bei Nachwuchsprojektleitern. Portfoliomanager Frank Wendel koordiniert die Aufgaben und unterstützt die Leitenden mit methodischem Wissen.

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