Larry E. Greiner vertritt die Ansicht, dass wachsende Organisationen fünf unterschiedliche Entwicklungsphasen durchlaufen, die alle nach einer relativ ruhigen Wachstumsperiode in einer Führungskrise enden. Da jede dieser Phasen in höchstem Grad von der ihr vorangehenden beeinflusst wird, kann sich eine Unternehmensleitung, die in unternehmensgeschichtlichen Dimensionen denkt, frühzeitig auf die nächste Entwicklungskrise einstellen. In diesem Artikel aus dem Jahr 1982 werden geeignete Führungsmaßnahmen für jede der fünf Phasen und zur Umwandlung von Krisenzuständen in effektive Chancen zu künftigem Wachstum vorgeschlagen.

Ein kleines, forschungsintensives Unternehmen hat trotz seines relativ jungen Alters und seiner geringen Größe eine zu komplizierte und formalisierte Organisationsstruktur. Dadurch quält es sich mehrere Jahre lang mit strengen und bürokratischen Regeln ab, um schließlich von einem größeren Unternehmen übernommen zu werden. Die Führungsspitze einer Einzelhandelskette hält lange Zeit an einer längst überholten Organisationsstruktur fest, nur weil sie ihre Machtbefugnisse aus dieser Struktur bezieht. Das Unternehmen macht schließlich Pleite. Eine große Bank ruft einen "rebellierenden" Manager zur Ordnung, weil sie ihn für aktuelle Führungsprobleme verantwortlich macht; der tatsächliche Grund des Problems sind jedoch die zentralisierten Verfahrensweisen, die die Expansion in neue Märkte verhindern.

Viele jüngere Führungskräfte verlassen die Bank, die Konkurrenz macht sich immer stärker bemerkbar, der Gewinn sinkt. Die Probleme dieser wie vieler anderer Unternehmen lassen sich sehr viel eher auf Entscheidungen in der Vergangenheit als auf aktuelle Ereignisse oder eine externe Marktdynamik zurückführen. Es ist eine Tatsache, dass historische Kräfte das zukünftige Wachstum von Organisationen bestimmen. Das Management - um schnelles Wachstum bemüht - übersieht jedoch leider oft so entscheidende Entwicklungsfragen wie: Wo war unser Unternehmen früher im Markt angesiedelt? Wo steht es heute? Welche Entwicklungen resultieren aus den Antworten auf diese Fragen? Stattdessen ist die Blickrichtung starr auf Umwelt und Zukunft gerichtet, gerade so, als würden präzisere Marktprojektionen dem Unternehmen eine neue Identität verleihen. Manager übersehen zudem häufig, dass sich viele Hinweise auf einen zukünftigen Erfolg aus der Struktur eines Unternehmens und den diversen Entwicklungsstadien, die eine Organisation durchläuft, entnehmen lassen. Hinzu kommt, dass aufgrund der Unfähigkeit des Managements, Probleme der Organisationsentwicklung zu begreifen, ein Unternehmen auf seiner gegenwärtigen Evolutionsstufe eingefroren werden kann oder sogar versagt, weil es Marktchancen nicht mehr wahrnimmt. Meine These lautet: Die Zukunft eines Unternehmens wird weniger durch äußere Kräfte als durch die Geschichte des Unternehmens selbst bestimmt. Mit meiner Betonung der Bedeutung der Vergangenheit mache ich in gewisser Weise Anleihen bei den großen europäischen Psychologen (die behaupteten, das individuelle Verhalten sei primär durch frühere Ereignisse und Erfahrungen und nicht durch Zukünftiges bestimmt). Ich werde diese Analogie zwischen individueller Entwicklung und Problemen der Organisationsentwicklung weiter ausführen und in diesem Rahmen eine Reihe von Entwicklungsphasen untersuchen, die wachsende Unternehmen zu durchlaufen pflegen. Zunächst jedoch möchte ich zwei Begriffe definieren:

1. Der Begriff "Evolution" wird hier für längere Wachstumsperioden verwendet, in denen es zu keiner größeren Veränderung in den Organisationspraktiken kommt.

2. Der Begriff "Revolution" bezeichnet die Zeiten wesentlicher Umwälzungen in einer Organisation. Wenn ein Unternehmen Entwicklungsphasen durchläuft, gebiert jede evolutionäre Periode ihre eigene Revolution. Zum Beispiel führt jede Zentralisierung schließlich zu dem Bedürfnis nach Dezentralisierung.

Außerdem bestimmt die Art der Problemlösung in jeder revolutionären Periode darüber, ob ein Unternehmen das nächste Stadium evolutionären Wachstums erreichen wird. Wie ich im folgenden ausführen werde, gibt es in der Entwicklung von Unternehmen mindestens fünf Phasen, die jeweils durch eine evolutionäre und eine revolutionäre Periode gekennzeichnet sind.

Schlüsselfaktoren der Entwicklung

In den letzten Jahren hat die Forschung nur wenig Erkenntnisse über die Phasen der Entwicklung von Organisationen zutage gefördert. Einige dieser Forschungen sind rein quantitativer Art, zum Beispiel Zeitreihenanalysen, die Auskunft über wirtschaftliche Leistungsmuster im Zeitvergleich geben. Die meisten dieser Studien sind jedoch fallorientiert; Auswertungen von Firmenunterlagen und Interviews sollen ein aussagefähiges Bild der Unternehmensentwicklung zeichnen. Bei beiden Methoden geht man weitgehend empirisch vor und versucht gar nicht erst, allgemeinere Aussagen über den Entwicklungsprozess zu erhalten.

Eine bemerkenswerte Ausnahme macht hier Alfred D. Chandler jr. in seinem Buch "Strategy and Structure". In dieser Studie beschreibt er vier allgemeine lange Entwicklungsphasen von vier großen US-Unternehmen. Seiner These zufolge bestimmen externe Marktchancen die Strategie eines Unternehmens, die Strategie wiederum legt die Organisationsstruktur fest. Diese These scheint im Fall der vier von Chandler untersuchten Firmen durchaus gültig zu sein, doch hauptsächlich deswegen, weil sie sich alle in einer Zeit rapiden Wirtschaftswachstums und technologischen Fortschritts entwickelten. Neuere Forschungen deuten dagegen darauf hin, dass die Organisationsstruktur weniger formbar ist, als Chandler annimmt. Tatsache ist, dass die Struktur eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung der Unternehmensstrategie spielen kann. Genau das sollen meine weiteren Ausführungen belegen. Aus einer Analyse neuerer Forschungen ergeben sich fünf Hauptpunkte, die für den Aufbau eines Modells zur Organisationsentwicklung wesentlich sind:

1. Alter des Unternehmens

2. Größe des Unternehmens

3. Stadien der Evolution

4. Stadien der Revolution

5. Wachstum der Branche.

Ich werde jeden dieser fünf Punkte getrennt behandeln. Zunächst sollte man sich jedoch einen Überblick über die Kombination der Wirkungen dieser fünf Faktoren verschaffen, wie ihn Abbildung l bietet. Nach der Beschreibung dieser fünf Elemente und ihrer gegenseitigen Beziehungen werde ich auf die einzelnen evolutionären beziehungsweise revolutionären Entwicklungsphasen eingehen und aufzeigen, dass jedes Evolutionsstadium seine eigene Revolution hervorbringt und dass die Problemlösungen des Managements bei jeder Revolution das nächste Evolutionsstadium bestimmen.