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Strategie Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben

Der globale Verdrängungswettbewerb zwingt Unternehmen dazu, alle Kräfte auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut beherrschen. Dazu müssen sie die Trennung zwischen den strategischen Geschäftseinheiten aufheben und die Zusammenarbeit fördern.
aus Harvard Business manager Edition 4/2019

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

In vielen Unternehmen fragt man sich bang, wie auf den globalen Wettbewerb reagiert werden soll. In den 80er Jahren hatte man Topmanager noch danach beurteilt, ob sie etwas von der Verpflichtung verstanden, ihre Unternehmen umzustrukturieren und abzuspecken. Aber in den 90er Jahren wird man Führungskräfte nach ihrer Fähigkeit zu beurteilen haben, jene Kernkompetenzen festzustellen, zu verfeinern und betriebswirtschaftlich zu nutzen, die Wachstum erst ermöglichen. Das freilich setzt ein gründliches Umdenken da voraus, wo es um das Selbstverständnis der Unternehmen geht.

Werfen wir nur einen Blick auf die zurückliegenden zehn Jahre von GTE und NEC. Zu Beginn der 80er war GTE gut gerüstet, um bei der sich entfaltenden Informationstechnik ein gewichtiges Wort mitreden zu können.

Das Unternehmen betätigte sich im Bereich Telekommunikation, und seine vielseitigen Geschäftsaktivitäten reichten von Telefonen über Relais, Übertragungssysteme, digitale Vermittlungen, Halbleiter, Satelliten und Rüstungssysteme bis hin zu lichttechnischen Produkten. Die GTE-Sparte für Unterhaltungselektronik – sie stellte die Farbfernseher der Marke Sylvania her – besaß mit ihrer Bildschirmtechnik eine gute Marktposition. 1980 erreichte GTE einen Umsatz von 9,98 Milliarden Dollar, der Netto-Cashflow betrug 1,73 Milliarden. In Kontrast dazu kam die damals viel kleinere NEC nur auf einen 3,8-Milliarden-Dollar-Umsatz. Auf vergleichbarer technologischer Basis betrieb NEC lediglich das Computergeschäft, besaß aber in der Telekommunikation keinerlei praktische Erfahrung.

Aber wie standen GTE und NEC acht Jahre später da? 1988 belief sich der GTE-Umsatz auf 16,46 Milliarden Dollar; NEC jedoch lag mit 21,89 Milliarden schon beträchtlich darüber. Inzwischen ist aus GTE quasi eine reine Telefongesellschaft geworden, mit einigen restlichen Interessen in der Rüstung und Lichttechnik. Die anderen Geschäftsbereiche sind im Weltmaßstab nur noch relativ klein: Sylvania und Telenet wurden abgestoßen, die Geschäfte mit Relais, Übertragungssystemen und digitalen Vermittlungen in Joint Ventures eingebracht, die Halbleiter ganz aufgegeben. Im Ergebnis ist die internationale Stellung von GTE arg geschwächt, was sich auch am Ertragsanteil der außeramerikanischen Aktivitäten zeigt: Vom Gesamtertrag waren es 1988 nur noch 15 Prozent gegenüber 20 Prozent 1980.

Ganz anders NEC: Die Japaner haben sich zum Weltmarktführer bei Halbleitern und zu einem erstklassigen Mitspieler bei Telekommunikationsgeräten und Großrechnern gemausert. Darüber hinaus bietet der Konzern immer stärker auch Trendprodukte wie Mobiltelefone, Faxgeräte und Laptops an und schließt damit die Lücke zwischen Telekommunikation und Büroautomatisierung. Heute ist NEC das einzige Unternehmen, das den Erträgen nach sowohl in der Telekommunikation als auch bei Halbleitern und Großrechnern zu den größten fünf in der Welt zählt. Die Frage ist nur: Wieso haben GTE und NEC, die mit vergleichbaren Geschäftsportfolios starteten, so unterschiedlich abgeschnitten? Großenteils deshalb, weil NEC ein tief gehendes Verständnis seiner "Kernkompetenzen" entwickelte, GTE aber nicht.

Das Unternehmen neu durchdenken

Früher konnte ein diversifizierter Konzern seine Geschäftseinheiten einfach auf einzelne Produktmärkte einstellen und sie dazu anhalten, dass sie eine Spitzenstellung in der Welt anstrebten. Doch bei sich immer schneller verändernden Marktgrenzen sind solche Zielvorgaben schwer umsetzbar und eroberte Märkte bestenfalls für einige Zeit zu halten. Wenige Unternehmen nur waren so clever, ganz neue Märkte zu erfinden oder entstehende Märkte schnell zu betreten, indem sie auf dramatisch gewandelte Kundenwünsche unverzüglich reagierten. Nimmt sich das Management solche Beispiele zu Herzen, dann wird es seine entscheidende Aufgabe darin sehen, ein Unternehmen zu schaffen, das Produkte unwiderstehlich funktionsgerecht gestalten oder – noch besser – neue Produkte kreieren kann, die gebraucht werden, auch wenn die Kunden zunächst von ihnen noch gar keine Vorstellung haben.

Das ist verteufelt schwer, denn letztlich verlangt diese Aufgabe, dass in der Führung der Konzerne radikal umgedacht wird. Die Topmanager des Westens müssen erkennen, inwieweit sie selbst für die sinkende Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen verantwortlich sind. Jeder weiß von hohen Zinsen, japanischem Protektionismus, überholten Antikartellgesetzen, widerspenstigen Gewerkschaften und ungeduldigen Kapitalanlegern zu berichten. Aber was nicht so einfach zu sehen und noch schwerer zuzugeben ist: wie wenig an Unterstützung die Unternehmen wahrscheinlich von politischer und gesamtwirtschaftlicher Seite erwarten dürfen. Die Theorie und die Praxis des westlichen Managements haben eine Bremswirkung gegen den Vorwärtsdrang hervorgebracht – es sind die Managementmethoden, und diese müssen deshalb dringend geändert werden.

Der Vergleich zwischen NEC und GTE ist aufschlussreich, aber nur einer von vielen ähnlichen Fällen, die wir unter die Lupe nahmen. In den frühen 70er Jahren artikulierte NEC mit dem Slogan "C & C" (Computing and Communications) seine strategische Intention, die sich abzeichnende Konvergenz von Computer- und Kommunikationstechnik auszunutzen (siehe "Strategic Intent", HBM-Ausgabe 4/1989). Der Erfolg, so kalkulierte die Konzernspitze damals, hängt davon ab, ob es gelingt, ausreichende Kompetenzen zu erwerben, speziell bei der Halbleiterproduktion. Also errichtete man – unter dem Zeichen C & C – eine angemessene "strategische Architektur" und verkündete seinen Vorsatz Mitte der 70er Jahre hausintern wie weltweit.

NEC-Topmanager fanden sich in einem "C & C Committee" zusammen, um die Entwicklung von Kernprodukten und Kernkompetenzen zu steuern. Außerdem bildete das Unternehmen Koordinationsteams und -ausschüsse, die die Interessen der einzelnen Geschäftseinheiten zu beschneiden hatten. In Übereinstimmung mit der strategischen Architektur schichtete NEC intern enorme Mittel um, was seine Marktstellung bei Komponenten und Großrechnern stärken sollte. Kooperationsabkommen halfen, die intern verfügbaren Ressourcen zu vervielfachen. So war das Unternehmen in der Lage, sich eine lange Liste von Kernkompetenzen zuzulegen.

Mit aller Sorgfalt stellte das NEC-Topmanagement zunächst fest, dass es drei miteinander verbundene Stränge in der technischen und kommerziellen Entwicklung gibt: die Computertechnik entwickelte sich fort von den zentralen EDV-Abteilungen zur individuellen Datenverarbeitung am Arbeitsplatz; bei den Komponenten sind nicht mehr so sehr einfache integrierte Schaltkreise gefragt, sondern miniaturisierte Chips mit einer immer höheren Speicherdichte; in der Kommunikationstechnik werden statt mechanischer Vermittlungsstellen komplexe digitale Systeme benötigt, die wir heute ISDN nennen.

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