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Fallstudie Von der Crew im Stich gelassen

Technikvorstand Barry Golding möchte bei der Bekleidungskette Mathews & Company Software für das Management von Kundenbeziehungen einführen. Die euphorische Stimmung unter den Abteilungsleitern kippt, als sie die nötigen Investitionen beschließen sollen. Droht das Projekt zu scheitern?
aus Harvard Business manager 3/2004

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Barry Golding, Technikvorstand (CTO) der Herrenbekleidungskette Mathews & Company, ging den Korridor hinunter zu seinem Büro, vertieft in einen Berg von Ausdrucken.

"Hey Barry, Vorsicht, gleich laufen Sie gegen eine Wand", rief Finanzchefin Sarah Wronsky, die ihm entgegenkam. "Bereiten Sie Ihre Präsentation über Customer Relationship Management für heute Nachmittag vor?"

Barry Golding sah von seinen Unterlagen auf und seufzte. "Gestern Abend war ich bis gegen 22 Uhr hier. Ich werde unsere Kollegen um weitere Finanzmittel bitten – da muss alles bis ins Detail stimmen."

"Ich habe die Zusammenfassung gelesen, die Sie verteilt haben. Meiner Meinung nach ist es Ihnen ziemlich gut gelungen, darin unsere unterschiedlichen Budgetsituationen zu berücksichtigen. Aber Sie sollten vorher vielleicht ein paar Minuten mit Ted allein sprechen. Ich habe ihn heute Morgen getroffen. Mir kam es so vor, als ob er auf das Projekt im Moment nicht sehr gut zu sprechen ist."

Golding sah auf die Uhr. "Das würde ich gern tun, aber bis zu unserem Treffen heute Nachmittag bin ich völlig ausgebucht. Ich werde sehen, ob ich das Gespräch irgendwo dazwischenschieben kann. Jetzt muss ich die Präsentation noch einmal überarbeiten lassen. Wir sehen uns dann um zwei."

Als Barry Golding sein Büro betrat, dachte er an Ted Antonelli, den Vice President und Chef des Filialbereichs. Golding wusste, dass Antonelli kein großer Technikfan war. Seine Karriere basierte vor allem auf der Führung und Motivation von Menschen. Nichtsdestotrotz hatte er beim ersten sondierenden Gespräch über Software für das Customer Relationship Management (CRM), das er mit dem CTO und dessen Team vor drei Monaten geführt hatte, viele gute Ideen eingebracht und zugestanden, dass Barry Goldings Verbesserungen für die Point-of-Sale(POS)-Systeme in den Läden sehr nützlich sein würden.

"Es gibt nicht allzu viel, worüber er sich beschweren könnte", dachte Barry. "Ich habe sogar dafür gesorgt, dass Sally für ihn schon früher als geplant den neuesten Laptop beschafft."

Sally Chang, Goldings wichtigste Mitarbeiterin, saß an dem runden Tisch am Fenster. Ihre Finger flogen über die Tastatur, während sie die letzten Änderungen an den Präsentationsfolien ausführte.

"Keine weiteren Korrekturen, okay Chef?" sagte sie. "Ich bekomme sonst noch Blasen."

"Ein paar habe ich noch, Sally. Aber wirklich nur wenige", antwortete er. Er gab ihr den Stapel über den Tisch. "Soll ich Ihnen die Arbeit abnehmen?"

"Kommt nicht infrage. Sie sind zwar der Chef, aber an meine Formatierungen lasse ich selbst Sie nicht heran. Oh, ich habe ganz vergessen, Ihnen zu sagen, dass Kim vorhin kurz da war. Sie hat gesagt, dass Howard es nicht schaffen wird, zur Präsentation zu kommen. Er muss einen der Vorstände zwischen zwei Flügen erwischen oder so ähnlich." Sie sprach vom Chief Executive Officer (CEO) von Mathews & Company, Howard Kempleman.

"Das ist wirklich schade", sagte Barry, "aber ich werde ihn wohl heute Abend noch erwischen."

Harvard-Fallstudien

Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case-Study-Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studierenden mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen.

Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung.

In jedem Heft präsentieren wir unseren Leserinnen und Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Expertinnen und Experten.

Verlorene Freunde

Um zwei Uhr nachmittags traf sich die CRM-Projektgruppe im großen Konferenzraum im vierten Stock der Zentrale von Mathews & Company in Atlanta. Zur Gruppe gehörten Ted Antonelli und Sarah Wronski, Brad Winston, der Vice President der Marketingabteilung, die Einkaufsleiterin für die Filialen, Senior Vice President Wendy Black, und Roger Zinn, ihr Pendant für den Katalog- und Online-Bereich. Sie alle hatten einen Teil des Budgets ihrer Abteilungen zum Gründungsfonds des Projekts beigesteuert. Aus dem Technikteam von Barry Golding waren er selbst, Sally Chang, Subir Singh, Ken O'Brien und Leslie Stanton anwesend.

Golding begann. "Ich möchte Ihnen dafür danken, dass wir in den vergangenen drei Monaten so viel Zeit mit Ihren Teams verbringen und deren Bedürfnisse klären konnten", sagte er. "Der Anbieter, für den wir uns entschieden haben – die Firma Customer Understanding – hat eine vorläufige Bestandsaufnahme unserer bestehenden Systeme durchgeführt und wird sie während der nächsten Wochen noch wesentlich genauer unter die Lupe nehmen. Mitarbeiter von CU kommen dann auch in einige Läden und verschaffen sich einen direkten Eindruck vom Umgang mit den Kunden."

Barry gab Subir Singh ein Zeichen, die erste Folie aufzulegen. "Unser Startkapital reicht noch für die restliche Bestandsaufnahme der Systeme und die Besuche in den Läden", sagte er, "aber für das, was danach kommt, werden wir neue Finanzmittel brauchen. Doch bevor wir darauf näher eingehen, wird Sally die Ergebnisse der Bedarfsanalyse zusammenfassen. Ken stellt dann einige Optionen vor, mit denen wir uns beschäftigt haben, und erläutert Ihnen ein paar Entscheidungen, die wir auf der Basis Ihrer Vorgaben getroffen haben."

Sally Chang fasste in der folgenden Viertelstunde die Rückmeldungen der verschiedenen Abteilungen kurz zusammen und gab die Schlussfolgerungen weiter, die das Technikteam und die Kollegen von CU daraus gezogen hatten. Als eine Folie mit seinen Investitionsvorhaben und dem Zeitplan für die Umsetzung auf der Leinwand zu sehen war, erhob sich Golding. "Sie alle haben das Vorbereitungsmemo gelesen und sind inzwischen mit dem Sachverhalt vertraut", begann er.

"Barry", unterbrach ihn Ted Antonelli. "Ich nehme an, wir können offen miteinander reden."

"Natürlich, Ted."

"Wenn ich diese Unterlagen richtig verstehe, dann wird es fast zwei Jahre dauern, bis es in den Filialen zu wirklichen Verbesserungen kommt. So lange kann ich nicht investieren, wenn ich in der Zwischenzeit keinerlei Rückzahlung bekomme."

"Ich habe auch Probleme damit", fügte Wendy Black hinzu, während sie das Memo durchblätterte. "Ich kann nicht viel von dem entdecken, worüber wir beim Zusammenstellen unserer Wunschliste gesprochen haben."

Für einen Moment verlor Barry Golding fast die Fassung, aber er fing sich schnell wieder. "Nun, zum damaligen Zeitpunkt haben wir natürlich nur einen möglichen Rahmen abgesteckt, aber noch keine endgültigen Festlegungen getroffen", sagte er. "Davon abgesehen, haben die bestehenden Systeme einige Macken, weswegen wir leider nicht alles so machen können, wie Sie es wollten. Aber wir werden versuchen, mithilfe von CU so viele Wünsche von Ihrer Liste wie nur möglich zu berücksichtigen."

"Als ich für dieses Projekt Geld zur Verfügung gestellt habe, bin ich natürlich davon ausgegangen, dass ich das meiste von dem, was ich will, auch bekomme", sagte Black. Andere Manager am Tisch nickten zustimmend.

Golding gefiel gar nicht, welchen Verlauf das Treffen nahm. Deshalb beschloss er, die aufkommenden Beschwerden im Keim zu ersticken. "Meine lieben Kollegen, in der Anfangsphase haben wir absichtlich das Budget, den Zeitrahmen und die bestehenden Systeme ignoriert, um die größtmögliche Vielfalt an Ideen zu sammeln. Wir wollten, dass Sie erst einmal ohne Einschränkungen Ihre Vorschläge vorbringen konnten, bevor wir diese dann einem Auswahlprozess unterzogen. Durch die Bedarfsanalyse bekommen wir eine bessere Vorstellung davon, was jetzt schon machbar ist und was noch eine Weile warten muss." Aus irgendeinem Grund klang Barrys Stimme nicht so sachlich, wie er geplant hatte. Sie klang sogar etwas defensiv.

"Liebe Kollegen", Sarah Wronski lehnte sich nach vorn und dabei klapperten ihre vielen schweren Armreifen auf dem Tisch, "Barry und sein Team haben hart an dieser Sache gearbeitet, und wir sind uns wohl alle einig, dass CRM für uns ein enormes Potenzial hat. Uns allen sind die tollen Berichte darüber bekannt. Aber unser Traumsystem ist im Moment wahrscheinlich einfach nicht drin."

"Richtig. Ich meine, niemand wartet ungeduldiger auf Daten als ich", fügte Roger Zinn, der Einkaufschef für den Katalog- und Online-Bereich, hinzu. "Aber wir müssen einfach einsehen, dass Investitionen über einen längeren Zeitraum nötig sein werden, wenn wir ein System wollen, das den Interessen der ganzen Firma dient."

Aber Ted Antonelli, der Chef des Filialbereichs, war nicht bereit, einen Rückzieher zu machen. "Die Umsätze in unseren etablierten Vergleichsfilialen (same-store sales) stagnieren seit zwei Monaten. Ich habe Geschäftsleiter, die noch ihre Quote erfüllen müssen, um in den Genuss des Bonusplans zu kommen. Ihre Chancen darauf sind größer, wenn ich ihnen mehr Geld für Personal und die Einrichtung ihrer Läden geben kann."

"Ted, das ist kurzsichtig, und das wissen Sie auch", entgegnete Roger. "Je mehr ich über meine Kunden weiß, desto mehr kann ich ihnen verkaufen. Und das trifft nicht nur auf den Katalogverkauf zu." Gerade hatte Barry noch geglaubt, in Roger einen Verbündeten zu haben. Doch jetzt legte auch er mit einem Einwand nach: "Ich habe mich allerdings gefragt, wie wir die Reinheit der Daten sicherstellen können. Daten, die wir auf der Händlerebene erheben, können ziemlich unzuverlässig sein. Ich brauche verlässliche Informationen."

"Roger, ich denke, wir schaffen das", sagte Barry. "Das neue POS-System wird dabei eine große Hilfe sein."

"Das kann ich nur hoffen. Soweit ich gelesen habe, ist die Integration von Daten der Knackpunkt, an dem CRM-Systeme scheitern", sagte Roger Zinn. "Bevor ich weiter mein Geld hergebe, möchte ich erst sehen, wie Ihr System damit klarkommt. Schicke Präsentationsfolien von CU reichen mir da nicht."

Barry Golding bemühte sich, die Kontrolle über das Gespräch zurückzugewinnen, aber der Chor derer, die Einwände vorbrachten, verstummte nicht. Alle schienen mit dem Stand des Projekts unzufrieden. Es war fast so, als hätten sie das Gefühl, er wolle sie über den Tisch ziehen. Als er schließlich einen eleganten Weg fand, zur Tagesordnung zurückzukehren – der nächste Punkt waren die für die folgende Phase des Projekts notwendigen Finanzmittel – zeichnete sich die allgemeine Reaktion bereits ab.

"Geben Sie mir mehr Argumente. Vielleicht bin ich dann bereit, zusätzliches Geld zur Verfügung zu stellen", sagte Roger Zinn.

"Ich bin der gleichen Meinung wie Roger", schloss sich Ted an. "Ich bin einfach nicht davon überzeugt, dass die Fakten, die wir bis jetzt haben, weitere Investitionen rechtfertigen."

Das Treffen löste sich auf. Nur die Mitglieder von Goldings Team blieben im Konferenzraum zurück. Frustriert sammelten sie ihre Schaubilder und Unterlagen wieder ein. "So viele Farbpatronen sind umsonst gestorben", sagte Ken O'Brien mit einem sarkastischen Lachen.

Barry versuchte, sie aufzuheitern. "Sie wissen, wie Bitten um Investitionen hier aufgenommen werden", erinnerte er sie. "Den Leuten sollte klar sein, dass CRM-Projekte eine mehrjährige Angelegenheit sind. Aber leider halten sie schon eine Woche für einen langfristigen Planungszeitraum."

"Ich wünschte wirklich, Howard wäre hier gewesen", sagte Subir Singh.

"Oh ja", stimmte Sally Chang zu.

"Nun, er konnte leider nicht kommen", sagte Golding. "Aber sein Büro ist mein nächstes Ziel. Alles wird gut, ihr werdet sehen."

Das Paradies-Paradox

Kim Kirrane war gerade am Telefon, als Barry Golding das Vorzimmer von CEO Howard Kempleman betrat.

"Einen kurzen Augenblick bitte, ich bin gleich wieder da", sagte sie in den Hörer und drehte sich zu ihrem Besucher um. "Es tut mir Leid, Barry, aber er ist heute den ganzen Tag beschäftigt. Wie wäre es morgen früh, gleich als Erstes?"

"Hm, ja. Okay." Er machte sich nicht die Mühe, in seinen elektronischen Terminplaner zu schauen, den er am Gürtel trug.

Als er in sein Büro zurückkam, hinterließ er auf Ted Antonellis Anrufbeantworter eine Nachricht und schlug vor, sich am nächsten Nachmittag zu einem Gespräch zu treffen.

Als er am Abend auf dem Heimweg im Stau steckte, dachte Barry weiter über die Abwärtsspirale des nachmittäglichen Treffens nach. Seine Handlungsinitiative war abgewürgt und er war vor seinem Team gedemütigt worden. Kollegen, die vor drei Monaten begeistert schienen, waren auf einmal feindselig. Und was war nur mit Howard los? Barry hatte noch einmal im Büro des CEO vorbeigeschaut, bevor er den Heimweg antrat. Alles war dunkel gewesen. Konnte er sich auf Howards Unterstützung verlassen? Mit diesem Projekt hatte er ihm zeigen wollen, wozu er als CTO in der Lage war. Wie würde Howard reagieren, wenn er feststellte, dass Barry seine Chance vertan hatte?

Während er sich mit seinem Wagen auf der mittleren Spur einordnete, dachte Golding an den Anfang des Projekts zurück. Es hatte auf dem Golfplatz begonnen, bei einem von Howard Kemplemans berühmten "Konferenzen im Grünen". Jedes Mal, wenn der CEO ein ernstes Gespräch mit einem seiner direkten Untergebenen führen wollte, lud er ihn oder sie zu einem Arbeitsessen im Golfklub ein.

Auf diese Weise signalisierte Kempleman: "Packen Sie Ihre Golfschläger ein. Und vergessen Sie nicht, jede Information über die aktuellen Projekte Ihrer Abteilung mitzubringen." Barry war dankbar dafür gewesen, dass er einige Tage Vorbereitungszeit bekommen hatte. So konnte er alle nötigen Unterlagen zusammensuchen, auf seinem Notebook sammeln und ein paar Abende zum Üben auf der Driving Range des Golfplatzes verbringen.

Howard Kempleman begann, ihn in die Mangel zu nehmen, als sie den bunt gesprenkelten Weg zum dritten Loch hinunterliefen. Er fragte nach der Einführung des neuen Point-of-Sales-Systems und wollte wissen, wie man den Informationsfluss zwischen der Hauptgeschäftsstelle und den Läden verbessern und detailliertere Berichte bekommen könnte.

Barry freute sich, dass er nur gute Nachrichten für den CEO hatte, obwohl es nicht einfach war, gleichzeitig das Notebook zu bedienen und den Golfwagen zu fahren. Er hatte eine neue Vereinbarung zur Installation der Point-of-Sales-Terminals ausgehandelt, die die Kosten um etwa 8 Prozent senken und es den Teams erlauben würde, die Einführung schon sechs Monate früher als geplant zu vollenden. Das neue System lieferte genau die Art von flexibel verwendbarer Information, die Howard für einen klaren Einblick in die Vorgänge auf der Filialebene haben wollte.

Seit der Übernahme der 190 Läden umfassenden Kette hatte Howard die Expansionsgeschwindigkeit verdoppelt und jedes Jahr fast 30 neue Geschäfte eröffnet. Früher war Howard im Theaterbereich tätig gewesen – er nannte es "standortbasiertes Entertainment" –, doch er hatte sich die Grundlagen der Bekleidungsbranche schnell angeeignet. Er drängte seine Händler dazu, Sportbekleidung mit einer höheren Gewinnspanne in das bestehende Sortiment aus Businessanzügen und Bekleidungsartikeln aufzunehmen, und er leitete die Entwicklung eines neuen Ladendesigns in die Wege.

Und was noch wichtiger für Barry war: Howard Kempleman schien zu verstehen, dass die Technik eine enorme Bedeutung für die Leitung eines weit verzweigtes Einzelhandelsunternehmens hatte. Sein Vorgänger hatte sich dagegen gewehrt, das alternde Point-of-Sale-System zu ersetzen, obwohl sich die Systemstörungen gehäuft hatten. "Vielleicht sind wir zu gut darin, die Sachen wieder zusammenzuflicken", hatte Barry bei sich gedacht. Howard Kempleman jedoch hatte innerhalb von sechs Monaten eine Aufrüstung der Systeme bewilligt. Und er hatte Barry vom Leiter der IT-Abteilung zum CTO befördert.

"Mir reicht es nicht, nur unseren Umsatz zu steigern", hatte der neue CEO gesagt. "Ich möchte weitere Marktanteile erobern. Aber die Regionalmanager erzählen mir, sie könnten die dafür nötigen Informationen nicht bekommen. Ich möchte, dass Sie die richtigen Daten ermitteln und sie dann an die Leute weitergeben, die etwas damit anfangen können."

Golding hatte in der Hierarchie unterhalb der Einkaufschefs und der Geschäftsführer gestanden. Unter Kempleman, dachte Barry, könnte er endlich mit ihnen gleichziehen. Zwei Wochen nach dem Ausflug zum Golfplatz begleitete er den CEO bei einem Besuch der Filialen in Südkalifornien. Als die Stewardess abräumte, beschloss er, Howard Kempleman in eine Idee einzuweihen, die er schon eine ganze Weile ausgebrütet hatte.

"Howard, ich weiß, dass wir in das POS-System mehr investieren, als wir je zuvor auf einmal in die Technik gesteckt haben, aber erinnern Sie sich noch, was Sie über die Eroberung von neuen Marktanteilen gesagt haben? Ich glaube, wir können Informationen über unsere Kunden dazu nutzen, das zu schaffen."

Howard nippte an seinem Kaffee. "Wie?" war seine schlichte Frage.

"Ein CRM-System." Barry holte tief Luft. "Wir haben eine Datenbank für das Marketing, aber sie ist nicht wirklich mit unserer Verkaufsdatenbank vernetzt. Die Läden und der Versandhandel laufen wie separate Unternehmen. Wir wissen nicht, ob der Versand von Katalogen den Umsatz in den Filialen erhöht. Unsere Kunden finden im Internet nicht unbedingt die gleiche Ware wie in den Läden. Ich will nicht behaupten, dass CRM-Software alle Probleme löst, aber sie kann uns helfen, die Daten, die wir haben, zu integrieren und in Zukunft die richtigen Informationen zu sammeln. Und das ist der erste Schritt auf dem Weg dahin, neue Marktanteile zu erobern."

Als sie in Los Angeles landeten, hatte Barry Howard Kemplemans vorläufige Zustimmung für das Projekt. "Die Sache hat großes Potenzial", hatte dieser gesagt. "Aber Sie müssen zuerst herausfinden, ob es in der Firma ausreichende Unterstützung dafür gibt. Unser Investitionskapital ist schon weitestgehend zugeteilt, Sie müssen also bei den Geschäftsführern, den Ladenplanern und den Einkäufern Geld lockermachen, wenn Sie das Projekt umsetzen wollen. Wenn diese Stellen Geld beisteuern, dann haben Sie meinen Segen, auf Entdeckungsreise zu gehen."

Barry loggte sich so schnell er konnte über sein Notebook in seine Mailbox ein und wies Sally an, mit der Vorbereitung zu beginnen. "Grünes Licht für Phase eins von CRM", schrieb er. "Brainstorming baldmöglichst arrangieren."

Nach nur einer Woche hatten sich die leitenden Manager versammelt, um die Möglichkeiten auszuloten. Barry Goldings Begeisterung war ansteckend. Innerhalb von nur einer Stunde hatte das CRM-System das Startsignal erhalten. Es sollte nicht nur die Verkaufsdaten der Läden abarbeiten, sondern auch mithilfe von Marketinganreizen die Kunden ermuntern, mehr Informationen über sich preiszugeben. Das Unternehmen würde erfahren, wer lieber blaue als grüne Hemden trug, wer Anzüge kaufte, in welchen Größen und aus welchen Stoffen.

Das Ladendesign würde die Kaufgewohnheiten besser wiedergeben, der Lagerbestand könnte schlanker und auf die Anforderungen des örtlichen Kundenstamms abgestimmt und das Marketing wesentlich zielgerichteter sein. Die Kundentreue und der Marktanteil würden rapide steigen.

Aber das war Vergangenheit. Jetzt steckte Barry auf der Autobahn im Verkehr fest und fragte sich, was schief gelaufen war.

Als er in seine Einfahrt abbog, suchte er sofort nach der Telefonnummer von Julie Hendricks. Auf ihren guten Rat konnte er sich immer verlassen. Julie war bei Mor-Fashion Department Stores seine Chefin gewesen. Unter ihrer Obhut war er vom Techniker zum Manager aufgestiegen. Den Sprung zu Mathews hatte er mit ihrem Segen gemacht.

"Julie, hier ist Barry. Ich habe einen schrecklichen Tag hinter mir." Er erzählte ihr, was passiert war.

Julie hörte ihm zunächst voller Anteilnahme zu und schaltete dann – ganz wie Barry Golding es erwartet hatte – in den Ratgebermodus.

"Barry, ich kenne Ihre Kollegen zwar nicht, aber ich glaube, Sie sind teilweise das Opfer von Umständen geworden, die ich als ,Paradies-Paradox' bezeichne. Um das Projekt zu verkaufen, müssen Sie Träume vom Paradies in den Leuten wachrufen. Aber indem Sie das tun, bereiten Sie schon die spätere Enttäuschung vor. Letztendlich müssen sie sich mit dem abfinden, was wirklich machbar ist, damit, wie teuer es sein und wie lange es dauern wird, und sie verlieren ihren Glauben an das Vorhaben."

"Das ist sehr milde ausgedrückt", antwortete Barry. "Ich bin nur froh, dass wir Männerbekleidung verkaufen und keine Waffen."

"Ich erzähle Ihnen, wie mir das Ganze immer vorkommt. Stellen Sie sich ein Blatt Papier vor, auf das eine waagerechte Linie gezeichnet ist. Über der Linie befindet sich der Bereich der zukünftigen Möglichkeiten. Jetzt stellen Sie sich über dieser Linie viele einzelne Punkte vor. Diese repräsentieren all die unterschiedlichen Bedürfnisse der Personen, auf die Ihr Projekt Auswirkungen haben wird. Können Sie mir folgen?"

"Ich glaube schon", sagte er.

"Zu Beginn ist die Linie gerade, und alles scheint möglich. Jetzt beziehen Sie Ihr Budget als Einflussfaktor mit ein, und die Linie krümmt sich an beiden Enden um ein paar Grad nach oben. Einige der Wünsche am äußeren Rand befinden sich nun nicht mehr im Bereich des Möglichen. Sie haben einfach nicht das nötige Geld dafür. Als Nächstes beziehen Sie Deadlines mit ein, und die Linie krümmt sich stärker nach oben. Die Möglichkeiten werden eingeschränkter, und eine Menge der Wünsche und Bedürfnisse fallen aus dem Rahmen des Machbaren heraus. Und wir sind noch nicht mal an dem Punkt angelangt, an dem wir erkennen, wie Ihr bestehendes System sich einschränkend auswirken wird. Raten Sie mal, was dann passiert?"

"Die Anzahl von Möglichkeiten wird noch kleiner", sagte Barry.

"Richtig. Sie sind also aus einer Fantasiewelt, in der fast alles möglich ist, in der Realität angelangt, in der wenig möglich ist. Und jeder einzelne dieser Punkte unterhalb der gekrümmten Enden Ihrer Linie bedeutet für eine Person eine Enttäuschung."

"Wie kann ich das vermeiden? Wenn ich das Brainstorming nicht mache ..."

"Vergessen Sie nicht: Sie haben diese Leute nicht nur nach ihren Ideen, sondern auch nach ihrem Geld gefragt. Es ist seltsam, wie sehr Menschen auf einmal an ihren Ideen hängen, sobald sie dafür zahlen. Die Technik ist der leichte Teil. Menschen sind eine ganz andere Herausforderung."

Als das Gespräch zu Ende ging, machte sich Barry auf den Weg zu seiner Haustür. Während er zum Himmel schaute, fragte er sich, wie sich das "Paradies-Paradox" wohl auf seinen Chef auswirken würde.

Wie kann Barry das Projekt retten?

Unsere Experten antworten.

ist Leiter des Supply Chain Managements bei Goodyear Engineered Products in Akron, Ohio. Zuvor war er Leiter der globalen E-Business-Sparte von Goodyear.

Barry Golding erfüllt das Klischee eines Technikers. Aus diesem Grund gibt es im CRM-Bereich so viele Geschichten wie die bei Mathews & Company.

Phase eins lieferte nicht die Funktionalität oder die Daten, die erforderlich gewesen wären, um die Unterstützung des Managements zu sichern. Schlimmer noch, Barry hat die Budget-Verantwortlichen und die Entscheidungsträger vor den Kopf gestoßen. Er geht nicht auf Ted Antonellis Verärgerung über den im Entwurf vorgesehenen Zeitrahmen von zwei Jahren ein. Und er setzt sich nicht direkt mit Wendy Blacks Weigerung auseinander, technische Grenzen zur Kenntnis zu nehmen, die es unter Umständen schwierig machen könnten, ihr die gewünschten Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen.

Barry braucht aber die Unterstützung seiner Kollegen und anderer, wenn die Initiative Erfolg haben soll. Um diese Unterstützung zu gewinnen, muss er die Tatsache akzeptieren, dass technische Projekte genau den Regeln folgen müssen, die auch für alle anderen Veränderungsinitiativen gelten.

Insbesondere wird es ihm nicht gelingen, die Opposition in der leitenden Projektgruppe zu überwinden, wenn er das langwierige, komplexe Projekt nicht in Abschnitte und Etappen gliedert, deren Wert sich unabhängig zeigen lässt, und so das Vertrauen derer gewinnt, die das System letztlich anwenden werden. Zum Glück sehen die Mitglieder der Projektgruppe ein, dass CRM notwendig wird, wenn die Firma Howard Kemplemans Ziel, Marktanteil und Gewinnspannen zu vergrößern, erreichen soll.

Obwohl ich bezweifle, dass sein technischer Hintergrund ihm die nötigen Fähigkeiten mitgegeben hat, muss sich Barry Fertigkeiten aneignen, die zum Handwerkszeug eines jeden effektiven Verkäufers gehören: ein offenes Ohr für die Bedenken jedes Anwenders zum Beispiel und die Bereitschaft, den daraus resultierenden Plan schon vor wichtigen Versammlungen und Entscheidungsmomenten überzeugend zu verkaufen.

Er sollte mit dem Eingeständnis anfangen, dass es notwendig sein wird, den Projektplan anzupassen. Er sollte der Projektgruppe mitteilen, dass er die Mitglieder einzeln treffen möchte, um sicherzustellen, dass er ihre Bedürfnisse und Erfolgskriterien auch versteht.

Er muss von ihnen erfahren, welche Eigenschaften des Systems sie als unerlässlich betrachten. Dann sollte er sie fragen: "Nehmen wir an, wir würden eine Reihe von jeweils 90-tägigen Versuchsläufen veranstalten. Was müssten diese Versuchsläufe ergeben, damit Sie sie unterstützen?" In jedem dieser Treffen unter vier Augen muss er von der verantwortlichen Führungskraft eine verbindliche Zusage erhalten, dass sie das Projekt unterstützen wird, solange jede Etappe des Plans, den er oder sie gerade gebilligt hat, die vereinbarten Funktionen liefert. Barry Golding kann dann ein Treffen der Projektgruppe einberufen, um seine Überarbeitung des Plans vorzustellen.

Doch zunächst muss Golding seine Absichten Howard Kempleman darlegen. Er sollte der Erste sein, der den CEO darüber informiert, dass die Projektgruppe mit Phase eins unzufrieden ist. Wenn ein anderer Abteilungsleiter ihm zuvorkommt, klingt seine Behauptung, er könne auf Beschwerden eingehen, gleich weniger überzeugend.

Außerdem muss Barry Golding seinem entmutigten Technikteam den neuen Ansatz erklären. Er muss die Verantwortung für das gescheiterte Treffen übernehmen und erklären, warum der neue Handlungsplan erfolgreich sein wird. Golding sollte auch vom Team verlangen, zukünftig auf dicke Stapel komplizierter Präsentationsfolien zu verzichten. Aufgabe der Teammitglieder während der nächsten Wochen wird stattdessen sein, auf informelle Weise Informationen über die potenziellen Anwender des CRM-Systems zu sammeln und diese dann auszuwerten.

Bei einem meiner früheren Arbeitgeber machten mein Chef und ich den gleichen Fehler wie Barry Golding. Wir wollten eine neue Marketingstrategie einführen, die auf der zentralen Software der Firma aufbaute. Wir bereiteten eine lange und detaillierte Präsentation für den Vorstand der Firma vor, aber wir kamen nicht dazu, den Mitgliedern unser Projekt in Einzelgesprächen vorzustellen. Der Vorstand war über das, was wir sagten, entsetzt, und die Versammlung nahm ein fatales Ende.

Julie Hendricks gibt Barry Golding am Ende einen wirklich guten Rat, wenn sie sagt, dass Menschen der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Projekts sind. Wenn er diese Wahrheit beherzigt, dann kann Golding sich von den Folgen des Paradies-Paradoxes, das Julie erwähnte, erholen.

© 2003 Harvard Business School Press

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Dieser Artikel erschien erstmals in der März-Ausgabe 2004 des Harvard Business managers.

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