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Verhandlungstechnik Den Deal gewinnen - aber nicht um jeden Preis

Das Streben, sich einem Kontrahenten gegenüber durchzusetzen, beruht auf einem tief verwurzelten menschlichen Bedürfnis. Zum Problem wird es, wenn der Mitbewerber zum Feind stilisiert wird, denn dann leidet die Fähigkeit, rationale Entscheidungen zu treffen. Gegen emotional aufgeladenes Konkurrenzverhalten gibt es allerdings effektive Mittel.
aus Harvard Business manager 1/2009

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

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Haben Sie jemals in der Hitze des Gefechts eine Entscheidung getroffen und sich dann später, als Sie mit den Konsequenzen konfrontiert wurden, gefragt: "Was habe ich mir dabei bloß gedacht?" Derartige von Gefühlen geleitete Entscheidungen kommen in der Geschäftswelt häufig vor und führen oft zu kostspieli- gen Fehlern. Ein so stark adrenalingetriebenes Geschäftsgebaren bezeichnen wir als irrationales Konkurrenzverhalten (englisch: Competitive Arousal).

Ein Beispiel bietet die verheerende Entscheidung des Medizintechnikanbieters Boston Scientific, den Medizingerätehersteller Guidant zu übernehmen. Im Dezember 2004 verkündete Boston Scientifics langjähriger Konkurrent Johnson & Johnson (J&J) seine Absicht, Guidant für 25,4 Milliarden US-Dollar zu kaufen. Kurze Zeit später rief Guidant 170 000 Herzschrittmacher zurück, 56 Prozent seiner Gesamtproduktion. Es überrascht nicht, dass J&J drohte, von dem geplanten Kauf Abstand zu nehmen. Daraufhin verklagte Guidant J&J auf Geschäftsabschluss, und J&J konterte mit einer Senkung des Kaufpreisangebots auf 21,5 Milliarden Dollar.

Nunmehr trat plötzlich Boston Scientific auf den Plan und bot 24,7 Milliarden US-Dollar für Guidant. Daraufhin setzte eine Angebotsschlacht ein - obwohl sich die finanzielle Situation und das öffentliche Ansehen Guidants verschlechterten. Der Wettstreit endete im Januar 2006 schließlich mit einem Angebot von Boston Scientific in Höhe von 27,2 Milliarden Dollar, womit das Unternehmen das ursprüngliche Gebot seines Konkurrenten um 1,8 Milliarden Dollar übertraf.

War das ein gutes Geschäft? Im Juni 2006 sah sich Boston Scientific gezwungen, 23 000 Herzschrittmacher aus der Produktion von Guidant zurückzurufen und 27 000 Patienten, die bereits mit einem solchen Schrittmacher lebten, zu einem Besuch bei ihrem Arzt zu raten. Der Kurs von Boston-Scientifics-Aktien, der zu Beginn der Übernahmeschlacht bei 25 Dollar gelegen hatte, fiel auf unter 17 Dollar. Das Wirtschaftsmagazin "Fortune" bezeichnete den Kauf von Guidant später als die "wohl zweitschlimmste Übernahme aller Zeiten" - gleich hinter dem unrühmlichen Kauf von Time Warner durch AOL.

Der Fall Guidant veranschaulicht, welche Irrtümer entstehen, wenn Manager auf allen Ebenen, übermannt von ihrem Bedürfnis, die Oberhand zu gewinnen, das Ziel der Wertsteigerung aus den Augen verlieren und buchstäblich alles daransetzen, einen Konkurrenten aus dem Feld zu schlagen. "Fortunes" Untersuchung des Kaufs von Guidant zeigt die Rolle, die das irrationale Konkurrenzverhalten im Preiskampf spielte. "Was dabei herauskommt, ist eine turbulente Berg- und Talfahrt mit waghalsigen Manövern, um den Konkurrenten auszustechen, sind Fehlkalkulationen und Übervorteilung", wie der Autor von "Fortune" schreibt. "Es handelt sich um ein Paradebeispiel dafür, wie sogar herausragende Topmanager die tatsächlichen Kosten des Geschäfts aus den Augen verlieren, wenn sie sich einzig und allein dem Sieg verschrieben haben ... Der Fall wirft ein neues Licht auf [eine Branche, die] gekennzeichnet ist von tief greifenden persönlichen Feindseligkeiten und einem harten Kampf auf dem Markt und im Gerichtssaal ..."

Boston Scientifics Fehlentscheidung ist kein Einzelfall. Wie wir im Folgenden zeigen werden, gibt es eindeutige Hinweise darauf, dass das Bedürfnis, einen Konkurrenten um jeden Preis zu übertrumpfen, für viele weitere schwere geschäftliche Fehler verantwortlich ist.

Wir kennen etliche Situationen - sei es bei Auktionen, Verhandlungen, Rechtsstreitigkeiten, Fusionen und Übernahmen, beim Kampf um Beförderung unter Angestellten oder bei der Jagd nach herausragenden Managementtalenten -, in denen Entscheidungsträger leicht der Versuchung erliegen, sich nur noch darauf zu konzentrieren, ihre Konkurrenten zu schlagen. Es ist nicht zwangsläufig irrational, für einen Sieg Opfer in Kauf zu nehmen. Menschen lieben es zu gewinnen - besonders dann, wenn sie dabei ihre Konkurrenten ausstechen, und selbst dann, wenn sie dafür etwas bezahlen müssen. Das Gewinnstreben kann tatsächlich strategische Vorteile haben: Wenn ein Sieg dem Konkurrenten langfristig schadet, kann es sinnvoll sein, sogar mehr in diesen Sieg zu investieren, als das Geschäft für sich genommen wert ist. Aber Fälle wie dieser erfordern im Vorfeld klare Analysen, die Aufschluss über die gerade noch akzeptablen Verluste und über die Vorteile eines Sieges geben. Wenn Analysen im Eifer des Gefechts erstellt werden, trübt das irrationale Konkurrenzverhalten den Blick. Das Ergebnis ist oft ein Pyrrhussieg.

In diesem Beitrag gehen wir auf die Gründe für maßlosen Konkurrenzdrang im Geschäftsleben ein. Wir zeigen, unter welchen Bedingungen er Strategien zum Scheitern bringt und Werte zerstört. Außerdem geben wir Hinweise, wie Manager schädliche Auswirkungen dieses Drangs vermeiden oder zumindest begrenzen können. Nach unseren Befunden gibt es drei wesentliche Antriebsfaktoren für irrationales Konkurrenzverhalten in geschäftlichen Situationen: Rivalität, Zeitdruck und der kritische Blick eines Publikums, dem der Entscheidungsträger ausgesetzt ist. Jeder einzelne dieser Faktoren kann die Qualität von Entscheidungen ernstlich beeinträchtigen. Wirken sie alle zugleich, so sind die Konsequenzen umso verheerender.

Faktor eins: Rivalität

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