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Restrukturierung "Mitarbeiter an Bord halten"

Wie saniert man in einer Krise, für die es keine Vorbilder gibt? Ein Gespräch mit dem Strategieprofessor Achim Schmitt über den Balanceakt, kurzfristig Kosten zu senken, zugleich in Wachstumsfelder zu investieren und sich für ein ruckartiges Anspringen der Nachfrage vorzubereiten.
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 6/2020
Foto: PR

Herr Schmitt, was sind derzeit die drängendsten Probleme in Unternehmen?

SCHMITT Es sind drei Fragen. Erstens die Finanzierung: Wie sichere ich bei einem Umsatzausfall von heute auf morgen Liquidität? Zweitens: Wie motiviere ich das Personal und organisiere die Arbeit im Homeoffice? Dabei geht es nicht nur um die Einrichtung eines VPN-Zugangs. Oft spielen auch Datensicherheit und soziale Fragen eine Rolle. Drittens: Wann ist die Krise vorbei, für welchen Zeitraum muss ich planen? Das betrifft vor allem die Krisenverlierer wie die Reise- und Touristikbranche. Es gibt aber auch Krisengewinner, die nach neuen Mitarbeitern suchen.

Wer sind die Gewinner?

SCHMITT Der Lebensmittelhandel, Amazon – eigentlich alles, was mit Onlinedirektvertrieb zu tun hat. Auch Teile der Industrie erfahren eine Sonderkonjunktur. Ich kenne einen Seifenhersteller, der kurz vor dem Ruin stand und jetzt Extraschichten fährt, weil die Nachfrage nach Seife sprunghaft angestiegen ist. Und natürlich einige Softwareunternehmen – Spielehersteller, Streamingdienste wie Disney+ oder Netflix und die Videokonferenz-App Zoom.

Die meisten Unternehmen stehen auf der Verliererseite. Zu welchen Sanierungsstrategien rät die Forschung?

SCHMITT Es gibt zwei Hauptstrategien. Bei der ersten versuchen Manager, zunächst die Kosten in den Griff zu bekommen und Liquidität zu sichern. Ist das geschafft, gehen sie die Einnahmenseite an. Sie positionieren das Unternehmen langfristig im Markt und generieren neuen Umsatz. Diese Strategie sieht ein sequenzielles Handeln vor – ich kümmere mich erst um die Kosten, dann um das Wachstum. Die Idee dahinter: Warum soll ich mich um den Markt und die Zukunft meiner Produkte kümmern, wenn ich morgen schon pleite bin?

Das klingt, als wären Sie von dieser Herangehensweise nicht überzeugt.

SCHMITT Ich bin ein großer Anhänger der zweiten Strategie: beides gleichzeitig anzugehen. Das habe ich schon vor meiner akademischen Karriere als Sanierungsberater immer empfohlen. Die Forschung zeigt, dass dies die bessere Variante ist. Wir haben in einer Studie herausgefunden, dass die erfolgreichsten Sanierungsprojekte etwa gleich viele Maßnahmen für Wachstum wie für Kostensenkung verfolgen (siehe "Wie Unternehmen Krisen meistern", HBM Februar 2015 – Anm. d. Red.). Wer diesen Weg geht, muss die Frage beantworten, wie das Unternehmen langfristig aufgestellt sein soll, und daraus einen Plan für den strategischen Wandel entwickeln. Damit kann man dann auf die Gläubiger zugehen. Banken und Investoren unterstützen eine Sanierung eher, wenn sie nicht nur Kostensenkungen, sondern auch Wachstumschancen aufgezeigt bekommen.

Wollen Gläubiger in einer Krise nicht in erster Linie sicherstellen, dass sie kein Geld verlieren?

SCHMITT Sicher, aber die Chance ist eben höher, wenn das Unternehmen auch für die Zeit nach der Krise gewappnet ist. Es bringt nichts, Kosten zu senken, wenn Sie dabei die Forschungs- und Produktionsmitarbeiter, die Sie für das spätere Wachstum dringend brauchen, demotivieren und entlassen. Wenn Gläubiger von der Angst ums Geld getrieben sind, ist es Aufgabe des Managements, ihnen diese Zusammenhänge nahezubringen.

Passt diese Herangehensweise auch zur Corona-Krise? Es gibt keine historischen Vorbilder.

SCHMITT Das ist wie ein Blick in die Kristallkugel. Wenn ich mit ehemaligen Kollegen aus meiner Beraterzeit diskutiere, kann mir keiner sagen, wann die Wirtschaft wieder anspringt. Deshalb schauen alle Unternehmen erst mal auf die Liquidität. Doch egal ob die Krise einen v-förmigen oder u-förmigen Verlauf nimmt (siehe "Die Zukunft der Weltwirtschaft"  ), irgendwann geht es wieder aufwärts. Gut möglich, dass die Nachfrage, die gerade noch am Boden lag, dann plötzlich steil ansteigt. Es wird in einem solchen Szenario viele Mittelständler geben, die sich mit Notkrediten gerade so durch die Krise gehangelt haben und den neuen Bedarf nicht bedienen können. Sie haben ihre Lagerbestände abgebaut und können nicht auf einen Schlag so viel einkaufen, wie es nötig wäre. Hier wird die Zeit nach der Krise zum Working-Capital-Problem. Große Unternehmen mit finanziellen Rücklagen werden dann Marktanteile gewinnen.

Die Kleinen trifft es, die Großen sind fein raus?

SCHMITT Eine wichtige Frage wird sein, ob die Lieferkette, die meist aus kleineren Unternehmen besteht, auf einen plötzlichen Nachfrageschub schnell genug reagieren kann. Wenn die großen Unternehmen im großen Stil nachbestellen – haben die Zulieferer dann noch die finanziellen Mittel, die Aufträge auch zu erfüllen? Wenn nicht, sollten die Konzerne dann ihre Geschäftspartner finanziell unterstützen? Das ist schwierig zu beantworten. Eine solche Situation, wie sie nach der Corona-Krise existieren könnte, gab es noch nie. Ich habe noch nie eine Krise in einer derartigen Dimension gesehen. Mir fallen weder Beispiele von Unternehmen noch von Führungskräften ein, die in einer ähnlichen Situation waren.

Was heißt das für die Personalplanung, welche Vorkehrungen müssen Unternehmen treffen?

SCHMITT Ein Problem ist, dass viele Mitarbeiter unbeschäftigt zu Hause sitzen, kurzarbeiten oder Überstunden abfeiern. Urlaub wird eher nicht genommen, man kann ja nicht verreisen. Deshalb sammeln sich Urlaubstage an. In der Aufschwungphase kann das zum Problem werden. Was ist, wenn die Mitarbeiter alle ihren Jahresurlaub im Herbst oder Winter nehmen?

Manche Unternehmen fordern von Mitarbeitern, jetzt Urlaub zu nehmen. So müssen sie keine Rückstellungen bilden. Ist das sinnvoll?

SCHMITT Wir sitzen alle in einem Boot. Der ein oder andere wird es als negativ empfinden, Urlaub nehmen zu müssen, obwohl er ihn gar nicht richtig nutzen kann. Aber die Leute wissen auch: Sie können jetzt nicht den Arbeitgeber wechseln. Wenn ihr Unternehmen in der Krise ist, sind es die anderen in der Branche wahrscheinlich auch. Wichtig ist die Kommunikation. Wenn der Arbeitgeber Zugeständnisse erwartet, sollte er erklären, was er im Gegenzug bietet – etwa das Gehalt weiterlaufen zu lassen und Jobsicherheit zu geben. Führungskräfte sollten etwa sagen: "Wir sind in einer außergewöhnlichen Situation. Wir geben unser Bestes, uns gut durch die Krise zu bringen. Aber wir müssen teilweise auch Opfer bringen." Die meisten Mitarbeiter werden das einsehen. An der Universität versuchen wir auch durch Gehaltsverzicht und andere Maßnahmen, alle Mitarbeiter an Bord zu halten.

Sind aus Sicht eines Sanierers nicht alle Krisen gleich? Am Ende geht es darum, die Firma über Wasser zu halten und neu auszurichten.

SCHMITT Lassen Sie mich kurz einordnen, warum diese Krise einzigartig ist. Einer amerikanischen Studie zufolge gibt es vier Typen von Krisen, die durch Veränderungen des Marktes entstehen. Sie unterscheiden sich durch ihre Art des Wandels und ihre Geschwindigkeit (siehe Grafik "Die vier Krisentypen"). Eine Markterosion beschreibt eine langsame und quantitative Veränderung des Marktvolumens, eine Marktauflösung eine langsame und qualitative Veränderung der bestehenden Geschäftsmodelle im Markt. Schnelle Veränderungen des Marktvolumens führen zu einer Marktschrumpfung, schnelle und umfangreiche Veränderungen der dominanten Geschäftsmodelle zu einem Marktzusammenbruch.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

SCHMITT Dass Märkte über einen langen Zeitraum schrumpfen, ist keine Seltenheit. Die Tabakbranche oder der Briefverkehr etwa nehmen seit Langem jedes Jahr um ein paar Prozent ab. Damit kennen sich Sanierer aus, Unternehmen können darauf reagieren. Sie richten sich strategisch neu aus, erschließen andere Geschäftsfelder oder setzen neue Technologien ein, um auf die veränderten Kundenwünsche einzugehen. Wenn das Marktvolumen komplett und plötzlich wegbricht, ist das in aller Regel regional und zeitlich begrenzt. Solche Krisen werden durch Naturkatastrophen wie Tsunamis oder Erdbeben ausgelöst. Die Corona-Krise ist anders. Bisher war es unvorstellbar, dass der Markt in gewissen Industriezweigen weltweit von heute auf morgen komplett einbricht und es keine Alternativmärkte gibt, um Risiken und Produkte zu diversifizieren. Das große Problem: Auch Unternehmen, die eigentlich kerngesund sind, haben keine Chance, der Krise zu entkommen.

Wenn auch gesunde Firmen in die Knie gezwungen werden: Wie gehen Führungskräfte mit einer solchen Situation am besten um?

SCHMITT Sie sollten vor allem einen kühlen Kopf bewahren. Die wichtigen Fragen sind jetzt: Wie überleben wir diese Phase? Wie schütze ich meine Mitarbeiter und informiere sie richtig? Was passiert, wenn sich der Markt wieder öffnet? Es gibt viele Unternehmen da draußen, die nur darauf warten, dass die Nachfrage wieder anspringt. Sie haben neue Produkte in petto, mit denen sie dann auf die Kunden zugehen werden. Manager müssen schauen, dass ihr Unternehmen nicht ins Hintertreffen gerät. Das Wachstum wird kommen, und wenn es kommt, dann mit Gewalt. Dafür brauchen Sie einen Plan.

Sollten Manager und Managerinnen jetzt überhaupt Pläne machen? Es ist ja gar nicht abzusehen, wie sich die Dinge entwickeln.

SCHMITT Das wurde ich schon mehrmals gefragt. Der US-Präsident Dwight D. Eisenhower soll gesagt haben: "Plans are useless, but planning is indispensable." Controller übersetzen das mit: "Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum." Und das ist gut. Je mehr Irrtümer man schafft, desto eher hat man Erfolg. Man weiß, was nicht funktioniert, und kann es beim nächsten Mal besser machen. Meiner Ansicht nach sollten Manager gleich mehrere Zukunftspläne für unterschiedliche Szenarien aufstellen. Dadurch sind sie flexibel, wenn sie kurzfristig reagieren müssen und keine Zeit zum Nachdenken haben. Ob dann alles genauso abläuft, wie sie es in ihrem Plan vorgesehen hatten, ist am Ende gar nicht so wichtig.

Was sind die größten Fehlannahmen in Sanierungsprozessen?

SCHMITT Viele Manager unterschätzen den Faktor Zeit. Eine Sanierung dauert meist länger als gedacht, weil die Märkte nicht mitspielen und die beteiligten Personen nicht so schnell reagieren, wie man sich das erhofft hat. Zweitens werden die Kosten unterschätzt. Restrukturierungen sind teuer. Wer kündigt, muss Abfindungen zahlen. Wer Massenentlassungen plant, muss einen Sozialplan erarbeiten. Das eigene Unternehmen auf Effizienz zu trimmen kann viel Geld kosten. Drittens: Viele unterschätzen die emotionalen Kosten der Krise. Wenn ein Unternehmer kurz vor der Insolvenz steht, stehen schwierige Gespräche mit den Banken an. Vielleicht muss er dann die Mehrheit an seiner Firma abgeben. Dann hat er nicht mehr das Sagen. Die Eigentümer entscheiden nun, was als Nächstes passiert. Für Gründer, die viel Herzblut in ihr Unternehmen gesteckt haben, ist das schwer zu ertragen.

Wie bringt man die unterschiedlichen Interessen von Gläubigern und Mitarbeitern auf einen Nenner? Die einen fordern wahrscheinlich einen harten Sanierungskurs, die anderen wollen ihren Job und ihr Gehalt sichern.

SCHMITT Das ist keine leichte Aufgabe. Jedes Buch über Krisenmanagement ruft jetzt nach einem knallharten Sanierer, der entscheidungs- und durchsetzungsfähig ist. Aber ein Sanierer muss viel mehr können. Er muss offen für die Emotionen und Interessen der Mitarbeiter sein. Die Herausforderung ist umso größer, weil Manager gerade jetzt viel mit sich selbst zu tun haben und sich nicht auf jeden einlassen können. Doch das ist entscheidend. Wenn Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, dass ihre Führungskräfte sich um sie kümmern, suchen sie sich spätestens im Anschluss an die Krise einen anderen Job. Diejenigen, die gehen, sind dann meist nicht die schlechtesten.

Wie können Führungskräfte jetzt die besten Mitarbeiter auch über die Krise hinaus an sich binden?

SCHMITT Ich glaube, vielen Managern wird die soziale Komponente ihrer Arbeit gerade erst richtig bewusst. Vor Kurzem habe ich mit einem meiner MBA-Studenten telefoniert, der für ein großes Unternehmen arbeitet. Er sitzt mit fünf Kindern in einem Mehrfamilienhaus in der Innenstadt und darf die Wohnung nicht verlassen. Man kann von seinen Leuten nicht verlangen, acht Stunden am Tag zu arbeiten, wenn sie mit kleinen Kindern zu Hause sind und die Kita geschlossen hat. Da ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Auch für Produktionsmitarbeiter, die mit privaten Problemen zu Hause eingesperrt sind, ist die Situation eine Herausforderung. Wir sind keine Maschinen und keine Produktionswerkzeuge. Für Führungskräfte liegt darin eine Chance: Wenn die Mitarbeiter wissen, dass sie auch in schlechten Zeiten auf sie zählen können, werden sie ihnen das nicht vergessen. Eine Chance dieser Krise ist, dass sie uns zugänglicher und menschlicher macht. Vorher kannten wir Vorstände nur im Anzug. Jetzt sieht man sie im Homeoffice mit Kindern auf dem Arm.

Das Homeoffice ist Ausdruck eines großen technologischen Umbruchs: der Digitalisierung. Nicht nur Arbeitsprozesse verlagern sich ins Digitale. Viele Unternehmen versuchen, ihre Geschäftsmodelle zu digitalisieren. Ist das eine gute Antwort auf die Krise?

SCHMITT Ich sehe das kritisch. Das Digitalisierungsthema ist stark in Mode. Es hat zwar seine Berechtigung, ist aber in den wenigsten Unternehmen mit der Strategie verknüpft. Die Digitalisierung bezeichnet erst einmal digitale Prozesse, um Kundenbedürfnisse effizienter zu befriedigen. Das wird dann eher zu einem Prozess- anstatt Strategiethema.

Trotzdem sprechen viele Unternehmen von einer Digitalisierungsstrategie, wenn sie Produkte und Dienstleistungen ins Internet verlagern.

SCHMITT Hier geht es um einen anderen Vertriebskanal. Aber ich glaube nicht, dass das Konsumentenverhalten sich schon komplett ins Internet verlagert hat. Vielleicht sind mehr Menschen bereit, sich Produkte nach Hause liefern zu lassen; da ist ein Onlinevertrieb hilfreich. Manche werden in Zukunft womöglich auch kein Fitnessstudio mehr besuchen, weil sie sich daran gewöhnt haben, zu Hause zu trainieren. Einige dieser Lösungen haben durch die Krise einen Schub bekommen. Aber das persönliche Einkaufserlebnis wird nicht weniger wertvoll sein. Es gibt immer noch Menschen, die Produkte, die sie kaufen, zuerst sehen und anfassen wollen, egal ob das Autos oder Kleidungsstücke sind. Viele wollen auch auf das persönliche Gespräch mit einem Verkäufer oder Berater nicht verzichten. Ob sich das alles komplett digital abbilden lässt, da habe ich meine Zweifel. Die Digitalisierung ist kein Allheilmittel.

Der Onlinehändler Zalando ist mit Schuhen und Kleidung auch ohne Läden sehr erfolgreich. Offenbar gibt es viele Kunden, die keine physischen Geschäfte mehr brauchen.

SCHMITT Zalando hat Erfolg, weil es seinen Kunden erlaubt, alle Produkte kostenlos zurückzuschicken, die ihnen nicht passen. Ob das umweltverträglich ist, ist eine andere Frage. Das Beispiel lässt sich nicht auf alle Branchen übertragen. Wenn ich mit Managern rede, nutzen viele die Digitalisierung als Schlagwort. Wenn ich frage, welchen Mehrwert das bringt, geraten die meisten ins Schwimmen. Am Ende wird es oft zum Effizienzthema – Unternehmen versuchen schlicht, mithilfe digitaler Prozesse Kosten zu sparen. Wer die Digitalisierung aber strategisch verankern will, muss wissen, wie er auf dem Markt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen kann – und zwar über die Krisenzeit hinaus.

Woher sollen die Unternehmen wissen, wann die Krise an ihr Ende gelangt? Prognosen sind ja kaum möglich.

SCHMITT Manager müssen nahe am Markt bleiben und auf Signale achten, die in diese Richtung weisen. Sie müssen mit Kunden, Kollegen aus anderen Unternehmen und Zulieferern in Kontakt bleiben. Wir stehen auch im Austausch mit anderen Universitäten und fragen: Was macht ihr jetzt? Wie sehen eure Pläne aus? Das sensibilisiert und hilft zu erkennen, wann es anderswo wieder losgeht. Unternehmen mit Regionalbüros sollten jetzt Einschätzungen ihrer dortigen Mitarbeiter einholen. Wenn ich als Manager erfahre, dass mein wichtiger Kunde in China den Betrieb wieder aufnimmt, muss ich reagieren. Solche Anhaltspunkte helfen mehr, als auf eine offizielle Ankündigung der Regierung zu warten. Wer gute Netzwerke hat, ist jetzt im Vorteil. Wenn die Märkte wieder öffnen, sollte man einer der Ersten sein, der den Kunden seine Angebote unterbreitet.© HBM 2020

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