Der Niedergang des Handelskonzerns Arcandor (ehemals KarstadtQuelle) im Jahr 2009 war eine der größten Insolvenzen der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Betroffen waren rund 43 000 Mitarbeiter. Zur Pleite hatte aber nicht die Finanzkrise von 2008 geführt, auch nicht die zunehmende Konkurrenz durch spezialisierte Einzelhändler und neue Flagshipstores.

Die Ursache war in Seattle zu finden – dem Hauptsitz von Amazon, das seit 1998 auch am deutschen Markt aktiv ist. Eine Biografie von Amazon-Gründer Jeff Bezos heißt "The Everything Store" ("Der Allesverkäufer") – ein Titel, der Geschäftsmodell und Wettbewerbsvorteil von Amazon sehr treffend beschreibt: ein Warenhaus wie Karstadt, nur mit einem deutlich breiteren Sortiment, günstigeren Preisen und kostenloser Lieferung nach Hause. Arcandor hatte vor seiner Insolvenz 15 Jahre Zeit, auf den neuen Wettbewerber strategisch zu antworten. Warum hat das Unternehmen die Gefahr durch Amazon also nicht erkannt und rechtzeitig darauf reagiert?

Die Antwort findet sich nicht in der strategischen Ausrichtung von Arcandor, sondern in einer verzerrten Unternehmenskultur – einem Phänomen, das zahlreiche Konzerne und Mittelständler betrifft. Damit sie erfolgreich auf disruptive Veränderungen reagieren können, müssen Unternehmen ihre Kultur verändern und den Mitarbeitern helfen, ganz neu über ihre Branche nachzudenken.

Auch die besten Entscheider machen Denkfehler, die die Qualität ihrer strategischen Entscheidungen reduzieren. Der sogenannte Overconfidence-Effekt beispielsweise zeigt, dass Entscheider ihr Wissen über die Zukunft systematisch überschätzen. Dadurch planen sie häufig falsch und überschreiten die ursprünglich veranschlagten Kosten. Solche kognitiven Verzerrungen sind gefährlich, da sie unterbewusst wirken und kaum willentlich gesteuert werden können. Denkfehler dieser Art unterlaufen jedoch nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Gruppen oder sogar kompletten Unternehmen. Wenn die Unternehmenskultur – kollektive Denkweise und gemeinsame Werte – verzerrt ist, erkennen Management wie Mitarbeiter drohende Gefahren oft nicht rechtzeitig oder lassen neue Marktchancen ungenutzt.

Von einer verzerrten Kultur sprechen wir, wenn bei der Mehrzahl der Mitarbeiter sowohl kollektive Wahrnehmung als auch Werte und Überzeugungen irrational ausschlagen. Der Grund dafür sind meist zurückliegende Erfolge, die seitdem die Außenwahrnehmung einschränken und das Verhalten nach innen beeinflussen. So äußert sich eine verzerrte Kultur zum Beispiel durch explizite oder implizite Denkverbote. Oder es kann im Unternehmen tabu sein, neue Geschäftsbereiche ins Leben zu rufen, Geschäftsfelder abzustoßen oder Unternehmensteile in andere Länder zu verlagern. Eine verzerrte Kultur kann dazu führen, dass der Status quo auch dann noch aufrechterhalten wird, wenn Veränderungen notwendig sind – und dazu, dass Unternehmen warten, bis es zu spät ist zu reagieren.

Was steckt dahinter?

In unserer Arbeit haben wir zwei Haupttreiber für verzerrte Kulturen in Unternehmen identifiziert: einen übersteigerten Optimismus der Kultur und das Festhalten am Status quo.