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Szenarioplanung Mit Katastrophen planen

Beim Energiekonzern Alstom entwerfen Vorstand, Management und Kunden gemeinsam Katastrophenszenarien. Mit ihnen lässt sich die Zukunft nicht kontrollieren. Doch sie helfen, auf Überraschungen vorbereitet zu sein - und bessere Entscheidungen zu treffen.
aus Harvard Business manager 7/2013

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Als Lehman Brothers das Geld ausging, standen die Zeichen für den französischen Kraftwerksbauer Alstom schon lange auf Umbruch. Die Liberalisierung der europäischen Stromnetze, die steigende dezentrale Erzeugung durch Solar-, Wind- und Biomassekraftwerke, der Aufschwung energiehungriger Volkswirtschaften wie China und Indien: Seit mehr als einem Jahrzehnt gehörten Umwälzungen in der Energiebranche bereits zum Alltag.

Autoren

Torsten Wulf
ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches und Internationales Management an der Universität Marburg und akademischer Direktor des Zentrums für Strategie und Szenarioplanung an der HHL Leipzig Graduate School of Management.

Philip Meissner
ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Management an der Universität Marburg.

Sabine Busse
leitete bis Oktober 2012 die strategische Planungsabteilung bei Alstom. Seitdem ist sie Vice President für die strategische Kundenbetreuung bei Alstom Thermal Services.

Der Ausbruch der Finanzkrise schließlich brachte das Fass zum Überlaufen: Die Alstom-Manager entschieden sich, Katastrophen nicht mehr als Ausnahmen, sondern als Regel zu betrachten. Sie wollten unliebsame Überraschungen lieber gleich in die strategische Planung einbeziehen - um so im Fall der Fälle vorbereitet zu sein. 2009, im Folgejahr der Lehman-Pleite, entwickelte Alstom erstmals fünf disruptive Szenarien für den Energiesektor. Sie sollten die Grundlage für die Erarbeitung der langfristigen Strategie bilden und als Entscheidungshilfe bei Investitionen in neue Märkte und Technologien dienen.

Doch dafür musste das Unternehmen zunächst einen Ansatz entwickeln, der über traditionelle Methoden der Szenarioplanung hinausging. Diese decken zahlreiche Trends zwar umfangreich ab - doch die Komplexität sorgt oft eher für Verwirrung als für Klarheit. Zudem befasst sich meist nur ein kleiner Teil des Managements in einem einzelnen Workshop mit der Ausarbeitung. Weil die oberste Führungsebene dabei selten zugegen ist, landen die Ergebnisse häufig in der Schublade. Auswirkungen auf die Strategie haben solche Ansätze nicht.

Alstom wollte es besser machen - und erarbeitete einen systematischen, unternehmensweiten Prozess, der vier Schritte umfasst und heute im Unternehmen zum Standard geworden ist.

Schritt 1: Das Umfeld analysieren

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