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Szenarioplanung Die Zukunft im Blick

Seit fast einem halben Jahrhundert nutzt der Ölkonzern Shell Szenarien in seiner Strategieplanung. Aus seinen Erfahrungen lassen sich Prinzipien ableiten, die für einen erfolgreichen Einsatz der Technik notwendig sind.
aus Harvard Business manager 7/2013
Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Im Jahr 1965 brachte Royal Dutch Shell einen neuartigen Dienst mit dem Namen Unified Planning Machinery (UPM) zum Einsatz: ein computergesteuertes System, das mehr Disziplin in die Cashflow-Planung des Unternehmens bringen sollte. Derartige rationale, modellbasierte Finanzprognosen waren in den 60er Jahren in Mode. Es dauerte allerdings nicht lange, bis der Shell-Führung die Nachteile auffielen. Ihre Entscheidungen stellten nicht selten die Weichen für Jahrzehnte. Der Zeithorizont von UPM betrug jedoch nur sechs Jahre - und selbst innerhalb dieses beschränkten Zeitraums unterliefen dem System viele Fehler. Anfang der 70er Jahre schaffte das Unternehmen den Dienst wieder ab.

Autoren

Angela Wilkinson hat knapp ein Jahrzehnt im Szenarioteam von Shell gearbeitet, danach als Programmleiterin des Futures Directorate an der Smith School of Enterprise and the Environment der Oxford University. Ende April 2013 wurde sie Counsellor for Strategic Foresight bei der OECD.

Roland Kupers ist Associate Fellow an der Oxford University. Er arbeitet als Berater und beschäftigt sich mit den Themen Komplexität und Zukunft. Zuvor hatte er leitende Positionen bei Shell und AT&T inne. Zusammen mit Angela Wilkinson schreibt er ein Buch über die Geschichte der Shell-Szenarien, das bald veröffentlicht werden soll

Einer anderen Initiative aus dem Jahr 1965, um die Shell weit weniger Aufhebens gemacht hatte, erging es bedeutend besser. Jimmy Davidson, damals Leiter Volkswirtschaft und Planung der Explorations- und Produktionsabteilung von Shell, hatte sich mit dem Unternehmens-Urgestein Ted Newland zusammengetan. Gemeinsam machten sie sich im Londoner Hauptquartier an ein Projekt, das sie als Long-Term Studies - langfristige Untersuchungen - bezeichneten. "Ich bekam ein kleines Büro im 18. Stock und sollte über die Zukunft nachdenken", erinnert sich Newland. "Doch ich erhielt keine wirklichen Anhaltspunkte darüber, was genau von mir verlangt wurde." Sein Auftrag war der Auftakt zu einem bemerkenswerten und bis heute andauernden Experiment: Ein Unternehmen setzt sich mithilfe von Szenarioplanung mit den Unsicherheiten der Zukunft auseinander.

Unter der Führung von Newland und Davidson, der 1967 erster Gesamtplanungschef von Shell wurde, nahm die Operation "Futures" Gestalt an. Als Erstes lieferte Newland eine Studie mit dem Titel "Year 2000" ab. Dann begann er zusammen mit seinem neuen Kollegen Henk Alkema damit, langfristige Ausblicke in Form unterschiedlicher Zukunftsbilder zu entwickeln. Mitte 1971 schickten die beiden ihre ersten Ölpreisszenarien an die Unternehmensspitze.

Kompakt

Einflussreich
Der Ölkonzern Royal Dutch Shell beschritt Mitte der 60er Jahre neue Wege: Er entwarf Szenarien, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Knapp ein halbes Jahrhundert später setzen Unternehmen weltweit die Technik ein. Szenarien haben einen enormen Einfluss darauf gehabt, wie sich Firmen, Regierungen und andere Organisationen auf die Zukunft vorbereiten.

Ungewohnt
Der Ansatz von Shell beruht auf einer Reihe von Prinzipien. Die wichtigste Regel: Szenarien sind keine Vorhersagen, sondern plausible Geschichten über die Zukunft. Sie verfolgen das Ziel, mit einer Gewohnheit zu brechen, die in den Planungsprozessen vieler Unternehmen tief verwurzelt ist: davon auszugehen, dass die Zukunft genauso aussehen wird wie die Gegenwart. Szenarien schaffen einen sicheren Rahmen für einen Dialog, weil sie Unsicherheiten zulassen. Organisationen erhalten dadurch die Möglichkeit, sich mit Entwicklungen zu beschäftigen, die sie sonst als unwahrscheinlich verwerfen würden.

Etwa zur selben Zeit holte Davidson Pierre Wack dazu, der vorher als Planungschef für Shell Française gearbeitet hatte. Damit wollte er sich die Aufmerksamkeit und das Interesse des Topmanagements sichern. Wack war ein ehemaliger Magazinjournalist mit einem Faible für östliche Philosophie und Mystik. Er konzentrierte sich darauf, plausible Geschichten darüber zu erzählen, wie sich das geschäftliche Umfeld für das Unternehmen entwickeln könnte. Zusammen mit Newland definierte er die Praxis der Szenarioplanung bei Shell. Als Teamleiter erlebten die beiden ein ereignisreiches Jahrzehnt mit Öl- und Wirtschaftskrisen, die sie und ihre Kollegen zu einem gewissen Grad vorausgesagt hatten. Wack beschrieb die Entwicklung einiger der frühen Szenarien 1986 in einem HBM-Artikel mit dem Titel "Szenarien: Unbekannte Gewässer voraus".

Allerdings ging es bei Shell nie wirklich darum, die Zukunft vorauszusagen. Der Wert der Szenarioplanung liegt eher darin, dass sie in Organisationsprozesse wie Strategiefindung, Forschung und Entwicklung, Risikomanagement, Öffentlichkeitsarbeit und Führungskräfteentwicklung eingebunden ist und zwischen den einzelnen Bereichen wichtige Verbindungen schafft. Sie machte Schluss mit einer Unsitte, die in der Unternehmensplanung weit verbreitet ist: davon auszugehen, dass die Zukunft der Gegenwart sehr ähnlich sein wird. Szenarien kommen als harmlose Geschichten daher. Dadurch geben sie den Führungskräften von Shell die Möglichkeit, sich auch für Entwicklungen zu öffnen, die sie zuvor für undenkbar hielten.

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Mittlerweile setzt der Konzern seit mehr als 45 Jahren Szenarioplanung ein (siehe Kasten "Die Macht der Geschichten" ). In dieser Zeit hat die Technik viele Erfolge erlebt. Vor allem in den 70er Jahren erfreute sie sich einer großen Aufmerksamkeit. Doch es gab auch lange Abschnitte, in denen ihr die Unternehmensführung kaum noch Wert beimaß. Mindestens dreimal stand Shell kurz davor, diesen Bereich aufzugeben. Doch die Methode hat sich weiterentwickelt. Sie hat die Sicht des Unternehmens auf Energie und andere Themenbereiche mitgeprägt - und manchmal auch seine Strategie beeinflusst. Das ist bemerkenswert für eine Aktivität, die nichts direkt zum Ergebnis beträgt und stets die Unsicherheit der Zukunft betont, anstatt klare Prognosen abzugeben.

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