Ingmar Höhmann

Strategie zum Frühstück Wie Sie Ihre Innovatoren in Krisen beschützen

Ingmar Höhmann
Von Ingmar Höhmann Leitender Redakteur Harvard Business manager
In Krisenzeiten zeigt sich, ob ein Unternehmen die langfristige Strategie im Auge behält – und nicht dort spart, wo seine Zukunft liegen könnte. Management-Guru Clayton Christensen hat dafür ein einfaches Rezept entwickelt, um Innovationsabteilungen vor dem Rotstift zu bewahren.
Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Liebe Leserin, lieber Leser,

wenn Unternehmen sparen müssen, setzt das Management meist dort den Rotstift an, wo Verluste entstehen – und streicht die innovativsten Bereiche mit dem größten Wachstumspotenzial. Das Stammgeschäft, das Gewinn abwirft, bleibt erhalten – selbst wenn dessen Markt bereits im Sterben liegt. Das langfristige Problem liegt auf der Hand.

Clayton Christensen, der Erfinder der Theorie der disruptiven Innovation, entwickelte ein Gegenrezept: Innovationseinheiten sollten eigenständig sein.

In einem wegweisenden Artikel  plädierte der Harvard-Professor dafür, dass sich die Muttergesellschaft nicht zu stark in ihre internen Start-ups einmischen dürfe. "Um das volle Potenzial revolutionärer disruptiver Technologien ausschöpfen zu können, brauchen die Manager freie Hand – sogar wenn es letztlich auf die Abschaffung des bisherigen Kerngeschäfts hinausläuft."

Ist Christensens Forschung noch aktuell? Mehr denn je. Die Berater James Allen und Chris Zook beschreiben in ihrem Artikel "Die Kraft des zweiten Wachstumsmotors ", wie die erfolgreichsten Unternehmen heute Christensens Ratschlag umsetzen. Die acht Konzerne mit dem stärksten Wertzuwachs der Welt, so schreiben die Experten, investierten ihre Kompetenzen und Cashflows konsequent in die Entwicklung eines neuen Kerngeschäfts. "Von 2008 bis 2018 lässt sich bis zu ein Drittel des gestiegenen Marktwerts großer börsennotierter Konzerne auf die guten Aussichten zurückführen, die neue Wachstumsmotoren liefern."

Was macht einen Wachstumsmotor aus?

Allen und Zook haben mehr als 1000 Unternehmen untersucht, die neben dem Kerngeschäft ein zweites Standbein aufgebaut haben. Dabei fanden sie heraus, dass vier Grundelemente über den Erfolg entscheiden:

  • Der neue Geschäftsbereich zielt auf einen Markt mit hohem Gewinnpotenzial ab,

  • er hat einen ausgeprägten und schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil,

  • er ist, ganz im Sinne Christensens, als eigenständiges Unternehmen aufgesetzt

  • und nutzt trotzdem die Ressourcen des Kerngeschäfts – etwa die Kompetenzen, Kunden oder Vertriebssysteme.

Konkrete Beispiele, anhand derer Sie die vier Faktoren im Detail nachvollziehen können, finden Sie im Text  der Autoren.

Wie lautet Ihre größte strategische Herausforderung? Welches Strategie-Thema würden Sie hier gerne einmal lesen?

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Herzliche Grüße,
Ingmar Höhmann

Leitender Redakteur Harvard Business manager

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