Ingmar Höhmann

Strategie zum Frühstück Ein Design für Ihre neue Unternehmenskultur

Leiten Sie Ihren Kulturwandel mit drei strategischen Fragen: Wie sieht das Ergebnis aus? Welches Verhalten brauchen wir? Wie fördern wir es – und wie beseitigen wir Blockaden?
Alexander Osterwalder

Auf dem Papier sind Change-Prozesse immer einfach – ein paar Veränderungen hier, ein neues Organigramm da. Doch die wahre Herausforderung liegt meist darin, den Wandel auch in der Unternehmenskultur zu verankern. Der Spruch "Culture Eats Strategy for Breakfast", von dem wir den Titel dieses Newsletters abgeleitet haben, spricht vielen Change-Managern daher aus der Seele. Die strategische Transformation würde ja gelingen, wenn die Unternehmenskultur nicht so veränderungsresistent wäre. Und kulturelle Veränderungen, das wissen wir alle, sind ungeheuer schwer in Gang zu setzen.

Aber stimmt das überhaupt? Der Strategieexperte Alexander Osterwalder hat einen nüchternen Blick auf das Thema. Eine Unternehmenskultur lasse sich sehr wohl managen, sagt er, und zwar mit einer Culture Map. Dieses einfache Managementtool, das auf den US-Unternehmer Dave Gray zurückgeht, besteht aus drei Ebenen: Resultate, Verhaltensweisen sowie Blockierer/Enablers (Letzteres auf Deutsch so viel wie Auslöser). Alle drei lassen sich auf einem Blatt Papier abbilden, der Culture Map.

Wie das funktioniert, beschreibt Osterwalder exklusiv für den Harvard Business manager in einem Videokurs.

Die drei Ebenen

Die Resultate (auf Englisch "Outcomes") sind in der Culture Map ganz oben angesiedelt. Sie stehen für die gewünschte Unternehmenskultur. In einem Workshop von Osterwalders Beratung Strategyzer  mit 35 Strategie- und Innovationsexperten tauchten dort beispielsweise auf: kundenorientierte Organisation, höhere Forschungsrendite und geringeres Innovationsrisiko.

Die Verhaltensweisen (auf Englisch "Behaviours") stehen in dem Modell in der Mitte. Sie sind das, was die Unternehmenskultur letztlich ausmacht. Die Frage, die sich Managerinnen und Manager hier stellen: Welche Verhaltensweisen müssen im Unternehmen vorhanden sein, um die gewünschten Resultate zu erzielen? Im erwähnten Workshop waren dies etwa: mit Kunden reden, Innovationskennzahlen nutzen und Experimente durchführen.

Entscheidend ist nun ist die dritte Ebene: die Auslöser und Blockierer. Was fördert die gewünschten Verhaltensweisen im Unternehmen, und was steht ihnen im Weg? Typische Beispiele sind zum Beispiel Bonussysteme, Budgetvorgaben oder Regeln, die innovatives Verhalten bestrafen oder belohnen.

Als Osterwalder in einem Interview im Harvard Business manager  die Culture Map erstmals vorstellte, sagte er: "Man könnte sagen, das sei viel zu simpel. Aber die Culture Map strukturiert das Denken und macht das Thema auf einmal ganz konkret."

Was tun Sie, um Ihre Unternehmenskultur zu managen?

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