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Strategie Planen wie eine Zukunftsforscherin

Wenn Risiken und Chancen schwer zu bewerten sind, greifen klassische Strategieansätze zu kurz. Zukunftsforscher denken in völlig anderen Zeiträumen als Führungskräfte. Eine neue Methode hilft, in vier Schritten neue Geschäftsfelder zu erschließen.
aus Harvard Business manager 6/2020
Aus der Fotoserie „"Street Errands“"

Aus der Fotoserie „"Street Errands“"

Foto: KangHee Kim

Vor Kurzem habe ich einem großen Industrieunternehmen bei seinem Strategieprozess geholfen. Bei vielen Themen herrschte Unsicherheit: Wie würden sich selbstfahrende Autos, der neue Mobilfunkstandard 5G, Roboter, Welthandel oder der Ölmarkt entwickeln? Das Topmanagement brauchte eine Reihe von Leitzielen und Strategien, um die Zukunft des Unternehmens mit der Gegenwart zu verbinden. Bevor wir mit der eigentlichen Arbeit anfingen, hatten die Manager der Initiative schon einen Namen gegeben: "Strategie 2030".

Ich war neugierig: Warum hatten sie dieses eine Jahr gewählt – 2030? Warum wollten sie sich gerade daran ausrichten? Schließlich war die Entwicklung sehr unterschiedlich in den Themengebieten, die für das Unternehmen relevant waren. Kurzfristig bereiteten die Veränderungen im Welthandel Sorgen, diese galt es nun anzugehen. Die Robotik hingegen war ein Zukunftsthema – die Entwicklung kaum vorherzusagen. Alles schien möglich: Es würde manchmal kleine Fortschritte geben, dann wieder große Enttäuschungen, vielleicht aber auch große Durchbrüche – manchmal im Abstand von Jahren. Ich fragte mich: Hatten sich die Manager für 2030 entschieden, weil ihrem Unternehmen in dem Jahr etwas Besonderes bevorstand?

Schnell wurde mir klar: Die Zahl war willkürlich gewählt. Weil sie rund war und gut klang, gab sie den Führungskräften ein Gefühl der Kontrolle über eine unsichere Zukunft. Sie machte sich auch gut in der Kommunikation. Strategie 2030 war leicht verständlich für Mitarbeiter, Kunden und Wettbewerber. Der Titel passte zu den Zielen, die das Unternehmen kommunizierte. Das ist nicht ungewöhnlich. In ihren langfristigen Planungen legen Firmen oft Zeitpläne fest, in denen die Jahre eine wichtige Rolle spielen, die auf 0 oder 5 enden. Unser Gehirn kann leicht in Fünferschritten rechnen. Bei Vierer- oder Sechserschritten muss es sich ein bisschen mehr anstrengen.

Einfache, lineare Zeitleisten geben einem das Gefühl, dass sich Ereignisse vorhersagen lassen, Chaos verhindert sowie Erfolg geplant werden kann. Natürlich ist die Welt, in der wir alle leben, viel verworrener. Als Manager haben Sie so gut wie keine Kontrolle über die Regulierung Ihrer Branche oder über Naturkatastrophen. Andere Faktoren – Mitarbeiterentwicklung, operativer Betrieb und Produktideen – hängen von Entscheidungsprozessen ab, an denen mehrere Ebenen Ihrer Organisation beteiligt sind. Aus dem Zusammenspiel dieser Variablen bestimmt sich die Zukunft.

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Ein beliebtes Mittel von Strategieverantwortlichen sind Brainstormings. Diese Methode soll Teams helfen, eine Vision zu entwickeln. Sie ersetzt jedoch nicht das kritische Nachdenken über die Zukunft. Gleiches gilt für die strategischen Ein-, Drei- oder Fünfjahrespläne, die in vielen Unternehmen zu finden sind. Sie helfen, kurzfristige betriebliche Ziele zu erreichen. Doch wenn es um längere Zeiträume geht, sind tiefer gehende Fragen nötig.

Die Antworten auf diese Fragen lassen sich nicht unbedingt mit festen Terminen in der Zukunft verbinden. In welchen Bereichen wollen Sie etwas bewirken? Was braucht es für Ihren Erfolg? Wie wird die Organisation reagieren, wenn neue Herausforderungen auf sie zukommen? Diese grundsätzlichen Fragen lassen sich am besten mit langfristiger Planung angehen.

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