Im vergangenen Jahrzehnt ist "Purpose" zu einem beliebten Schlagwort geworden. Seit 2010 ist es in den Titeln von mehr als 400 neuen Büchern zum Thema Management und Führen sowie in Tausenden von Fachartikeln aufgetaucht. Eigentlich ist das auch kein Wunder: Viele Menschen – nicht nur Millennials – möchten gern für Unternehmen arbeiten, deren Mission und Geschäftsphilosophie sie intellektuell und emotional anspricht.

Doch vielen Unternehmen fällt es schwer, den Sinn und Zweck (beides wird im Deutschen oft synonym für Purpose verwendet – Anm. d. Red.) ihrer Tätigkeit zu definieren, geschweige denn zu leben. In typischen Purpose-Statements findet man oft allgemeine Zielsetzungen wie "das Unternehmen der Wahl für die Kunden sein" oder "den Shareholder-Value maximieren". Solche Aussagen gehen am Kern dessen vorbei, was ein erfolgreiches Unternehmen antreibt. Sie erklären nicht, was es tatsächlich tut oder wer seine Kunden sind. Oft findet man in solchen Statements auch hochgesteckte, aber vage Ambitionen – zum Beispiel: "Menschen dazu inspirieren, jeden Tag ihr Bestes zu geben" oder "Optimismus verbreiten". Doch auch solche Aussagen beantworten nicht die Fragen: Worin besteht Ihr Daseinszweck? Welchen Mehrwert bieten Sie Ihren Kunden? und: Warum ist Ihr Unternehmen dazu besser in der Lage als jedes andere?

Ein wirklich starkes Purpose-Statement erreicht zweierlei: Es beschreibt klar und deutlich die strategischen Ziele des Unternehmens und motiviert die Mitarbeiter. Beides hängt zusammen: Wenn Ihre Mitarbeiter den Purpose Ihres Unternehmens verstehen und unterstützen, motiviert sie das zu einer Arbeit, die nicht nur gut – oder manchmal gar herausragend – ist, sondern auch Ihre erklärten Ziele erfüllt.

Es ist nur schwer vorstellbar, wie Mitarbeiter gute Leistungen erbringen sollen, wenn sie den Sinn und Zweck ihres Unternehmens nicht verstehen. Wie können sie tagtäglich mit der Bereitschaft zur Arbeit kommen, ihr Unternehmen vorwärtszubringen, wenn sie gar nicht wissen, was es erreichen möchte und welchen Beitrag ihre Arbeit zur Verwirklichung dieser Ziele leistet? Und doch erklärten in einer aktuellen Umfrage von Strategy&, der Strategieberatungssparte von PwC, gerade einmal 28 Prozent der weltweit mehr als 540 befragten Mitarbeiter, sich voll und ganz mit dem Purpose ihres Unternehmens zu identifizieren. Nur 39 Prozent gaben an, klar zu erkennen, welchen Mehrwert sie schaffen; nur 22 Prozent glaubten, in ihrem Job ihre Stärken richtig einsetzen zu können; und nur 34 Prozent hatten das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum Erfolg ihres Unternehmens zu leisten. Mehr als die Hälfte der befragten Mitarbeiter gab an, noch nicht einmal "ein bisschen" Motivation, Leidenschaft oder Begeisterung für ihre Arbeit zu empfinden. All das führt zu einer Sinnkrise: Die Mitarbeiter kommen sich verloren vor. Und mit der Zeit schwächt Orientierungslosigkeit die Motivation. Die Menschen beginnen, vor den Herausforderungen zurückzuscheuen, denen sie sich stellen müssten, um die Ziele ihres Unternehmens zu erreichen. Es gibt aber auch eine gute Nachricht: Ein Purpose kann ungeheuer inspirierend wirken. In der zitierten Umfrage hielten die Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit im Schnitt für mehr als doppelt so wichtig wie traditionelle Motivationsfaktoren wie Vergütung oder Aufstiegschancen. In Unternehmen, die klar definieren und kommunizieren, wie sie einen Mehrwert schaffen, halten 63 Prozent der Mitarbeiter sich für motiviert, während es in anderen Firmen nur 31 Prozent sind; 65 Prozent geben an, sich für ihre Arbeit zu begeistern (anderswo sind es nur 32 Prozent). Und Unternehmen, die sich von einem Purpose leiten lassen, haben deutliche Vorteile: Laut Recherchen und Analysen von Strategy& erzielen mehr als 90 Prozent von ihnen ein Wachstum und Gewinne, die dem Branchendurchschnitt entsprechen oder darüberliegen.

Wie können Sie sicherstellen, dass der Purpose Ihres Unternehmens für strategische Klarheit sorgt und die Mitarbeiter motiviert? Dazu müssen Sie sich eine grundlegende Frage stellen: Beschreibt er den einzigartigen Mehrwert Ihres Unternehmens? Als Nächstes sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Struktur, Systeme und Ressourcen die Mitarbeiter in die Lage versetzen, diesen Mehrwert auch zu leisten.

In unseren Tätigkeiten als Berater, Lehrer und Boardmitglieder sind wir auf viele Unternehmen gestoßen, denen es schwerfiel, ihren Sinn und Zweck gut zu formulieren. Oft fehlt der Bezug zu den beiden oben genannten Zielvorgaben, oder sie bemühen sich nur um eine von beiden – entweder ihre Mitarbeiter zu motivieren oder ihre Strategie so zu beschreiben, dass sie für externe Zielgruppen verständlich wird. Wir fragen Führungskräfte oft: Können Mitarbeiter, die drei, vier oder fünf Ebenen vom Vorstand entfernt sind, erklären, was ihr Unternehmen tut, um einen einzigartigen Mehrwert zu schaffen? Können sie beschreiben, wie das mit ihrem Aufgabengebiet zusammenhängt? Einige der erfolgreichsten Manager von Investmentgesellschaften, die wir kennen, stellen Mitarbeitern von Unternehmen, die sie für einen Kauf in Betracht ziehen, solche Fragen – sowohl in der Fabrik als auch auf den Bürofluren. Es ist Teil ihrer Due-Diligence-Prüfung. Ihnen (und uns) ist dabei immer wieder ein erschreckender Mangel an Klarheit aufgefallen.

Befassen wir uns also näher damit, aus welchen Elementen ein treffend formuliertes Purpose-Statement besteht und was Manager tun müssen, damit es auch seine Ziele erreicht.

Ihr Versprechen an die Kunden

In einer idealen Welt würde jedes Unternehmen einen Purpose schaffen, kommunizieren und leben, der sich intensiv an den Bedürfnissen seiner Kunden orientiert. Unternehmen werden gegründet und überdauern ihre Start-up-Phase, weil es ihnen gelingt, bestimmte Kundenbedürfnisse auf besondere Weise zu erfüllen. Wenn sie dieses Ziel stets beherzigen und die Tätigkeit ihrer Mitarbeiter daran ausrichten, sind sie erfolgreich und wachsen.

Ein Problem, vor dem viele Unternehmen stehen, wenn sie ihren Purpose für die Mitarbeiter auf den Punkt bringen wollen, ist die Vielfalt ihrer "Statements" (siehe Kasten "Die Statementdebatte"). Unserer Ansicht nach sollten sie sich an folgendes Prinzip halten: je weniger Statements, desto besser. Führungskräfte müssen klar kommunizieren, warum es ihr Unternehmen gibt (welchen Mehrwert es schafft und für wen), und zwar so, dass die Beschäftigten dies am Arbeitsplatz wiederfinden, nachvollziehen und sich darauf berufen können.

Wenn Sie beurteilen wollen, ob Ihr Unternehmen seinen Daseinszweck treffend formuliert hat, dann sollten Sie sich folgende Fragen stellen: