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Kundenloyalität Geschätzte Kunden

Was sind Ihre Kunden wert? Das sollten Sie schleunigst herausfinden. Kunden sind die beste Wertschöpfungsquelle, die Unternehmen besitzen. Amazon, Netflix & Co. machen vor, wie man sie erfolgreich an sich bindet.

aus Harvard Business manager 11/2020
Treue Fans: Die Polizei hat 1965 ganz schön zu tun, Fans davon abzuhalten, den Buckingham Palace zu stürmen. Anlass: Die Beatles bekommen von der Königin einen Orden verliehen.

Treue Fans: Die Polizei hat 1965 ganz schön zu tun, Fans davon abzuhalten, den Buckingham Palace zu stürmen. Anlass: Die Beatles bekommen von der Königin einen Orden verliehen.


Foto: Ted West / Central Press / Hulton Archive / Getty Images

Peter Drucker sagte einst, der wahre Zweck eines Unternehmens bestehe darin, Kunden zu gewinnen und zu halten. Viele Managerinnen und Manager würden das auch heute noch unterschreiben. Allerdings handeln sie nicht danach. Der unablässige Druck, gute Ergebnisse zu erzielen, drängt sie in die Defensive und zwingt sie, auf schnelle Gewinne zu setzen. Also machen sie Abstriche bei der Produktqualität, kürzen Serviceleistungen und erhöhen Gebühren. Das Nachsehen hat die Kundschaft. Die Folgen dieses kurzfristigen Denkens: Die Loyalität der Kunden sinkt, und den Unternehmen fehlen über kurz oder lang die entscheidenden Einnahmen.

Das müsste nicht sein. Loyale Kunden sind im ureigenen Interesse von Aktionären und Management. Wie meine Untersuchungen zeigen, konnten Unternehmen mit besonders loyalen Kunden und Kundinnen ihre Umsätze rund 2,5-mal so schnell steigern wie ihre Mitbewerber. Zu diesen Unternehmen zähle ich solche, die einen besonders hohen Net Promoter Score haben oder in Zufriedenheitsrankings über drei Jahre hinweg oder länger zu den Besten ihrer Branche gehören. (Der Net Promoter Score misst, wie hoch die Weiterempfehlungsrate ist. Die Kennzahl wurde von der Unternehmensberatung Bain & Company mitentwickelt, wo der Autor Partner ist – Anm. d. Red.)

Das kommt auch den Teilhabern zugute: Wir konnten nachweisen, dass die Aktionärsrendite solcher Unternehmen in den darauffolgenden zehn Jahren um das Zwei- bis Fünffache höher liegt als beim Rest der Branche. Dennoch zählen für Unternehmen und Anleger vor allem Quartalsgewinne und nicht die Qualität der Kundenbeziehungen. Das hat vor allem drei Gründe. Erstens: Die Vorschriften zur Offenlegung sowie zur Rechnungslegung sehen praktisch nicht vor, den Kundenwert auszuweisen. Zweitens: Den meisten Firmen fehlen die Kapazitäten, entsprechende Werte zu messen und zu managen. Und drittens verhindern herkömmliche Strukturen, dass Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden über die ihrer internen Bereiche und Abteilungen stellen.

Der Ursprung des Problems reicht bis in die 1890er Jahre zurück, als die moderne Finanzbuchhaltung entwickelt wurde. Die Situation verschärfte sich 1970 noch einmal beträchtlich. Damals argumentierte Milton Friedman, der Zweck eines Unternehmens bestehe darin, den Gewinn seiner Aktionäre zu maximieren. Friedmans Ansatz fiel auf fruchtbaren Boden: Bald herrschte beinahe überall das Primat der Aktionäre. Seitdem entwickeln Unternehmen immer ausgefeiltere Systeme und Verfahren, um diesen Anspruch einzulösen.

Vor etwa zehn Jahren machte sich Roger Martin , damals Dekan der Rotman School of Management an der Universität von Toronto, für ein verändertes Konzept stark. Er trat für einen Kundenkapitalismus ein, bei dem Unternehmen ihre Kunden an die erste Stelle setzen, um so den Shareholder-Value noch zu steigern. Damit stellte er Friedmans Grundannahme nicht infrage. Martin löste mit seinem Vorstoß jedoch ein gravierendes Problem bei der praktischen Umsetzung des Shareholder-Value-Ansatzes: Das Bestreben vieler Unternehmen, der Shareholder-Value-Idee zu folgen, hatte dazu geführt, dass sie sich vor allem damit beschäftigten, die Erwartungen ihrer Aktionäre zu managen.

Es waren nur wenige, die Martins Vision damals folgten. Selbst Unternehmenschefs, die seine Annahmen teilten, hatten Sorge, dass eine starke Kundenorientierung kurzfristige Gewinne gefährden und Investoren auf die Barrikaden treiben würde. Hinzu kam, dass die für eine solche Umstellung erforderlichen Technologien und operativen Systeme zur Erfolgsmessung längst noch nicht ausgereift waren. Auch deshalb galt es noch vor zehn Jahren als riskant, eine solche Strategie zu verfolgen. Die Zeit war schlicht noch nicht reif.

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Das ändert sich gerade. Neue Bilanzierungstools und -technologien entstehen, Unternehmen krempeln ihre Arbeitsabläufe um, und – was vielleicht das Wichtigste ist: Zumindest einige Aktionäre haben erkannt, dass Kundinnen und Kunden die ultimative Wertschöpfungsquelle für Unternehmen sind. Auch CEOs würdigen dies zunehmend. Im August 2019 veröffentlichte der Business Roundtable, eine Interessenorganisation großer US-Unternehmen, ein Statement zum Sinn und Zweck von Unternehmen. Darin sprachen sich die Mitglieder dafür aus, einer Steigerung des Kundennutzens den gleichen Stellenwert einzuräumen wie der Erhöhung des Shareholder-Value.

Während meiner 30-jährigen Arbeit mit Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben sich vier grundlegende Strategien herauskristallisiert, die Unternehmen mit besonders loyalen Kunden so außerordentlich erfolgreich machen: Die führenden Firmen in Sachen Kundenbindung haben Systeme entwickelt, mit deren Hilfe sie den Kundenwert (oft auch als Customer Value bezeichnet – Anm. d. Red.) messen und in entsprechende Technologien investieren. Sie nutzen Methoden des Design Thinking, um Kundenloyalität aufzubauen. Sie strukturieren das Unternehmen um die Bedürfnisse der Kunden herum. Und sie beziehen die gesamte Organisation, die Mitarbeitenden, den Board sowie die Investoren in diesen Veränderungsprozess mit ein. Bevor wir uns die Strategien im Einzelnen ansehen, lassen Sie uns zunächst klären, was der Begriff "Kundenwert" eigentlich bedeutet.

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