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Verhandeln Komplexe Verhandlungen erfolgreich führen

Wen muss ein Unternehmenschef vor einer Übernahme ins Boot holen? Wie macht ein Unternehmen gute Stimmung, wenn ein Medikament zugelassen werden soll? Indem an den richtigen Stellen in der richtigen Reihenfolge der Boden für das gewünschte Verhandlungsergebnis bereitet wird. Ein Leitfaden für die optimale Verhandlungsstrategie.
aus Harvard Business manager Edition 1/2018
Foto: Eugene Mymrin / Moment RF / Getty Images

Die meisten großen Abschlüsse bestehen aus einer Reihe von kleineren – das gilt für Megafusionen, große Aufträge und Infrastrukturprojekte ebenso wie für manche UN-Resolutionen. Sie sind der Höhepunkt vieler spezifischer Verhandlungen mit verschiedenen Parteien, von denen jede ihre eigenen Interessen hat. Die meisten Verhandlungsratgeber befassen sich damit, wie man die richtige Taktik für jedes dieser Puzzleteile wählt. In der Literatur fehlen allerdings Informationen darüber, wie die einzelnen Teile am besten zusammenpassen, und erst recht darüber, wie man herausfindet, welches überhaupt die richtigen Teile sind. Hier klafft eine große Lücke.

Ein gutes Beispiel für die Verkettung zahlreicher Verhandlungen ist die Übernahme von Arcelor, Europas größtem Stahlunternehmen, durch Mittal Steel – ein komplexes Geschäft mit einem Volumen von 33,1 Milliarden Dollar. Hätte der Gründer Lakshmi Mittal sich einfach mit dem Chef von Arcelor getroffen, um mit ihm über die Übernahme zu verhandeln, hätte der das Angebot auf jeden Fall abgelehnt, egal wie überzeugend Mittal aufgetreten wäre: Nach mehreren Berichten waren Board wie CEO des Unternehmens anfangs entschieden gegen das Geschäft. Stattdessen nutzten Mittal und sein Sohn Aditya (der CFO des Unternehmens) ein Instrument, das wir als "Verhandlungskampagne" bezeichnen. Deren Komponenten: mehrere Vereinbarungen zu Finanzfragen, intensive Beschäftigung mit Aktionären und Politikern in Luxemburg, Frankreich, den Niederlanden und Deutschland sowie Gespräche mit Aufsichtsbehörden in Brüssel und Washington. Mit diesen Einzelverhandlungen sicherte sich Mittal genügend Unterstützung, um potenzielle Blockierer zu überwinden und für sich einzunehmen.

Bei dem Mittal-Deal stand viel auf dem Spiel. Doch auch viele kleinere Geschäfte müssen an mehreren Fronten funktionieren. Wer sich zum Beispiel für ein neues Produkt einsetzt, muss komplexe interne Verhandlungen mit Einzelpersonen und Abteilungen koordinieren, um sich die Unterstützung und Genehmigung der Führungsspitze zu sichern. Und Gründer eines neuen Unternehmens müssen ein ganzes Netz aus Vereinbarungen spinnen, die sich gegenseitig stützen: Geld zu den richtigen Bedingungen und von den richtigen Quellen leihen, glaubwürdige Mitglieder für den Board gewinnen, sich mit wichtigen Mitarbeitern einigen, Verträge mit strategischen Partnern ausarbeiten und noch mehr.

In solchen Situationen ist jede einzelne Verhandlung eine konkrete taktische Herausforderung, der man sich am Verhandlungstisch widmet. Diese Art von direkten Verhandlungen ist Verhandlern bestens vertraut. Weniger gut kennen sie sich allerdings mit der strategischen Herausforderung jenseits des Tisches aus: Die einzelnen Komponenten eines Geschäfts müssen so kombiniert werden, dass das gewünschte Endergebnis mithilfe der knappen Verhandlungsressourcen sowohl erreicht als auch dauerhaft unterstützt wird. Wir betrachten diesen Prozess als Kampagne, die häufig an mehreren Fronten gleichzeitig stattfindet und an der typischerweise mehrere Parteien beteiligt sind.

Unsere Erkenntnisse basieren auf Analysen und Erfahrungen aus der Begleitung von Dutzenden komplexen Geschäftsabschlüssen sowie der Beschäftigung mit Kampagnen in Verkauf, Marketing, Politik und beim Militär. Auf dieser Grundlage haben wir Konzepte und Werkzeuge entwickelt, die Führungskräften bei der Umsetzung solcher Kampagnen helfen sollen. In diesem Beitrag beschreiben wir den Prozess für dieses Vorgehen und erklären, wie sich die relevanten Parteien identifizieren, die einzelnen Fronten definieren und in die richtige Reihenfolge bringen lassen – und wie Sie die komplexe Ansammlung von Einzeldeals so koordinieren, das Sie letztlich die Mehrheiten erhalten, die Sie brauchen.

Zunächst einmal wollen wir zeigen, was wir unter einer Kampagne an mehreren Fronten verstehen und wo die Grenzen direkter Verhandlungen liegen. Ein gutes Beispiel dafür sind die Hafenbetreiber an der US-Pazifikküste, die bei Verhandlungen mit ihren Hafenarbeitern eine schwache Position innehatten (die Geschichte basiert auf mehreren Quellen, insbesondere auf einer Fallstudie der Harvard Business School, entwickelt von Kathleen McGinn und Dina Witter). Arbeitskonflikte wie dieser können politisch höchst polarisierend wirken, doch in diesem Fall ist die Pacific Maritime Association als Reederverband äußerst geschickt vorgegangen: Sie arbeitete mit einem Mehrfrontenansatz und setzte dabei viele nützliche Prinzipien für die Überwindung bedeutender Hindernisse und das Aushandeln von Vereinbarungen ein, die letztlich für alle Parteien von Vorteil waren.

Showdown im Hafen

Die Pacific Maritime Association (PMA) vertritt 72 Reedereien aus den USA und aller Welt, darunter die Riesen Maersk und Hanjin, außerdem die Terminalbetreiber in Häfen von San Diego bis Seattle. In der Vergangenheit gab es alle drei Jahre Vertragsverhandlungen mit der Gewerkschaft International Longshore and Warehouse Union (ILWU). 1999, unter Joseph Miniace als Präsident, war das wichtigste Anliegen der PMAdie Einführung neuer Informationstechnik, mit der lähmende Ineffizienzen in den verstopften Westküstenhäfen behoben werden sollten.

Am Verhandlungstisch jedoch stießen die Bemühungen von Miniace auf ernsthaften Widerstand der Gewerkschaft gegen alles, was zukünftig zu Jobverlusten führen könnte, selbst wenn die Vereinbarung die Erhaltung der aktuellen Arbeitsplätze einschlösse. Diese ablehnende Reaktion war verständlich: Die Einführung der Standardcontainer und andere technische Fortschritte hatten die Mitgliederzahlen der ILWU an der Westküste seit den 50er Jahren um rund 90 Prozent sinken lassen.

Der Reedereiverband PMA zog schon lange vor den Verhandlungen mit den Hafenarbeitern mögliche Verbündete auf seine Seite.

Trotzdem hatte die Gewerkschaft noch eine Machtposition beim US-Seehandel über die Westküste inne, der damals ein Volumen von sechs Milliarden Dollar pro Woche ausmachte, und begann einen inoffiziellen Bummelstreik. Bald stauten sich in den Häfen die beladenen Containerschiffe, und Lieferketten gerieten durcheinander. Unternehmen wie Wal-Mart, Dell, Home Depot, Nissan und Boeing (die für Teile und Produkte sämtlich auf Seetransporte angewiesen waren) drängten die PMA und auch die Gewerkschaft, zu einer Einigung zu kommen; weiterer Druck kam von landwirtschaftlichen Betrieben mit ihrer schnell verderblichen Ware und der Regierung. Die PMA, eine fragmentierte Organisation mit sehr großen und kleinen Mitgliedern, musste vor diesem Hintergrund bald nachgeben.

Für die Verhandlungen im Jahr 2002 nahm sich Miniace fest vor, das Thema Technologie zur Bekämpfung der immer gravierender werdenden Engpässe erneut anzugehen. Aber er fürchtete die Reaktion der ILWU, die der Arbeitsexperte Howard Kimeldorf immerhin als diejenige "mit der wohl größten wirtschaftlichen Macht in den USA" bezeichnete. Die Bezahlung ihrer Mitglieder zeigte deutlich, wie sich eine solch starke Verhandlungsposition über die Jahre nutzen lässt: Im Jahr 2002 lag der Jahreslohn einschließlich Überstunden bei durchschnittlich 83 000 Dollar für Hafenarbeiter, 118 000 Dollar für Bürokräfte und 158 000 Dollar für Vorarbeiter.

Überlegen Sie einen Moment lang, welchen Rat Sie selbst Miniace für seine Verhandlungen gegeben hätten. Üblicherweise kommen hier Vorschläge wie aktives Zuhören, Überzeugungsarbeit, Aufbau von Vertrauen, Einnehmen der Perspektive der anderen Partei, zunächst einmal Nein sagen, Verstehen von Körpersprache, Win-win-Konstellationen erarbeiten und Türen verschließen, bis es eine Einigung gibt. Solche Taktiken mögen in manchen Situationen tatsächlich helfen. Angesichts der durchaus glaubwürdigen Drohung der ILWU, pro Woche ein Volumen von sechs Milliarden Dollar an US-Außenhandel zu verhindern, erscheinen sie jedoch hoffnungslos unangemessen.

Um die eigene schwache Position zu verbessern, wählte Miniace für die neue Runde also eine andere Strategie. Lange vor den Verhandlungen des Jahres 2002 startete er eine Kampagne an vier Fronten. Sie sollte das Feld so bereiten, dass den Hafenarbeitern eine Zustimmung zu den Technologievorschlägen von Miniace als sinnvoller erscheinen würde als eine Ablehnung.

Front 1: Intern

Als Erstes beschäftigte sich Miniace mit seiner eigenen Organisation. Er besuchte Mitgliedsreedereien, erklärte ihnen geduldig die Bedeutung neuer Technologien und erwähnte auch den Druck durch große Handels- und Produktionsfirmen. Auf diese Weise erreichte er eine Verkleinerung und Umstellung des Boards der Reederorganisation PMA: weniger Vertreter aus dem Personalmanagement, die an reibungslosen Vertragsverhandlungen interessiert waren, und mehr Mitglieder aus dem operativen Bereich, die die wirtschaftlichen Folgen wiederholter Zugeständnisse unmittelbar spürten. Die PMA akzeptierte auch eine Veränderung der Entscheidungsfindung im Board – statt Einstimmigkeit sollte es Abstimmungen mit einer Gewichtung nach dem verschifften Volumen geben. Damit erhielten die größten Anbieter auch den größten Einfluss.

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