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Vordenker-Serie: John P. Kotter Ein Leben für den Wandel

Wer Unternehmen verändern möchte, sollte sich nicht mit Kleinigkeiten aufhalten. Grundlegende Transformationen sind nur möglich, wenn Arbeiten auf eine völlig neue Art und Weise erledigt werden, sagt John P. Kotter. Der Wissenschaftler gilt als Doyen des Change-Managements.
aus Harvard Business manager 7/2011
Foto: Dr. John Kotter / youtube

Werk und Wirkung

Es schien wie ein Ritterschlag, als Barack Obama während seiner Präsidentschaftskandidatur häufig vom "Bewusstsein für Dringlichkeit" (Sense of Urgency) in Bezug auf die wirtschaftlichen Probleme in den USA sprach. John Kotter hatte den Begriff Mitte der 90er Jahre geprägt und 2008 ein Buch unter dem gleichnamigen Titel veröffentlicht. Es zeigt auf, wie Unternehmen und deren Mitarbeiter es schaffen, Handlungsdruck aufzubauen, und warum dieser für den Erfolg einer Organisation zunehmend wichtig wird.

Dass Obama sich nach seinem Wahlsieg zwei Monate Zeit ließ, bis er konkrete Veränderungen ankündigte - aus Rücksicht auf seinen Vorgänger George W. Bush, der noch im Amt war -, entsprach allerdings nicht Kotters Verständnis von Dringlichkeit: "Ich hätte am Tag nach der Wahl eine 15-minütige TV-Ansprache gehalten. Ich hätte betont, dass ich zwar noch nicht im Amt bin, dass ich zusammen mit meinem Stab aber alles unternehmen werde, um zügig Fortschritte zu erzielen." Gerade die größte wirtschaftliche Malaise seit Jahrzehnten wäre eine Chance für Politiker wie Unternehmen gewesen, etwas Grundlegendes zu verändern, sagt Kotter. "Aber ganz Washington ist voll von Selbstgefälligkeit."

Handlungsdruck

Kotter wählt gern deutliche Worte. Der emeritierte Professor der Harvard Business School ist weltbekannt für seine Bücher über Change-Management - und hochgeschätzt. Der Wissenschaftler hat häufig einen grimmigen Gesichtsausdruck, wenn er Führungskräften erklärt, dass 70 Prozent aller großen organisatorischen Transformationen scheitern, weil Firmenchefs es nicht schaffen, den nötigen Handlungsdruck aufzubauen.

Schuld daran sei unter anderem ihre Selbstgefälligkeit. Entscheider sonnten sich lieber im Glanz des Erreichten, als eine Vision für die Zukunft zu entwickeln. Heutzutage werden Strategieanpassungen aber immer wichtiger, da Firmen auf die rasanten technologischen Entwicklungen und die Globalisierung reagieren müssen. Kürzere Produktlebenszyklen, und eine steigende Zahl von Firmenübernahmen sind Belege dafür.

Leading Change

Für Kotter bedeutet Wandel, Dinge auf eine völlig andere Art und Weise anzugehen. Die konzeptionelle Grundlage für erfolgreiche Transformationen schuf er 1996 mit seinem Buch "Leading Change", in dem er einen achtstufigen Prozess für nachhaltige Veränderungen beschreibt: Der wichtigste Punkt ist, ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen. Wenn Mitarbeitern aber nicht die Chancen aufgezeigt werden, sondern sie vielmehr Angst um ihren Arbeitsplatz bekommen, verfallen sie in Aktionismus, hetzen von Meeting zu Meeting und produzieren Unmengen von Powerpoint-Folien, statt die Produktivität zu erhöhen.

Führungskräfte sollten dies unterbinden, indem sie fragen: Was steht in den nächsten Tagen und Wochen in eurem Kalender? Alles, was das Unternehmen nicht klar weiterbringt, bitte streichen!

Acht Schritte

Im Anschluss sollte der CEO eine Art Einsatztruppe mit Befürwortern des Wandels bilden, eine klare Vision für das Unternehmen erarbeiten, diese kommunizieren und eventuelle Hindernisse beseitigen. Danach ist es wichtig, kurzfristige Erfolge herbeizuführen und die erreichten Verbesserungen weiter auszubauen. Die Verankerung der neuen Lösungswege ist wohl der zeitaufwendigste der acht Schritte. Manchmal, sagt Kotter, könne dies fünf bis zehn Jahre dauern.

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Klienten

Thomas Curley

Der ehemalige Vorstandschef von Associated Press zählte zu den Kunden des emeritierten Professors. Als langjähriger Anhänger nennt er sich selbst einen Kotter-Veteranen. "Noch nie haben Seminare einen so großen Einfluss auf unsere Organisation gehabt wie die Veranstaltungen von Kotter", sagt er. "Seine Fähigkeit, seine Erkenntnisse auf die Bedürfnisse seiner Zuhörer herunterzubrechen, ist eine große Kunst."

Daniel Vasella

Der ehemalige CEO von Novartis hat sich und sein Team von Kotter beraten lassen. "Kotters Vorträge waren inspirierend und zugleich provozierend. Sie haben uns nachdenklich gemacht. Die Kombination von brillanter akademischer Analyse mit eindeutigen Schlussfolgerungen und Kotters menschliche Art waren ein Highlight."

Die indische Regierung

Die führenden Politiker in Indien sind die Wunschklienten von Kotter. "Das Land hält so unglaubliche Chancen und Gelegenheiten für uns bereit - deshalb würde ich gern die indische Regierung beraten. Das Land ist viel weniger von der wirtschaftlichen Seite blockiert - als vom politischen Sektor.

Ziele und Visionen

Leadership

Die Arbeit des Wissenschaftlers kreist seit Jahrzehnten um das Thema Führung. Er hat fast 20 Bücher dazu veröffentlicht, zwölf davon wurden zu Bestsellern. Besonders penibel weist er auf den Unterschied zwischen Managern und Führungskräften hin, da diese Begriffe seiner Meinung nach häufig verwechselt werden.

Manager, so Kotter, planen, budgetieren, kontrollieren und haben damit die Aufgabe, die bestehende Ordnung zu erhalten. Führungskräften aber kommt die Aufgabe zu, Visionen zu entwickeln und Veränderungen anzustoßen. Das Problem: Es gebe zu wenige Führungskräfte, sagt Kotter. Auch die renommierten Business Schools brächten nur Manager hervor. Deswegen berät er Unternehmen wie Ford , General Motors  und British Airways sowie Mittelständler wie das Medienunternehmen Landmark und schult deren fähige Köpfe.

Vordenker der Ökonomie, Management-Theorie und Psychologie

Clayton Christensen und seine disruptive Innovation, die "Five Forces" von Michael Porter und die Management-Tipps von Linda Hill – die Ideen und Konzepte zahlreicher Vordenkerinnen und Vordenker haben die Management-Theorien geprägt. Lesen Sie hier die wichtigsten Ideen und Beiträge von Vordenkern wie Joseph Schumpeter, John P. Kotter, Peter Drucker und Herminia Ibarra.

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Vier Aufgaben müssten Führungskräfte bewältigen: Die Richtung vorgeben und den Wandel gestalten, unter den Mitarbeitern eine Übereinstimmung herstellen, sie motivieren und inspirieren sowie eine herausfordernde Kultur schaffen, die auch Anreize für die Mitarbeiterentwicklung schafft.

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