Ingmar Höhmann

Strategie zum Frühstück 10 Prozent für Moonshots

Der chinesische Versicherer Ping An investiert jedes Jahr einen festen Teil seines Gewinns in neue Geschäftsfelder. Diese strategische Richtlinie hat geholfen, den Konzern zu einem der größten der Welt zu machen.
Alexander Osterwalder

Liebe Leserin, lieber Leser,

Konzerne lieben es hierarchisch: An der Spitze thront der CEO. Nur selten wird der Spitzenjob geteilt. Der chinesische Versicherungskonzern Ping An geht einen anderen Weg und hat gleich drei CEOs eingestellt. Eine von ihnen ist die ehemalige McKinsey-Partnerin Jessica Tan. Sie ist womöglich die wichtigste Person in der Dreierspitze, denn auf sie geht die Strategie zurück, die den Konzern zu einem der größten der Welt machte.

Der Strategieexperte Alexander Osterwalder, Gründer der Beratung Strategyzer , analysiert in seinem aktuellen Videokurs für den Harvard Business manager, wie Tan dabei vorgegangen ist.

Osterwalder erklärt, dass es sich bei Ping Ans Strategie nicht um einen exakt ausgearbeiteten Plan handelte, sondern eher um eine Richtlinie. Sie bestand erstens darin, 10 Prozent des Gewinns in neue Geschäftsideen zu investieren. Das Geld sollte in fünf Bereiche außerhalb des Kerngeschäfts fließen: Finanzdienstleistungen, Gesundheit, Automobil, Immobilien und Smart City.

Alexander Osterwalder entwickelte die Business Model Canvas, ein modernes Tool, um Geschäftsmodelle auszuarbeiten.

Alexander Osterwalder entwickelte die Business Model Canvas, ein modernes Tool, um Geschäftsmodelle auszuarbeiten.

Zweitens gab die Richtlinie vor, fünf Technologien zu nutzen – darunter künstliche Intelligenz, Big Data und Cloud-Computing. Der Fokus auf Technologie hatte seinen Grund: Jessica Tan wusste, dass Internetunternehmen wie Tencent oder Alibaba das bestehende Geschäftsmodell des Konzerns bedrohten. Wichtig sei ihr deshalb gewesen, bei den Investitionen über die eigenen Branchengrenzen hinauszudenken, um Gefahren durch neue Wettbewerber zu erkennen und ihnen zuvorzukommen.

Medizin statt Versicherungen

Mit diesem Ansatz baute das Unternehmen unter anderem die Plattform Ping An Good Doctor auf, die künstliche Intelligenz und Ärzte zusammenbringt. Inzwischen ist sie zur größten Gesundheitsplattform der Welt geworden.

Ein anderes Beispiel ist die Banking-Plattform OneConnect, die heute ein wichtiger Geschäftsbereich des Konzerns ist. Ihr Merkmal: Sie steht nicht nur dem Bankgeschäft von Ping An selbst offen, sondern auch anderen Banken. "Ping An war bereit, den eigenen Bereich zu kannibalisieren", sagt Osterwalder. "Warum hat das Unternehmen das gemacht? Es hat sich gesagt: Als eigene Bank gehören uns nur 3 Prozent des Marktes in China. Wenn wir aber die Infrastruktur für Banken und Versicherungen in China und ganz Asien anbieten, dann ist das Wachstumspotenzial viel größer."

Natürlich funktionierten nicht alle Geschäftsideen so gut. Eine Investition in den Gebrauchtwagenhandel hat sich nicht ausgezahlt, ebenso ein Ausflug ins Immobiliengeschäft. "Aber Ping An hat sehr viel daraus gelernt", sagt Osterwalder. Die Erfahrungen dienten dazu, bestehende, junge Unternehmen besser bewerten zu können – um dann in die richtigen Kandidaten investieren zu können.

Herzliche Grüße,
Ingmar Höhmann

Leitender Redakteur Harvard Business manager

PS: Der Londoner Strategieprofessor Michael G. Jacobides führt den Erfolg von Ping An auch auf den Aufbau eines umfassenden Ökosystems zurück. In der Managementliteratur bezeichnen Ökosysteme Partnerschaften, die Unternehmen mit Lieferanten, Händlern oder Konkurrenten eingehen. Im besten Fall entsteht so ein Netzwerk, das allen Partnern Wettbewerbsvorteile bietet. Den Artikel "Wettbewerb der Ökosysteme" finden Sie unter diesem Link .

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