Hermann Simon im Interview "Die Corona-Krise ist die Stunde der Wahrheit für deutsche Unternehmen"

Wer schon vor der Krise gerade so über die Runden kam, wird es danach besonders schwer haben. Hermann Simon über mangelnde Gewinnorientierung, die Vorteile der Familienunternehmen und irreführende Kennzahlen.
Foto: imago stock&people

Harvard Business manager: Ihr neuestes Buch heißt "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputt gegangen". Wie definieren Sie Gewinn?

Simon: Gewinn ist das, was der Eigentümer eines Unternehmens behalten kann, nachdem alle Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Banken und dem Staat erfüllt sind. Alle anderen Gewinn-Definitionen, wie Ebit, EBITDA und sonstige Erweiterungen, sind kein Gewinn. Zum Beispiel verwendet die Firma WeWork ein "Community Adjusted EBITDA", das Marketingausgaben als Gewinn beinhaltet und Groupon weist ein "Adjusted Consolidated Segment Operating Income" aus, das Kosten für Kundenakquise beinhaltet. Ist das Gewinn? Ich glaube nicht.

Also müssen wir die Gewinn-Gestaltungspolitik vom realen Gewinn trennen. Sie sprechen im Buch von "Economic Profit". Was meinen Sie damit?

Simon: Der "Economic Profit" ist eine anspruchsvollere Benchmark. Es ist der Gewinn, der die Kapitalkosten übersteigt, die sogenannten gewichteten durchschnittlichen Kosten des Kapitals. Man könnte sagen, dass nur der "Economic Profit" ein echter unternehmerischer Gewinn ist. Denn wenn du deine Kapitalkosten nicht übertriffst, investierst du dein Kapital besser woanders und nicht in dein Unternehmen.

Welche Bedeutung hat der Gewinn für die Wirtschaft in Krisenzeiten?

Simon: Die Corona-Krise bringt die Stunde der Wahrheit, und diese ist genau jetzt. Unternehmen, die in der Vergangenheit nicht profitabel waren und keine Reserven haben, sind die ersten, die scheitern. Nach der Krise wird der Gewinn wichtiger denn je, weil das Erzielen von Gewinnen entscheidend für die Erholung sein wird, zum Beispiel, um entstandene Schulden zurückzuzahlen. Dies wird die zweite Stunde der Wahrheit sein.

Wie ist denn die tatsächliche Gewinnsituation der Unternehmen? Sie haben Menschen auf der Straße befragt, wie viel Gewinn die Unternehmen ihrer Meinung nach erwirtschaften. Haben sie eine realistische Vorstellung darüber, was vor sich geht?

Simon: In Deutschland glauben die Menschen, dass die Nettogewinnmarge, nach allen Kosten und allen Steuern, 23 Prozent beträgt. Die reale Marge über viele Jahre hinweg liegt allerdings bei 3,4 Prozent. Ähnlich ist es in den USA. Man glaubt, die Reingewinnmarge sei 32 Prozent, die Realität ist 4,9 Prozent. Den Rekord halten die Italiener. Sie glauben, dass die Marge 38 Prozent beträgt, die Realität liegt aber bei 5 Prozent. Das sind zwei Botschaften: Die realen Nettomargen liegen in der Regel bei 5 Prozent oder weniger. Außerdem überschätzen die Befragten die Gewinnmargen um 600 Prozent. Das ist unglaublich.

Nach Ihren Untersuchungen scheint es sehr große Unterschiede in der Profitabilität zwischen Ländern, Branchen und verschiedenen Unternehmen zu geben.

Simon: Ja, das ist absolut richtig. Die Unterschiede sind in der Tat erschütternd. Die Schweiz ist sehr profitabel mit einer Nettomarge von fast 10 Prozent. Ganz unten ist Japan mit 2,4 Prozent. Die USA erreichen 4,9 Prozent, auch nicht gerade toll. Tatsächlich sind die Margen in größeren Ländern tendenziell niedriger. Das liegt wahrscheinlich am intensiveren Wettbewerb. Andererseits profitieren größere Länder von Skaleneffekten. Wenn es um Sektoren geht, ist die Pharmaindustrie mit Nettomargen von 20 Prozent normalerweise eine der profitabelsten Branchen. Die Automobilindustrie ist mit rund 5 Prozent eher durchschnittlich. Wirklich schlecht sind die Fluggesellschaften: In den hundert Jahren ihres Bestehens liegt ihr akkumulierter Gewinn bei null, nach Corona ist er wahrscheinlich sogar negativ. Deren Problem ist also nicht nur auf die aktuelle Krise beschränkt.

Was sind denn typische Gründe für eine geringe Profitabilität?

Simon: Der Hauptgrund sind falsche Ziele: Marktanteils-, Umsatz- oder Vertriebsorientierung statt Gewinnorientierung. Hinzu kommen Zielkonflikte zwischen Funktionen, zum Beispiel zwischen Finanzen und Marketing. Natürlich hängen falsche Anreize wie Aktienoptionen oder umsatzabhängige Provisionen eng damit zusammen. Überkapazitäten sind ein weiterer sehr effektiver Gewinnkiller. Dann spielen Wertvorstellungen eine große Rolle. Das ist ein Grund für die Unterschiede zwischen den Ländern. In Deutschland zum Beispiel ist Profit machen eine Art gesellschaftliches Tabu. In anderen Ländern werden Profit und Gewinn von den Menschen hoch geschätzt.

Viele der "Gewinn-Stars" scheinen eher junge Unternehmen zu sein. Was sollten Gründerinnen und Gründer beachten?

Simon: Der Gewinn hängt immer von der Kombination von drei Gewinntreibern ab: Preis, Menge und Kosten. Und auf alle drei müssen Sie achten. Stars wie Facebook  und Google  haben eine einzigartige Kombination: hohe Preise aufgrund eines Quasi-Monopols, niedrige Grenzkosten - oft null Grenzkosten - und riesige Kundenzahlen. Das ist das Traumland der Profitabilität! Meine Botschaft an Gründer: Behaltet alle drei Gewinntreiber und deren Zusammenspiel im Auge. Beschränkt euch nicht auf einen Treiber. Viele Start-ups sind zum Beispiel stolz darauf, dass sie viele Kunden haben, aber sie verdienen kein Geld mit diesen Kunden. Die Anzahl der Kunden ist nutzlos, wenn du keine positive Marge pro Kunde hast. Betrachte alle drei Gewinntreiber und ihre Wechselbeziehungen.

Gibt es auch bei etablierten Familienunternehmen noch "Gewinn-Stars"? Wie unterscheiden sie sich von schwächeren älteren Firmen?

Simon: Wir können keine allgemeine Aussage zu dieser Frage treffen, aber ich kann mit einigen spezifischen Beobachtungen antworten. Wenn ich mir die deutsche Situation anschaue, sind die Margen generell niedrig, nicht viel besser als in Japan. Aber wir haben einige wenige "Gewinn-Stars", die sogenannten "Hidden Champions". Das sind mittelgroße, wenig bekannte Weltmarktführer. Ihre Margen sind etwa dreimal so hoch wie der deutsche Durchschnitt. Sie dominieren oft ihre globalen Märkte.

Wie kommen diese Hidden Champions durch die Krise?

Simon: Erstens waren sie in der Vergangenheit profitabel und haben dementsprechend hohe Rücklagen und eine Eigenkapitalquote von fast 50 Prozent. Also eine sehr solide, starke Finanzierung. Aber der zweite Grund für die Krisenfähigkeit und das Überleben ist, dass ihre Produkte oft unverzichtbar sind. Lassen Sie mich einen Vergleich zwischen Toyota  und einem typischen deutschen "Hidden Champion" vornehmen. Wenn Toyota heute aufhören würde Autos zu verkaufen, was würde dann passieren? Nicht viel! Die Leute würden Autos von Nissan , Volkswagen  oder jemand anderem kaufen. Wenn die Maschinen des "Hidden Champion" Trumpf, des Weltmarktführers bei Lasermaschinen, heute verschwinden würden, hätten wir ein echtes Problem. Diese Maschinen stehen in so vielen Werken, dass ein erheblicher Teil der Fertigung auf der Welt zusammenbrechen würde. Trumpf-Maschinen sind schwer zu ersetzen, zumindest auf kurze Sicht. Diese Unverzichtbarkeit macht die "Hidden Champions" resilient. Natürlich sind auch sie von der Krise betroffen. Oft lässt sich der Kauf ihrer Produkte eine Zeit lang aufschieben, aber letztendlich sind sie unverzichtbar.

Viele Familienunternehmen legen mehr Wert auf ihre soziale Verantwortung als auf ihre Profitabilität. Gibt es einen Konflikt zwischen der Forderung nach Profit und der sozialen Verantwortung eines Unternehmens?

Simon: Dieser Konflikt besteht meist oder sogar nur dann, wenn ein Unternehmen kurzfristig orientiert ist. Langfristige Gewinnorientierung hebt den Konflikt zwischen Shareholder und Stakeholder Value weitgehend auf. Natürlich muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter, seine Kunden, seine Lieferanten zufriedenstellen - nicht nur seine Shareholder. Aber: "Ohne Gewinn wird kein Unternehmen überleben, denn Gewinn ist der Preis des Überlebens", wie Peter Drucker sagte. Und: Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen.

Eine aktuelle Studie von McKinsey besagt, dass nur 7 Prozent der Fortune-500-CEOs der Meinung sind, dass sich Unternehmen in erster Linie auf das Erzielen von Gewinnen konzentrieren und sich nicht von sozialen Zielen ablenken lassen sollten. Wie sehen Sie das?

Simon: Ich bezweifle, dass das die wahre Meinung der CEOs ist. Für mich klingt das eher nach einem Tribut an den Zeitgeist, als nach einer ernstzunehmenden Aussage. Ich zitiere hier Nitin Nohria, den ehemaligen Dekan der Harvard Business School, der kürzlich zu mir sagte: "Die wichtigste ethische Verantwortung eines Unternehmensführers ist es, Gewinn zu machen."

Und mein verstorbener Freund Peter Drucker schloss sich dem an, als er sagte: "Es gibt keinen Konflikt zwischen Profit und sozialer Verantwortung. Nicht das Unternehmen, das einen Gewinn erzielt, betrügt die Gesellschaft. Sondern das Unternehmen, das es versäumt, diesen Gewinn zu erzielen."

Das Interview führten Marcel Hülsbeck, Lehrstuhlinhaber des WIFU-Stiftungslehrstuhls für Management von Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke, und Kai Thürbach, Inhaber der Professur für Unternehmensführung und Entrepreneurship an der Technischen Hochschule Köln. Anlass war die Konferenz "Reimagine the Future – How To Rethink Tomorrow For You and Your Organization”, Global Summit von Thinkers50.