Verhandeln Das Harvard-Konzept

Vor 40 Jahren revolutionierten die Wissenschaftler Roger Fisher und William Ury mit ihrem Buch "Getting to Yes" die Verhandlungsforschung. Wie das Konzept funktioniert und wie es sich weiterentwickelt hat.
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Wer im Unternehmen verhandelt, kann dem "Harvard-Konzept" nicht entkommen. Der Ansatz, nachdem beide Seiten in einer Verhandlung etwas gewinnen sollen, polarisiert. Die einen feiern ihn. Das andere Lager hält daran fest: "Ihr Gegner muss mehr Angst haben als Sie".

Lassen Sie uns das "Harvard-Konzept" genauer ansehen. Wie konnte es zur einflussreichsten Verhandlungsmethode der Welt werden? Welche seiner Kernelemente sollten zum kleinen Einmaleins jeder Führungskraft gehören? Und: Wie können Sie das Konzept effektiv im Beruf einsetzen?

Eine Zeitenwende für das Verhandeln

Das "Harvard-Konzept" ist untrennbar mit Roger Fisher verbunden, dem 2012 verstorbenen Juristen und Harvard-Professor. Schon als junger Wirtschaftsanwalt haderte er mit ineffizienten Rechtsstreitigkeiten – und suchte nach neuen Lösungen.

Sein Buch "Getting to Yes" auf Deutsch: "Das Harvard-Konzept" wurde ein Bestseller. Die von Fisher und seinem Mitautoren William Ury formulierten Ideen lösten eine Bewegung aus und haben unsere Sicht auf Verhandlungen revolutioniert.

Bis zu seinem Erscheinen coachten Verhandlungsberater ihre Klienten sehr einseitig. Es ging darum, wie sich eine Seite mit geschickten Manipulationen gegen die andere Seite durchsetzt. Durch den prinzipienorientierten Ansatz aus Harvard stand beim Verhandeln plötzlich nicht nur die Verteilung, sondern der gesamte Problemlösungsprozess im Mittelpunkt. Es stellten sich am Verhandlungstisch neue Fragen: Wie können die Parteien durch Zusammenarbeit den am Ende zu verteilenden Verhandlungskuchen vergrößern? Wie kommen sie auf kreative neue Lösungsoptionen und schöpfen den bestehenden Lösungsraum optimal aus? Wie hören wir aktiv zu und stellen gleichzeitig Fragen, die zur Problemlösung beitragen? Wie bauen wir eine gute Verhandlungsbeziehung zu unserem Partner auf, auch wenn die Inhalte der Verhandlung schwierig sind?

"Win-win"-Lösungen waren geboren, auch wenn dieser Begriff in der ersten Version des Buchs kein einziges Mal auftaucht. Das Harvard-Team von Roger Fisher schwärmte in die Welt aus. Es beriet erfolgreich bei großen Wirtschaftsdeals und in internationalen Konflikten. So gab Fisher US-Präsident Jimmy Carter den entscheidenden Tipp zum "Ein-Text-Verfahren", das beim Camp-David-Friedensabkommen zwischen Israel und Ägypten eingesetzt wurde. Es bezeichnet die Einbeziehung eines Mediators, der die Streitparteien dazu bringt, sich auf ein – und nur ein – Dokument festzulegen. Das Abkommen führte zum Friedensvertrag zwischen Israel und Ägypten und schließlich zum Friedensnobelpreis für die Verhandlungsführer. Fisher regte auch bei den Abrüstungsgesprächen von 1985 zwischen US-Präsident Ronald Reagan und Sowjetführer Michail Gorbatschow ein gemeinsames Brainstormen nach Lösungsoptionen an. Und er nutzte seine Trainingskonzepte, um die Gespräche zum Ende der Apartheid in Südafrika vorzubereiten. Das Abkommen war erfolgreich und führte zum friedlichen Machtübergang.

Roger Fisher regte bei den Abrüstungsgesprächen von 1985 zwischen US-Präsident Ronald Reagan und Sowjetführer Michail Gorbatschow ein gemeinsames Brainstormen nach Lösungsoptionen an.

Fisher und seine Kollegen gründeten zudem das "Harvard Negotiation Project". Später dann das "Program on Negotiation", eine Kooperation von Harvard, Massachusetts Institute of Technology und weiteren Universitäten. Aus diesen Initiativen entstand eine produktive Gemeinschaft von Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen, Denkern und Praktikern, die bis heute aktiv ist und die Art und Weise, wie wir mit Konflikten umgehen, stark beeinflusst.

Die Kernelemente von "Getting to Yes"

"Das Harvard-Konzept" ist mittlerweile in der dritten Auflage erschienen. Es wurde in 36 Sprachen übersetzt und ist eines der erfolgreichsten Wirtschaftsbücher der Welt. Die in Harvard fortentwickelte Schule des Verhandelns hat sich inzwischen von ihrem Initialwerk emanzipiert. Dennoch lohnt sich auch heute noch der Blick in den Klassiker. Denn die darin beschriebenen Methoden des rationalen oder prinzipienbasierten Verhandelns sind zeitlos. Ein weiteres Verdienst: Es hat Verhandlern eine eigene Sprache gegeben – mit Begriffen wie Interessen, Optionen, objektiven Kriterien oder BATNA ("best alternative to a negotiated agreement"– auf Deutsch: "beste Alternative zu einer Verhandlungslösung").

Im Mittelpunkt des Buchs stehen vier Prinzipien:

1. Trennen Sie Menschen und Sachfragen. Verhandlungen finden immer auf zwei Ebenen statt: der Sach- und der Beziehungsebene. Wir verhandeln nicht nur eine inhaltliche Lösung, sondern auch unsere aktuelle und zukünftige Beziehung zu unserem Verhandlungspartner. Dieses abstrakte Trennungsprinzip wird durch einen Ratschlag im Buch ganz klar: "Seien Sie hart in der Sache und sanft gegenüber den Menschen". Vertreten Sie also beharrlich Ihre Interessen – seien Sie aber gleichzeitig respektvoll und höflich. Geben Sie Ihrem Gegenüber Anerkennung für sein Bemühen und hören Sie ihm genau zu, wenn er über seine Interessen spricht. Verwenden Sie auf die Probleme der anderen Seite genauso viel Energie wie auf Ihre eigenen. Es klingt widersprüchlich, das Gegenüber inhaltlich anzugreifen und ihm gleichzeitig zu signalisieren, dass Sie ihn unterstützen. Genau diese Kombination führt aber zu den besten Verhandlungsergebnissen.

2. Stellen Sie Interessen in den Mittelpunkt, nicht Positionen. Aus meiner Sicht ist dieses zweite Prinzip der wahre Kern des "Harvard-Konzeptes". Sobald es bei Ihnen hierzu Klick macht, sehen Sie die Verhandlungswelt mit anderen Augen. Positionen besagen, was Sie wollen; Interessen besagen, warum Sie etwas wollen. Interessen beschreiben Ihre Motive und Bedürfnisse, die hinter den Positionen liegen. Bei einer Gehaltsverhandlung lautet Ihre Position zum Beispiel: Ich möchte 150.000 Euro Grundgehalt. Das Interesse könnte aber lauten: Ich möchte mehr verdienen als bisher. Oder einen Ausgleich für meine höhere Arbeitsbelastung erhalten. Oder beides.

Der Vorteil eines Interesses im Vergleich zu einer Position: Ein Interesse kann auf viele Weisen erfüllt werden, eine Position nur auf eine Weise. Wenn Sie in Interessen denken, vergrößert sich Ihr Lösungsraum. So können Sie Lösungen finden, die die Interessen beider Seiten berücksichtigen. Ist das Interesse bei einer Gehaltsverhandlung, einen Ausgleich für die Arbeitsbelastung zu bekommen, gibt es Alternativen zur Forderung nach mehr Grundgehalt: eine Bonuszahlung, Freizeitausgleich, Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder ein Sabbatical. Wichtig dabei ist: Denken Sie auch über die Interessen der anderen Seite nach.

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Hierzu müssen Sie das legendäre Orangenbeispiel kennen, das durch "Das Harvard-Konzept" populär wurde. Es illustriert, wie wir in Verhandlungen nicht nur das Bestehende verteilen können, sondern durch intelligente Lösungen das zu Verteilende auch vergrößern können. Eine Verhandlung ist kein Nullsummenspiel, sondern hat stets das Potenzial für Kooperationsgewinne. In Harvard werden diese auch Kuchenvergrößerungen genannt. Der Schlüssel liegt darin, die gegenseitigen Interessen zu erforschen. Im Orangenbeispiel streiten zwei Kinder um eine Orange, bis sie schließlich die Orange in zwei Hälften schneiden. Das eine Kind isst das Fruchtfleisch und schmeißt die Schale weg. Das andere Kind macht es umgekehrt: Es reibt die Orangenschale in seinen Kuchenteig und wirft das Fruchtfleisch in den Mülleimer. Hätten sich die Kinder gegenseitig gefragt, warum sie die Orange möchten – also nach den Interessen gefragt – hätten sie erkannt, dass es eine bessere Lösung gibt. Das eine Kind hätte das gesamte Fruchtfleisch haben können, das andere die gesamte Schale. Eine echte Win-win-Lösung.

Erkundigen Sie sich also in Verhandlungen nach den Interessen Ihres Verhandlungspartners, etwa durch direkte Fragen wie:

  • Was ist Ihnen daran wichtig?

  • Was wäre, wenn wir Ihnen diesen Punkt erfüllen würden?

  • Warum möchten Sie [Position einfügen]?

Natürlich kann es auch helfen, Antworten auf diese Fragen durch informelle Gespräche mit der Gegenseite und über Ihr Netzwerk auf die Spur zu kommen.

3. Entwickeln Sie Optionen, von denen alle profitieren. Dieses Prinzip ist die kreative Seite des "Harvard-Konzepts". Die Idee ist, viele neue Lösungsoptionen zu entwickeln. Machen Sie in der Vorbereitung auf eine Verhandlung mit Ihrem Team ein Brainstorming, um Lösungen zu finden, die möglichst viele Interessen beider Seiten erfüllen. Die Königsdisziplin ist ein gemeinsames Brainstorming mit Ihrem Verhandlungspartner. Das kann nur gelingen, wenn beide Seiten das notwendige Vertrauen zueinander haben.

Es gelten die allgemeinen Brainstorming-Regeln:

  1. Masse geht vor Klasse.

  2. Erst sammeln, dann bewerten.

  3. Niemand ist Eigentümer der Ideen.

  4. Beim Verhandlungs-Brainstorming kommt hinzu: Niemand kann an seinen Ideen festgehalten werden. Das heißt: Nur, weil jemand im Brainstorming einen Lösungsvorschlag gemacht hat, muss er ihn im weiteren Verlauf der Verhandlungen nicht akzeptieren.

  5. Es dürfen auch Ideen genannt werden, die der anderen Seite helfen. Solche Ideen können bei der Verhandlung mit der Gegenseite nützlich sein – sie lassen sich wie bei einem Kuhhandel gegebenenfalls gegen andere Ideen eintauschen.

Der Vorteil dieses Ansatzes ist belegt: Studien zeigen, dass erfolgreiche Verhandlungsführer im Schnitt doppelt so viele Lösungsoptionen entwickeln wie durchschnittliche Verhandler.

4. Bestehen Sie auf objektiven Kriterien. Nicht immer lässt sich der Kuchen vergrößern. Spätestens am Ende einer Verhandlung geht es auch um das Verteilen – es wird gefeilscht wie auf dem Basar. Oft ähnelt dieser Prozess einem Armdrücken. Das kann die Beziehung beschädigen und Konflikte schüren.

Für diese Verteilungssituationen rät das Harvard-Konzept dazu, objektive Standards oder Kriterien zu finden. Objektive Standards können Marktvergleiche sein, Gutachten, Präzedenzfälle oder gesetzliche Regelungen. Geht es etwa um eine Gehaltsverhandlung, könnte dies eine Studie einer Vergütungsberatung sein. Auch die Entscheidung eines Dritten – etwa eines Schlichters – bringt Objektivität ins Verfahren und bietet beiden Seiten einen Ausweg ohne Gesichtsverlust.

Verhandeln nach Harvard
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Wer im Unternehmen verhandelt, kann dem "Harvard-Konzept" nicht entkommen. Hier finden Sie einen Überblick zur einflussreichsten Verhandlungsmethode der Welt. Welche seiner Kernelemente sollte jede Führungskraft kennen? Und wie können Sie das Konzept effektiv im Beruf einsetzen? Außerdem: weitere wichtige Verhandlungstipps vom Harvard Business manager.

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Einigen Sie sich mit Ihrem Partner auf Kriterien und nehmen Sie dann die konkrete Verteilung vor. Die Herausforderung ist oft, aus mehreren Standards einen auszuwählen, den beide Seiten akzeptieren. Doch das Ringen darum, welcher objektive Standard nun gelten soll, ist deutlich rationaler als das bloße Feilschen ohne jede Grundlage. Bleiben am Ende zwei Standards übrig, lässt sich die Lücke mit einem 50:50-Deal schließen. Das ist am Ende natürlich wieder die Basarmethode. Nach meiner Erfahrung sollten Verhandler hier nicht zu sehr der reinen Lehre des "Harvard-Konzepts" folgen, sondern offen für flexible Lösungen bleiben.

Das Buch von Fisher und Ury enthält neben diesen vier Prinzipien weitere wichtige Ideen. Das prominenteste ist das BATNA-Konzept – der "best alternative to a negotiated agreement". Traditionell bestimmen Verhandler für sich eine Untergrenze, ab der sie sich aus der Verhandlung zurückziehen. Auch an dieser Stelle plädiert das Harvard-Konzept für Rationalität. Statt eine beliebige Zahl festzulegen, sollten Verhandlungsparteien eine konkrete Alternative zum gerade zu verhandelnden Deal erarbeiten. Liegt Ihnen zum Beispiel bereits ein endverhandeltes alternatives Jobangebot mit einer konkreten Gehaltszahl vor, können Sie in einer anderen, noch laufenden Verhandlung deutlich souveräner in die letzte Verhandlungsrunde zu Ihrem Gehalt geben. Umso besser Ihre BATNA ist, desto größer ist Ihre Verhandlungsmacht. Investieren Sie deshalb in die Qualität dieser Alternative. Hinterfragen Sie aber immer, ob Sie Ihre BATNA auch wirklich realisieren können oder ob es sich eher um einen Wunschtraum handelt.

Das Harvard-Konzept heute

Seit dem Erscheinen von "Das Harvard-Konzept" vor 40 Jahren hat sich die Verhandlungsforschung erheblich weiterentwickelt. Allein die Mitglieder des von Roger Fisher gegründeten "Program on Negotiation" veröffentlichten seitdem über einhundert wissenschaftliche Bücher zum Verhandeln. Dazu kommen weltweit Tausende abgeschlossene Verhandlungsstudien, die sich auf das "Harvard-Konzept" und das "Program on Negotiation" beziehen.

Die Prinzipien des Harvard-Konzepts sind nicht obsolet geworden. Aber der Idealismus, für den sie stehen, ist einem aufgeklärten Realismus gewichen. 1981 galt es, das Thema "Kooperation" in die Verhandlungsmethodik einzuführen. Manches davon klingt heute ein wenig nach "Flower Power". Gemäß der heute in Harvard herrschenden Meinung ist das Pendel ein wenig zurückgeschwungen. Die Forschung erkennt Zusammenarbeit und Durchsetzung nun als gleichwertige Disziplinen an. Der Verhandlungsführer oder die -führerin hat die Aufgabe, sowohl diese beiden Pole als auch das Spannungsverhältnis zwischen ihnen zu beherrschen.

Hinzu kommt die Fähigkeit des "Zoom-Out" und "Zoom-In" bei einer Verhandlung. Rauszoomen heißt, die Vogelperspektive einzunehmen und abseits des Tisches Verhandlungsstrategien zu entwickeln (siehe den HBm-Artikel "Deal! ") und Konfliktstrukturen zu beeinflussen ("Planung ist alles "). Hineinzoomen bedeutet, achtsam für Details und Emotionen ("Feilschen mit Gefühl ") zu sein und das Potenzial des Augenblicks zu nutzen. Neuere Untersuchungen befassen sich zudem mit den Eigenheiten des virtuellen Verhandelns: wie digitale Tools neue Anforderungen an Verhandlungsführer und ihre Teams stellen und was nötig ist, um auch in einer Videokonferenz Vertrauen herzustellen und effiziente Ergebnisse zu erzielen ("Verhandeln über Zoom & Co. ").

Einen Überblick über die Entwicklung finden Sie im Kasten "Meilensteine der Verhandlungsforschung". Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen aus den Bereichen Management, Recht, Kommunikation, Analytik, Psychologie und sogar Kunst haben Erkenntnisse beigesteuert, wie sich bessere Verhandlungsergebnisse erzielen lassen. Der renommierte Harvard-Professor Michael Wheeler hat sich beispielsweise intensiv mit der Frage beschäftigt, was sich Verhandlungsführer von erfahrenen Jazz-Musikern abschauen können, die zwischen ihrem Standardrepertoire und Improvisation hin- und herwechseln. Eine praxisnahe Übersicht zum aktuellen Stand der Verhandlungsansätze erhalten Sie auch in meinem 2020 erschienenen Buch "Verhandlungsflow".

Meilensteine der Verhandlungsforschung

Für komplexe Wirtschaftsverhandlungen ist das Buch "3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals" ein guter Ratgeber. Die beiden Harvard-Business-School-Professoren David Lax und James Sebenius schrieben es im Jahr 2006. Das Gespräch am Verhandlungstisch ist nach ihrem Konzept nur die erste Dimension des Verhandelns. Die zweite Dimension findet am Reißbrett statt: Es geht um das "deal design", die intelligente Gestaltung des Lösungspakets. Die dritte Ebene ist die Architektur des Verhandlungsprozesses. Was ist die richtige Inszenierung und Abfolge der Ereignisse? Sitzen die richtigen Parteien am Verhandlungstisch? In diesem Ansatz kommen Entscheidungsanalyse, Spieltheorie und Kognitionspsychologie zur Anwendung. Bester Tipp im Buch: Beginnen Sie mit dem Ende. Stellen Sie sich Ihren idealen Deal vor und arbeiten Sie von dort rückwärts. Im Harvard Business manager haben Lax und Sebenius Ihre Ideen in den Artikeln "Der perfekte Deal " und "Komplexe Verhandlungen erfolgreich führen " ausgeführt.

Was Anwender wissen müssen

"Das Harvard-Konzept" von 1981 läutete zweifellos eine Zeitenwende des Verhandelns ein. Aber auch wenn es von Harvard-Wissenschaftlern geschrieben wurde, genügt es – genau betrachtet – nicht den wissenschaftlichen Standards. Es enthält viele anekdotische Nachweise, aber kaum empirische Belege. Die neuere Forschung hat jedoch die Grundannahmen bestätigt, darum ist zu Recht auch heute noch ein guter Leitfaden für Verhandlungen.

Zum ersten Mal las ich während meiner Mediationsausbildung an der Fernuni in Hagen vom Harvard-Konzept. Das war nicht ungewöhnlich: Das Harvard-Konzept gehört heute zu jeder guten Mediationsausbildung. Im Grunde ist Mediation auch nichts anderes als eine von einem Dritten angeleitete Verhandlung nach den Harvard-Prinzipien.

Nach der Ausbildung wollte ich voller Elan diese neu erlernten Prinzipien in der Praxis anwenden. Mein erster Job führte mich zur Lufthansa, wo Tarifverhandlungen mit den Piloten anstanden. Mein Elan wurde jäh zerstört, als ich mit den traditionellen Verhandlungsstilen beider Seiten konfrontiert wurde. Ich brauchte Jahre, um besser zu verstehen, wie ich Harvard-Elemente in anspruchsvollen Konflikten wirklich nutzen konnte. Von dieser Erfahrung berichten viele Verhandlungsführer, die das Harvard-Konzept zum ersten Mal einsetzen wollen. Der anfänglichen Euphorie folgt die Enttäuschung. Dafür gibt es drei Gründe.

Jede Verhandlung ist anders

Erstens: Anders als der deutsche Titel "Das Harvard-Konzept" es glauben machen möchte, enthält das Buch kein geschlossenes Verhandlungskonzept. Sie können nicht jede Verhandlung nach dem skizzierten Schema abspulen, da jede Verhandlung anders ist. Bleiben Sie also flexibel. Manchmal gibt es wenig Potenzial zur Kuchenvergrößerung oder keine objektiven Standards. Dann sollten Sie damit keine Zeit verschwenden. Schauen Sie, welches der Harvard-Prinzipien in Ihrer Verhandlung relevant ist und konzentrieren Sie sich darauf.

Verteilungsfragen sind extrem wichtig

Zweitens: Das verteilende Verhandeln spielt im Buch eine untergeordnete Rolle. Die einzige wirkliche Idee besteht darin, objektive Standards zu verwenden. In der Realität spielen Verteilungsfragen aber eine überragende Rolle. Oder anders gesprochen: Es ist schön, den Kuchen zu vergrößern – aber erst wenn er verteilt wird, geht es ans Eingemachte. Hierfür sollten Sie sich wappnen. Sonst werden Sie von der Realität überrollt.

Die Arbeit mit Interessen ist kompliziert

Drittens: Es ist anspruchsvoll und zeitaufwendig, mit Interessen zu arbeiten. Interessen sind – anders als Positionen – vielschichtig, widersprüchlich und komplex. Beide Seiten müssen sich auf diesen Prozess einlassen und sich Zeit dafür nehmen. Das ist längst nicht in jeder Verhandlung möglich. Reservieren Sie das Harvard-Konzept für die schwierigen Verhandlungen. Wenn Ihr Gegenüber sich anfangs damit schwertut, können Sie ihm ein gemeinsames Training vorschlagen.

Ein letzter Hinweis: Nehmen Sie sich in Acht vor Trickbetrügern, die Sie in die Harvard-Falle locken wollen. Zum Schein gaukelt Ihnen Ihr Verhandlungspartner dann vor, er arbeite nach dem Harvard-Konzept. In Wirklichkeit will er aber nur herausfinden, welche Interessen Sie verfolgen, um Sie dann eiskalt auszubeuten. So wurde es mir im Seminar eines prominenten Verhandlungsgurus gelehrt. Offenbaren Sie Ihre Interessen Ihrem Gegenüber lieber nur Schritt für Schritt – in einem Prozess, der auf Gegenseitigkeit und Vertrauen basiert.

Genug der Kritik. Die Welt wäre ohne das Harvard-Konzept eine schlechtere. Die Idee, Verhandlungen auf der Grundlage von Interessen statt von Positionen zu führen, lässt sich in jedem Streit einsetzen. Verhandeln ist das effektivste und humanste Werkzeug, um Konflikte zu lösen. Die Königsdisziplin dazu ist und bleibt das Harvard-Konzept.