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Geschäftsmodelle Vorbereiten auf neue Gewohnheiten

Wer sein Unternehmen in die Welt nach Corona führen will, muss sich von alten Informationsquellen, Geschäftsmodellen und Investitionsplänen verabschieden. Ein Plan für den strategischen Schwenk in der Krise.
aus Harvard Business manager 11/2020

ILLUSTRATION: TIM BOELAARS

Es wird noch eine Weile dauern, bis wir die Auswirkungen der Corona-Pandemie in vollem Umfang verstehen. Ähnliche Schocks haben uns in der Vergangenheit jedoch zwei Dinge gelehrt. Erstens: Manche Unternehmen können selbst aus schweren Wirtschaftskrisen Vorteile ziehen. So konnten 14 Prozent der Großunternehmen in den vergangenen vier Abschwüngen sowohl beim Umsatzwachstum als auch bei der Gewinnmarge zulegen. Zweitens führen Krisen nicht nur viele kurzzeitige Veränderungen herbei (hauptsächlich Nachfrageverschiebungen), sondern auch einige langfristige.

So ging nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 der Flugverkehr nur vorübergehend zurück; die gesellschaftlichen Auswirkungen waren jedoch langfristiger Natur. Viele Menschen akzeptierten, dass sie aus Sicherheitsgründen Zugeständnisse im Bereich der Privatsphäre machen mussten. Das Ergebnis ist ein dauerhaft höheres Maß an Kontrollen und Überwachung. Ähnlich verhält es sich mit dem Ausbruch des SARS-Virus in China  2003: Diese Krise hat die strukturelle Verschiebung zum Onlinehandel beschleunigt und so den Aufstieg digitaler Giganten wie Alibaba  begünstigt.

In diesem Artikel beschreiben wir, wie Unternehmen ihre Wachstumschancen in der "neuen Normalität" neu bewerten können; wie sie ihre Geschäftsmodelle so umgestalten, dass sie diese Chancen nutzen können; und wie sie ihre Investitionspläne anpassen können.

Wachstumschancen neu bewerten

Die Corona-Pandemie hat das Konsumverhalten auf der ganzen Welt verändert. Eine Studie kam zu dem Ergebnis, dass es durchschnittlich 66 Tage dauert, bis Menschen eine neue Gewohnheit entwickeln. Die Mindestzeit beträgt 21 Tage. Die Krise hat in vielen Ländern also lange genug angehalten, um Gewohnheiten zu verändern, die bislang die Basis für Nachfrage und Angebot bildeten.

Unternehmen, die aus der Krise gestärkt hervorgehen wollen, müssen diese neuen Gewohnheiten verstehen. Sie müssen ein neues Verfahren entwickeln, um Verschiebungen bereits dann zu erkennen und zu bewerten, wenn sie noch nicht für alle offensichtlich sind (siehe Kasten "Wachstumschancen identifizieren"). Der erste Schritt ist, die möglichen Auswirkungen von Verhaltenstrends abzubilden. So können sie Produkte oder Geschäftsmöglichkeiten identifizieren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit wachsen oder schrumpfen werden. Ein Beispiel: Aufgrund der Pandemie verbringen die Menschen mehr Zeit zu Hause. In der Folge werden mehr Heimbüros renoviert, wodurch die Nachfrage nach Produkten wie Wandfarbe oder Druckern steigt. Unternehmen müssen ein Gefühl für die neuen Verhaltensweisen und ihre indirekten Auswirkungen entwickeln. Sonst könnten sie die Chance verpassen, Märkte mitzugestalten.

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Im zweiten Schritt sollten Unternehmen die Nachfrageverschiebungen in einer einfachen Vier-Felder-Matrix einordnen. Sie unterscheidet, ob die Veränderungen kurz- oder langfristig sind und ob es sich um Trends handelt, die bereits vor oder erst in der Krise entstanden. Die vier Quadranten unterscheiden zwischen 1. Schüben,die bestehende Trends vorübergehend beschleunigen, 2. Verdrängungen, also vorübergehenden neuen Trends, 3. Katalysatoren, die bestehende Trends dauerhaft beschleunigen, und 4. Innovationen – neuen, dauerhaften Trends.

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