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Krisenmanagement Das andere Fukushima

Ganz in der Nähe des havarierten Kernkraftwerks Fukushima Daiichi steht eine weitere Anlage, Daini, die 2011 von Erdbeben und Tsunami ebenfalls schwer getroffen wurde. Dass es dort nicht zur Kernschmelze kam, ist auch dem Führungsstil des Werksleiters zu verdanken: Statt Motivationsreden zu halten, setzte er auf die Kraft des Sensemaking.

aus Harvard Business manager Edition 2/2019
Foto: Kyodo / picture alliance / dpa

Wenn von der "Fukushima-Katastrophe" die Rede ist, denken die meisten Menschen an Fukushima Daiichi. Das war das Atomkraftwerk, in dem es nach dem Erdbeben und dem Tsunami im März 2011 zu drei Kernschmelzen und Explosionen in drei Reaktorblöcken kam. Manager und Arbeiter vor Ort konnten die Katastrophe nicht abwenden, denn sie hatten kaum Strom für den Betrieb der nötigen Kühlsysteme. Menschen rund um die Welt mussten deshalb zusehen, wie auf körnigen TV-Bildern Explosionen und graue Rauch- und Dampfwolken den Himmel über Fukushima verdunkelten. Seitdem kämpft man in Daiichi darum, den Schaden durch radioaktiv verseuchtes Wasser und Trümmer in Grenzen zu halten.

Weniger gut bekannt ist die Krise in Fukushima Daini, einem Schwesterkraftwerk ungefähr zehn Kilometer südlich. Auch hier gab es schwere Schäden, doch eine echte Katastrophe wie in Daiichi konnte verhindert werden.

Um herauszufinden, welche Rolle das Management dabei spielte, haben wir die Ereignisse in Fukushima Daini rekonstruiert. Quellen waren die Aussagen mehrerer Augenzeugen, detaillierte Berichte der Tokyo Electric Power Company (Tepco) als Betreiber beider Kraftwerke, der US-Kernenergieverband Nuclear Energy Institute und eine Reihe von öffentlichen Dokumenten. In derart unberechenbaren Situationen, so zeigte sich, gelten die üblichen Regeln für Entscheidungsfindung und das Verhalten in Organisationen nicht mehr. Trotzdem fanden der Leiter des Kraftwerks, Naohiro Masuda, und die restlichen 400 Beschäftigten in Daini einen Weg durch das Chaos und schafften es, Kernschmelzen und Explosionen zu verhindern.

Mit einer Stärke von 9,0 war das Erdbeben das stärkste seit Beginn der Aufzeichnungen in Japan , und die von ihm ausgelösten Wellen waren dreimal so hoch wie jene, für die Daini ausgelegt war. Dadurch blieben nur noch ein Dieselgenerator und eine Stromzuleitung intakt. Die Leitung lieferte Strom in die Kontrollräume, sodass Mitarbeiter zumindest Wasserstand, Temperatur, Druck und andere wichtige Werte für jeden Reaktor und seine Sicherheitshülle im Blick behalten konnten. Bei drei der vier Reaktoren aber fehlte es an Strom für eine kritische Komponente ihrer Kühlsysteme.

Um eine Abkühlung zu erreichen und so Zerstörungen wie in Daiichi zu verhindern, mussten Masuda und sein Team die unversorgten Reaktoren irgendwie an die verbliebenen Stromquellen anschließen. Allerdings stand die Belegschaft noch unter dem Eindruck einer Katastrophe fast übernatürlichen Ausmaßes. Was war eigentlich passiert? Wie konnten die Arbeiter weitermachen und Notfallmaßnahmen ergreifen, wo doch kurz zuvor alle ihre Erwartungen brutal zerstört worden waren? Hinter diesen Fragen verbarg sich eine noch beunruhigendere: War das Schlimmste wirklich schon vorüber? Naturkatastrophen sind keine Einzelereignisse. Das Erdbeben hatte sich schon Tage zuvor angekündigt, und mit Nachbeben war noch mehr als ein Jahr lang zu rechnen. Auch bei dem Tsunami handelte es sich nicht um eine einzelne zerstörerische Welle, sondern um eine ganze Reihe davon.

Um den Schaden abzuschätzen und mit der gefährlichen Arbeit zu beginnen, die Reaktoren wieder mit Strom zu versorgen, traf Masuda nicht einfach Entscheidungen und erteilte Anweisungen. Er wusste, dass er seine Leute zum Handeln würde überreden müssen – gegen ihren Überlebensinstinkt. Seine technische Kompetenz, seine Kenntnisse der Anlage und seine Sorgfalt halfen ihm dabei, ihr Vertrauen zu gewinnen.

Noch wichtiger aber: Masuda versuchte nicht, Gewissheit vorzuspielen, wo es keine gab, sondern beteiligte alle Mitarbeiter an der Last von Unsicherheit und Zweifeln. Dabei betrieb er das, was der Organisationspsychologe Karl Weick und andere als Prozess des "Sensemaking" (Sinngebung) bezeichnen: Indem er überprüfte und diskutierte, was seine Teammitglieder zu wissen glaubten, erarbeitete er mit ihnen eine gemeinsame Einschätzung der Situation, auf deren Grundlage das Team auf jede Wendung reagieren konnte.

Infolgedessen gaben die Arbeiter in Daini weder ihre Konzentration noch ihre Hoffnung auf. Während sie schon aktiv waren, wurden manche Dinge klarer ("Welche Teile der Anlage sind defekt und wie können wir sie reparieren?"), andere weniger gewiss ("Bin ich durch radioaktive Strahlung gefährdet?") und wieder andere blieben die ganze Zeit über unklar ("Werden die Nachbeben weitere Überschwemmungen auslösen?"). Bis der letzte ihrer Reaktoren stillgelegt war, nahmen Masuda und sein Team nichts als sicher an. Bei jedem Problem, auf das sie stießen, überlegten sie neu und schafften es so nach und nach, für Kontinuität zu sorgen und die Ordnung wiederherzustellen.

Wie wir weiter unten beschreiben werden, fanden sie durch aktives Handeln zu einer besseren Einschätzung der Herausforderungen, die sich ihnen stellten.

Kompakt

Führung macht den Unterschied
Warum blieb dem Schwesterkraftwerk von Fukushima Daiichi nach dem Tsunami 2011 das Schicksal von Kernschmelze und Explosionen erspart? Dieser Frage gehen die Autoren im Artikel auf den Grund. Glück spielte sicher eine Rolle. Doch im Mittelpunkt des Berichts steht das Führungsverhalten des Werkschefs Naohiro Masuda, der in den kritischen vier Tagen 400 Mitarbeiter geschickt durch das Chaos steuerte.

Wissen macht mutig
Ohne den Begriff zu kennen, setzte Masuda in der Krise auf das Konzept des "Sensemaking": Indem er seinen Arbeitern alle verfügbaren Informationen offenlegte, ermöglichte er ihnen, die Lage selbst zu interpretieren und mögliche Gefahren einzuschätzen. Mit diesem Wissen wagten sie es, hinaus in das havarierte Kraftwerk zu gehen, um die Reaktorblöcke vor der Kernschmelze zu bewahren.

Was ist Sensemaking?

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