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Wachstum Die Wiedergeburt der Diversifikation

Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie sich auf einen bestimmten Markt konzentrieren. Das galt lange als Gesetz. Beispiele wie Amazon, Monsanto und Netflix zeigen, wie eine neue Form des Wachstums beherrschbar wird - und läuten damit die Renaissance des branchenübergreifend aktiven Unternehmens ein.
aus Harvard Business manager 1/2015
Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

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Als Jeff Bezos  1994 Amazon  gründete, sollte das junge Start-up eigentlich den Namen Relentless.com (engl. unbarmherzig) tragen - diese Internetadresse führt bis heute zu Amazon. Dabei fing das Unternehmen ganz harmlos an. Wie so viele andere Start-ups auch, begann Amazon als bescheidene Garagengründung mit dem Vertrieb von Büchern über das Internet. Und heute? 20 Jahre später ist das Unternehmen etwa 150 Milliarden US-Dollar wert und hat weltweit über 250 Millionen Kunden. Amazon bietet nahezu alles an. Das Unternehmen ist Supermarkt, Hardwarefabrikant, Kontraktlogistiker, Cloud-Anbieter, Onlinevideothek, Musikportal, Filmproduzent, Verlag, Personalvermittler, Autohändler, Serverprovider, IT-Dienstleister, Spieleentwickler und vieles mehr. Erst kürzlich wurde bekannt, dass Amazon auch daran arbeitet, günstige Reisen ins All zu ermöglichen.

Amazon ist ein extrem diversifiziertes Unternehmen, was eigentlich untypisch ist. Heutzutage gilt als bestmögliche Praxis und elementares Managementprinzip, ein Unternehmen innerhalb einer Branche klar zu positionieren und sich auch in seiner Diversifikation auf ähnliche Geschäfte zu konzentrieren. Diese Erkenntnis beruht auf den Erfahrungen der 60er Jahre, als viele Mischkonzerne wie Gulf & Western, ITT und Teledyne entstanden waren und konglomerate Diversifikation das Mantra war. Da die Synergien ausblieben und die Manager die Komplexität nicht beherrschen konnten, zerschlugen sie diese Konstruktionen in den nachfolgenden Jahren weitgehend. Doch das Beispiel Amazon zeigt, das Thema der branchenübergreifenden Diversifikation ist nicht vom Tisch. Im Gegenteil.

Wir beschäftigten uns seit vielen Jahren mit der Art und Weise, wie Unternehmen wachsen. In jüngster Zeit fielen uns dabei Wachstumsstrategien auf, die in keines der historisch üblichen Raster passten. Die genauere Analyse ergab, dass sich in manchen Firmen ein Wachstumsmodell etabliert hat, das wir Market Fracking genannt haben. Die Unternehmen erschließen sich wie die modernen Öl- und Gasförderfirmen kleinste Nischen mit neuer Technologie. Sie sprengen etablierte Marktsegmente, wie die Ölfirmen das Gestein, in dem die wertvollen Öl- und Gasvorkommen lagern.

Möglich wird dies, weil die Kosten der Koordination, Kommunikation und Individualisierung stark sinken. Außerdem wird es immer einfacher und billiger, große Datenmengen zu erfassen, zu speichern und zu analysieren. So entstehen neue Wege, wie Manager mithilfe der Diversifikation für nachhaltiges Wachstum sorgen können. Wir haben die heute expansivsten Unternehmen analysiert und festgestellt, dass diese auf der einen Seite ihre angestammten Märkte immer stärker durchdringen und dort immer größere Anteile vereinen, aber gleichzeitig auch neue Märkte immer schneller erschließen. Dabei steuern die Manager das Wachstum in neue Märkte und Branchen häufig über das Wissen, dass sie aus der intensiven Bearbeitung ihrer Stammmärkte gewonnen haben. Die bisher üblichen Branchengrenzen entlang von Produktkategorien spielen eine zunehmend untergeordnete Rolle; sie werden scheinbar mühelos überwunden.

Eine neue Wachstumsstrategie

Das klassische strategische Entwicklungsmuster bezeichnen wir als "Outside in": Manager betrachten ihr Unternehmen als Wettbewerber in einer bestimmten Branche. Sie passen die Firma (inside) an die Veränderungen des Branchenumfelds (outside) an. Sie wachsen dabei primär innerhalb ihrer Branche, indem sie ihre Märkte immer tiefer durchdringen sowie durch geografische Expansion.

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