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Change Management Meister der Transformation

In Zeiten disruptiven Wandels müssen Unternehmen nicht nur ihr Kerngeschäft neu ausrichten, sondern auch neue Wachstumsfelder erschließen. In einer Untersuchung deutscher Unternehmen schnitten Axel Springer, Rügenwalder Mühle und SAP am besten ab.
aus Harvard Business manager 9/2020
Datacenter von SAP in Walldorf

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Die Corona-Krise hat vielen deutschen Unternehmen schmerzhaft bewusst gemacht, wie schlecht sie auf disruptiven Wandel vorbereitet sind. In einer solchen Zeit müssen Unternehmen nicht nur das Kerngeschäft neu ausrichten, sondern auch neue Wachstumsfelder erschließen. Beides muss gleichzeitig geschehen, oft unter Kostendruck. Eine herausfordernde Aufgabe, auch weil in beiden Bereichen verschiedene Anforderungen und manchmal widersprüchliche Ziele gelten.

Bei Innosight nennen wir diesen Balance-akt "Duale Transformation". Er beruht auf den Erkenntnissen des früheren Harvard-Business- School-Professors und Gründers von Innosight, Clayton Christensen, und seiner Theorie der disruptiven Innovation.

Die duale Transformation unterscheidet sich von der Art und Weise, wie klassische Transformation und Innovation in den meisten Unternehmen verstanden wird. Adidas beispielsweise wird häufig als besonders innovativ gelobt. Produktinnovation rund um bestehende Geschäftsbereiche hat in den vergangenen Jahren zu beachtlichem Wachstum geführt.

Ein Beispiel ist der Fokus auf "Athleisure" – eine Kombination aus "Athletic" und "Leisure Wear" –, mit dem Adidas den Modetrend zu sportlicher Freizeitbekleidung mitgeprägt hat. Doch der Konzern hat sein Geschäft nicht wirklich transformiert. Er ist nicht erheblich über den Kernbereich sportlicher Bekleidung hinausgegangen.

Kompakt

Das Problem
Wenn sich das Marktumfeld radikal ändert, müssen Unternehmen nicht nur ihr Kerngeschäft anpassen und in diesem Innovationen anstoßen. Sie sollten auch ganz neue Wachstumsfelder und Märkte erschließen. Diese sogenannte duale Transformation ist ein Balanceakt, da verschiedene Anforderungen und manchmal widersprüchliche Ziele gelten.

Die Lösung
Eine Analyse von 400 deutschen Unternehmen zeigt die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren einer dualen Transformation: Unternehmen müssen frühzeitig handeln, eine langfristige Vision verfolgen und fokussiertes Wachstum anstreben.

Ein klassisches Beispiel für eine duale Transformation liefert Amazon. Das US-Unternehmen hat sich von einem Onlinemarktplatz zu einem der weltweit größten Cloud-Computing-Anbieter entwickelt. Das war transformativ, weil Amazon heute erhebliche Umsätze mit einem neuen Geschäftsmodell in einem neuen Markt erzielt. Gibt es deutsche Unternehmen, denen die duale Transformation ähnlich gut gelingt? Unter dieser Fragestellung haben wir mehr als 400 Firmen untersucht: 140 Vertreter der Börsenindizes Dax, MDax und SDax sowie 240 nicht börsennotierte Unternehmen mit je mehr als 200 Millionen Euro Umsatz. Dabei legten wir folgende Kriterien an:

Signifikant neues Wachstum: Wie erfolgreich hat das Unternehmen neue Märkte und Kunden bedient und neue Geschäftsmodelle umgesetzt?

Neuausrichtung des Kerngeschäfts: Wie effektiv hat das Unternehmen sein etabliertes Geschäft bei disruptiven Veränderungen in seinen Kernmärkten neu ausgerichtet?

Starke finanzielle Leistung: Wie überzeugend war die finanzielle Performance im Vergleich zu den Wettbewerbern?

Basierend auf diesen Auswahlkriterien haben wir eine Rangliste mit 14 Unternehmen erstellt. Sie generierten zwischen 2014 und 2019 durchschnittlich 23 Prozent ihrer Umsätze in neuen Geschäftssegmenten, und diese Segmente wuchsen im Durchschnitt um 16 Prozent im Jahr. Diese Unternehmen hatten einen erheblichen Vorsprung gegenüber den Marktindizes – die Aktienrendite lag im Durchschnitt um 28 Prozent, die jährliche Umsatzwachstumsrate (Compound Annual Growth Rate) der börsennotierten Firmen um 6 Prozent über dem Durchschnitt der Dax-30-Unternehmen.

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