Jahrelang hatten sich die Berater von McKinsey & Company mit ihrer Situation auseinandergesetzt. Sie hatten Diskussionen geführt und Analysen erstellt. Im Jahr 2007 schritten sie dann zur Tat. Die globale Beratungsfirma startete eine Reihe von Geschäftsmodellinnovationen, die das Verhältnis zu ihren Kunden grundlegend verändern könnten. Eine der spannendsten ist McKinsey Solutions: software- und technologiebasierte Analysewerkzeuge, die sich in die Systeme von Kunden integrieren lassen. Sie ermöglichen eine Zusammenarbeit auch über die traditionellen Projekte hinaus. Mit McKinsey Solutions entbündelte das Unternehmen zum ersten Mal seine Angebote und machte sein Wissen in Form von Produkten zugänglich.

McKinsey und andere Beratungsfirmen haben sich zwar schon häufiger neu aufgestellt - von universeller zu funktionaler Ausrichtung, von lokalen zu globalen Strukturen und von eng zusammenhängenden Teams zu miteinander vernetzten Experten an unterschiedlichen Orten. Der Start von McKinsey Solutions aber ist etwas gänzlich Neues, denn erstmals geht es nicht mehr darum, Berater zu entsenden.

Doch warum investiert ein Unternehmen, dessen wichtigstes Wertversprechen auf fundierten Urteilen und maßgeschneiderten Diagnosen beruht, in eine solche Neuerung - wo doch sein Kerngeschäft bislang noch floriert? Zum einen verspricht McKinsey Solutions kürzere Projekte mit einem klareren Return on Investment, die helfen, in wirtschaftlichen Schwächephasen Umsätze sowie Marktanteil zu bewahren. Zudem kann die Beratung, wenn sie proprietäre Analyseinstrumente beim Kunden einrichtet, dort auch in der Zeit zwischen zwei Projekten präsent bleiben. Das verbessert die Chancen auf zukünftige Aufträge. Diese geschäftlichen Vorteile dürften für die Entscheidung von McKinsey eine Rolle gespielt haben. Doch letztlich, so glauben wir, ging es um noch viel mehr: McKinsey Solutions ist als Absicherung gegen eine mögliche Disruption der klassischen Beratungsarbeit gedacht.

In Forschung und Lehre an der Harvard Business School betonen wir immer wieder, wie wichtig es ist, die Welt durch die Brille der Theorie zu sehen. Die Studenten sollen die Kräfte verstehen, die Veränderungen auslösen, und die Umstände, unter denen sie wirken: Was führt wann zu welchen Ereignissen und warum? Eine dieser Theorien ist die der Disruption. Allerdings lehren wir noch viele andere, die beispielsweise das Kundenverhalten, die Entwicklung von Branchen oder die menschliche Motivation beschreiben.

Im Lichte dieser Theorien haben wir uns im vergangenen Jahr mit Unternehmensdienstleistungen, insbesondere Consulting und Rechtsberatung, beschäftigt. Wir wollten herausfinden, wie sich diese Bereiche verändern und was dafür ausschlaggebend ist. Dazu haben wir mit mehr als 50 Führungskräften in etablierten und jungen Unternehmen gesprochen, außerdem mit ihren Kunden sowie mit Akademikern und Forschern in diesem Gebiet. Im Mai 2013 veranstalteten wir an der Harvard Business School einen Runden Tisch zur Disruption der Unternehmensdienstleistungen, um weitere Diskussionen über das Thema anzustoßen.

Wir sind überzeugt: Jene Kräfte, die die alten Geschäftsmodelle von Branchen wie der Stahlindustrie oder dem Verlagswesen zerstört haben, erfassen jetzt die Consulting-Welt - mit weitreichenden Folgen für die Anbieter und ihre Kunden. Das Muster der Disruption ist vertraut: Neue Wettbewerber treten mit anderen Geschäftsmodellen auf den Plan. Die etablierten Unternehmen beschließen, diese Akteure zu ignorieren oder sich in Marktsegmente mit höheren Margen zu retten. Ein Disruptor, dessen Produkt anfangs gerade gut genug war, um es mit der Konkurrenz aufnehmen zu können, erhöht sein Qualitätsniveau weiter - bis es schließlich für die breite Masse des Marktes akzeptabel ist. Auf diese Weise untergräbt er die Position der langjährigen Platzhirsche. Der Markt verschiebt sich hin zu einem neuen Wettbewerbsgleichgewicht.

Es gibt erste Anzeichen für dieses Muster in der Beratungsbranche: So gewinnen neue und zunehmend versierte Konkurrenten an Akzeptanz, die mit innovativen Geschäftsmodellen Marktanteile erobern. Noch sind diese Neustarter nicht annähernd so groß und einflussreich wie die großen Beratungsfirmen, etwa McKinsey, Bain oder Boston Consulting Group (BCG). Aber die Etablierten zeigen, dass sie angreifbar sind. So ist bei den traditionellen Strategieberatern der Anteil der klassischen Strategiearbeit stetig gesunken. Er liegt heute bei nur noch 20 Prozent. Vor 30 Jahren waren es nach Angaben von Tom Rodenhauser, Geschäftsführer für Beratungsdienste bei Kennedy Consulting Research & Advisory, noch 60 bis 70 Prozent.

Bei Big Consulting steht inzwischen vieles auf dem Prüfstand, was früher als unantastbar galt. So werde innerhalb der nächsten 20 Jahre der Anteil der Projekte, bei denen Berater statt nach Tagen nach dem Wert der Dienstleistung für den Kunden abrechnen, auf ein Drittel ansteigen, sagte uns ein Partner einer großen Consulting-Firma. Derzeit liege die Quote im hohen einstelligen Prozentbereich. Wie erwähnt treibt selbst McKinsey mit ungewohntem Engagement und Entschlossenheit Innovationen voran. Noch hat die Disruption im Beratungsgeschäft nicht voll zugeschlagen. Doch unsere Beobachtungen lassen erwarten, dass das nur noch eine Frage der Zeit ist.

Warum das Modell lange immun war