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Unternehmensführung Die neue Balanced Scorecard

Seit Jahrzehnten leisten Scorecard und Strategy Map vielen Unternehmen gute Dienste. Doch eine Dimension fehlt. Zeit für ein Update.

aus Harvard Business manager 5/2021
InBev-Tochter Nile Breweries nutze ihre Position als großer Abnehmer, um den Maisanbau in Uganda zu revolutionieren. Die dort ansässigen Kleinbauern konnten ihr Einkommen mehr als verdoppeln.

InBev-Tochter Nile Breweries nutze ihre Position als großer Abnehmer, um den Maisanbau in Uganda zu revolutionieren. Die dort ansässigen Kleinbauern konnten ihr Einkommen mehr als verdoppeln.

Foto:

Godong / UIG / imago images

"Jeder unserer Stakeholder ist wichtig. Deshalb lautet unser klares Commitment, für alle von ihnen einen Mehrwert zu erwirtschaften – für den künftigen Erfolg unserer Unternehmen, unserer Gesellschaft und unseres Landes."

Dieses Versprechen gab der amerikanische Business Roundtable, der führende Interessenverband der "Fortune"-500-CEOs, im August 2019 ab. In dieser neuen, breiteren Ausrichtung spiegelt sich die Befürchtung, dass Unternehmen, die sich ausschließlich auf die Aktionäre konzentrieren, gesellschaftliche Probleme wie Umweltzerstörung, wachsende Ungleichheit und anhaltende Armut ignorieren oder sogar verschlimmern. Das treibt auch Verbraucher um.

Praktisch in jeder Produktkategorie verlagert sich die Kundennachfrage hin zu nachhaltigeren Produkten, fand das New York University Center for Sustainable Business heraus. Bei Konsumgüterkonzernen entfiel zwischen 2013 und 2018 die Hälfte des Umsatzwachstums auf Produkte, die mit nachhaltigen Eigenschaften werben, zum Beispiel Fair-Trade-Artikel. In dieser Logik umfasst das Wertversprechen eines Schokoladenherstellers nicht nur ein hochwertiges und schmackhaftes Produkt, sondern auch Zusagen wie eine höhere Lebensqualität für die Kakaobauern, eine geringere Umweltbelastung beim Anbau der Kakaobohnen und das Versprechen, keine Kinderarbeit zuzulassen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen sich ebenfalls dafür ein, dass ihre Unternehmen bei geschäftlichen Entscheidungen soziales Verantwortungsbewusstsein zeigen. So protestierten die Beschäftigten des Onlinehändlers Wayfair dagegen, dass das Unternehmen in den USA Möbel an die umstrittenen Detention Center für Migranten verkaufte. Amazons Belegschaft wehrte sich gegen die Kündigung zweier Mitarbeiter, die strengere Sicherheitsvorkehrungen während der Covid-19-Pandemie gefordert hatten.

Studien zeigen: Bei Menschen, die aus ihrer Arbeit auch Erfüllung ziehen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie fünf Jahre lang bei demselben Unternehmen bleiben, deutlich höher als bei solchen, die einfach nur Geld verdienen wollen. Davon profitieren die Unternehmen: in Form von geringeren Kosten für Recruiting und Onboarding, durch ein größeres institutionelles Gedächtnis und eine bessere Abstimmung der Mitarbeiter auf die Unternehmensstrategie.

Ökologische und soziale Faktoren spielen auch bei der Auswahl von Lieferkettenpartnern eine Rolle. Globale Lebensmittelkonzerne pflegen oft hervorragende Beziehungen zu den Großhändlern, bei denen sie direkt einkaufen. Sie wissen aber in der Regel nichts über das Lebens- und Arbeitsumfeld der vielen kleinen Anbieter, Genossenschaften und Bauern ganz am Anfang der Lieferkette. Schon allein, weil Verbraucherverbände heute immer vehementer auf Transparenz und Verantwortlichkeit pochen, müssen sich Unternehmen umstellen – weg von kurzfristigen, rein preisbasierten Beschaffungsentscheidungen hin zu tiefer gehenden, längerfristigen Beziehungen, einer Preispolitik, die Armut bei den Erzeugern entgegenwirkt, nachhaltigen, CO2-neutralen Produktions- und Vertriebsprozessen sowie sicheren und ethisch einwandfreien Beschäftigungspraktiken.

Kompakt

Das Problem
Unternehmen sind sich zunehmend bewusst, dass ihre Kunden und die Gesellschaft im Allgemeinen von ihnen erwarten, dass sie neben den traditionellen finanziellen Zielen auch soziale und ökologische Ziele verfolgen. Dies erfordert nicht nur eine Neubewertung der Geschäftsmodelle, sondern auch die Neugestaltung neuer, inklusiverer Ökosysteme.

Die Lösung
Die Balanced Scorecard, eines der erfolgreichsten Managementinstrumente, kann diese Veränderung durch eine Aktualisierung abbilden. Stakeholder mit sehr verschiedenen Hintergründen können ihre Ziele besser an denen der anderen ausrichten. Erfolge werden in drei verschiedenen Bereichen angestrebt: ökonomisch, ökologisch und gesellschaftlich.

Die Beispiele
Das Unternehmen Amanco berücksichtigt in der Strategy Map neben finanziellen auch ökologische und soziale Ziele und fügte noch eine fünfte Perspektive für die Förderung des ökologischen und sozialen Fortschritts hinzu. Für ein inklusives Kakaoanbau-Ökosystem setzte das Unternehmen GHS eine erweiterte Strategy Map auf.

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