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Ex-DHL Express-CEO Ken Allen Eine einfache, mitreißende Botschaft

Als sich DHL Express auf dem US-amerikanischen Inlandsmarkt übernommen hatte, musste der damalige CEO Ken Allen die Reißleine ziehen: den Rückzug antreten und einen Strategiewechsel einleiten. Der Fokus des Unternehmens lag fortan auf internationalen Eilzustellungen. Allen erzählt, wie er Management und Belegschaft überzeugte, sich für den Turnaround zu engagieren, und welche Rolle Musik dabei spielte.
aus Harvard Business manager 7/2019
Foto: Rolf Vennenbernd / dpa / picture alliance

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Es war November 2007, und DHL Express steckte in einer existenziellen Krise. Ich war damals CEO von DHL Express, und unsere Performance auf allen wichtigen Märkten war rückläufig. Ohne eine grundlegende Reform drohten unsere Verluste die Profitabilität der gesamten Deutsche Post DHL Group zu gefährden. Zu diesem Zeitpunkt hatten sich 350 Führungskräfte in Cincinnati eingefunden, um das Problem in Angriff zu nehmen. Zu Beginn des Meetings erschien auf der riesigen Leinwand über der Bühne ein pulsierendes Herz. Zunächst schlug es noch stark und regelmäßig, dann wurden die Herzschläge erst schwächer, dann langsamer, und schließlich hörte das Herz ganz auf zu schlagen.

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Man hätte im Saal die sprichwörtliche Steck- nadel fallen hören können. Ich hatte in diesem Moment die ungeteilte Aufmerksamkeit aller Anwesenden. Jetzt musste ich ihnen vermitteln, dass es für uns nur zwei Möglichkeiten gab: handeln oder untergehen.

Die Abwärtsspirale

Die Deutsche Post hatte im Jahr 2002 den Paket- und Briefservice DHL übernommen. Die Deutsche Post wollte mit dieser ambitionierten Transaktion vom staatseigenen innerdeutschen Versanddienstleister zu einem bedeutenden Global Player und führenden weltweit tätigen Logistikdienstleister aufsteigen. Vom Tag unserer Gründung an waren wir im internationalen Expressgeschäft tätig. Unsere Stärke lag im grenzüberschreitenden Warenversand. Das neue Konzept der Deutschen Post, als sogenannter globaler One-Stop-Shop die gesamte Leistungspalette aus einer Hand anzubieten, setzte jedoch voraus, dass DHL auch Inlandsmärkte erschloss.

Um in den Vereinigten Staaten Fuß zu fassen, erwarben wir Airborne Express, den damals drittgrößten Expresslieferdienst der USA. Allerdings waren die Unterschiede in Sachen Unternehmenskultur und operative Geschäftsführung gewaltig, und der größte Teil des Managementteams von Airborne Express verließ den Konzern kurz nach der Akquisition – und nahm damit die dringend benötigte Expertise mit. Unser Managementteam tat sich schwer, die Dynamik des Inlandsgeschäfts zu durchblicken, worunter die Geschäftsentwicklung von DHL natürlich litt.

Das Grundproblem bestand darin, dass wir den Fokus verloren hatten. Inlandsversand bedeutet große Volumina mit geringen Margen – das sind schwierige Rahmenbedingungen für jedes Unternehmen, vor allem für eines mit mangelnder Erfahrung auf diesem Gebiet. Hinter der Expansion ins Inland stand die Idee, dass große Volumina bei den Inlandssendungen unsere Stückkosten auch im internationalen Verkehr senken würden. Daraus resultierte ein anhaltender Druck, das Inlandsgeschäft anzukurbeln, auch wenn die Kosten zunehmend aus dem Ruder liefen. Und mit den Jahren wurden die Aussichten nicht besser. Zum Zeitpunkt des schicksalhaften Meetings in Cincinnati machte der amerikanische Inlandsverkehr 70 Prozent des gesamten Versandvolumens aus, was unterm Strich hieß, dass ein defizitäres Lockangebot den Löwenanteil unseres Geschäfts stellte.

Nie werde ich eine der ersten Managementsitzungen vergessen, an der ich nach der Übernahme von DHL Express im Jahr 2007 teilnahm. Der Verlust in jenem Monat bezifferte sich auf 113 Millionen US-Dollar, und das Führungsteam war darauf auch noch stolz: Schließlich hatte das prognostizierte Defizit doch 116 Millionen US-Dollar betragen! Wir konnten nicht einmal sagen, wo genau die Probleme lagen, da die Gewinn-und-Verlust-Rechnung ein Meer aus roten Zahlen war.

Es lag auf der Hand, dass wir uns mit der Expansion auf den Inlandsmärkten übernommen hatten. Ein Gefühl von Resignation hatte sich breitgemacht, im Managementteam ebenso wie in der gesamten Belegschaft.

Die besten Lösungen sind einfach

Für Führungskräfte kann es ausgesprochen hilfreich und nützlich sein, die übliche Frage "Was ist zu tun?" zu ersetzen durch "Was sollte man besser nicht tun?". Tagtäglich landet auf meinem Schreibtisch rund ein halbes Dutzend Ideen, die allesamt große Gewinne verheißen und angeblich der neueste Trend sind. Aber erfolgreiche Manager wissen, wie man solche Ideen verwirft, denn sie lenken letztlich doch nur von dem Bereich ab, in dem sich die größte Wertschöpfung erzielen ließe.

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