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Change-Management Das Unternehmen erfolgreich erneuern

Da Organisationen sich immer wieder auf neue Wettbewerbsbedingungen einstellen müssen, gehören Veränderungsprojekte beinahe zum Alltag. Doch häufig gelingt der Wandel nicht. Eine umfangreiche Analyse zeigt, dass für das Scheitern acht Kardinalfehler verantwortlich sind. Ein Klassiker-Text von John Kotter.
aus Harvard Business manager Edition 4/2019
Foto: Stone RF via Getty Images

Über zehn Jahre lang habe ich mehr als 100 Unternehmen dabei beobachtet, wie sie versuchten, im Wettbewerb besser zu bestehen. Darunter waren Konzerne (wie Ford) und Mittelständler (wie das Medienunternehmen Landmark Communications), Unternehmen aus den USA (wie General Motors) und anderen Ländern (wie British Airways), Firmen am Rande der Pleite (wie Eastern Airlines) und wiederum solche, die prächtig verdienten (wie Bristol-Myers Squibb).

Diese Versuche trugen sehr unterschiedliche Namen: Total-Quality-Management, Reengineering, Right Sizing, Restrukturierung, Kulturwandel oder Turnaround. Doch in ihrem Hauptziel glichen sie sich alle: Die Art, das Geschäft zu betreiben, sollte grundlegend verändert werden, um sich auch in einem neuen anspruchsvolleren Marktumfeld behaupten zu können.

Einige Erneuerungsbestrebungen waren sehr erfolgreich, andere komplette Fehlschläge. Die meisten lagen irgendwo dazwischen – mit deutlicher Tendenz zum unteren Ende der Skala. Die Lehren, die sich daraus ziehen lassen, sind aufschlussreich und vermutlich bedeutsam für viele andere Unternehmen, die sich im zunehmend wettbewerbsintensiven geschäftlichen Umfeld zu Beginn des 21. Jahrhunderts behaupten wollen.

Die wichtigste Erkenntnis, die sich aus den Erfolgsfällen ableiten lässt, ist wohl: Der Veränderungsprozess durchläuft stets einige Phasen, die viel Zeit brauchen (siehe Kasten "In acht Schritten den Wandel bewältigen" ). Das Überspringen einzelner Abschnitte schafft nur die Illusion von raschem Fortschritt und führt nie zu befriedigenden Resultaten.

In acht Schritten den Wandel bewältigen

• Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs.
• Identifizieren und diskutieren Sie aktuelle und potenzielle Krisen sowie bedeutende Chancen.

Eine zweite sehr generelle Erkenntnis besagt, dass sich entscheidende Fehler in jeder der Phasen verheerend auswirken, weil sie den Schwung bremsen und mühsam erreichte Fortschritte wieder zunichte machen können. Selbst sehr tüchtige Manager begehen oft mindestens einen großen Fehler – vielleicht weil Manager allgemein im gründlichen Erneuern von Unternehmen bislang nur relativ wenige Erfahrungen sammeln konnten.

Fehler 1: Kein Gespür für die Brisanz der Lage

Die meisten erfolgreichen Veränderungen beginnen damit, dass einzelne Manager oder ganze Gruppen sich die Wettbewerbssituation des Unternehmens, Marktstellung, technologische Trends und finanzielle Ergebnisse ihrer Organisation genauer ansehen. Sie fragen sich vor allem, wie sich die Erträge entwickeln werden, wenn ein wichtiges Patent ausläuft, in welchem Maße die Gewinne in einem Kerngeschäft innerhalb von fünf Jahren abschmelzen werden oder wo sich ein anscheinend von allen unbemerkter neuer Markt auftun wird.

Oft finden diese Mitarbeiter dann Wege, ihre Einsichten umfassend und eindrucksvoll zu vermitteln, besonders mit Blick auf aktuelle oder potenzielle Krisen oder lohnende Chancen, für die die Zeit reif ist. Dieser erste Schritt ist wesentlich, denn schon das bloße Anschieben einer Transformation verlangt nach einem lebhaften Informations- und Meinungsaustausch zwischen vielen Personen. Unmotiviert wird allerdings niemand einen Beitrag leisten, und die Mühe war vergebens.

Verglichen mit den anderen Stufen im Veränderungsprozess wirkt Phase eins einfach. Sie ist es aber nicht. Weit mehr als 50 Prozent der von mir beobachteten Unternehmen scheiterten bereits in dieser Phase.

Die Gründe? In einigen Fällen unterschätzen Führungskräfte, wie schwierig es sein kann, die Leute aus ihrer Bequemlichkeit zu reißen. Manchmal überschätzen sie, wie wirksam der Veränderungsdruck ist, den sie bereits erzeugt haben. In anderen Fällen fehlt es an Geduld: "Schluss mit den Vorbereitungen, jetzt muss es losgehen", heißt es dann. Oft sind Manager auch geradezu gelähmt von möglichen negativen Folgen. Was sie dann nicht alles befürchten: Altgediente Mitarbeiter sperren sich, die Arbeitsmoral sinkt, die Ereignisse geraten außer Kontrolle, die Geschäftsresultate verschlechtern sich umgehend, die Aktien verlieren an Wert, und womöglich werden sie auch noch beschuldigt, eine Krise erst heraufbeschworen zu haben.

Die Lähmung auf der oberen Führungsebene kommt häufig daher, dass es dort zu viele Manager und zu wenige Führungspersönlichkeiten gibt. Das Mandat des Managements erstreckt sich gewöhnlich darauf, Risiken zu minimieren und dafür zu sorgen, dass das vorhandene System funktionsfähig bleibt. Veränderung verlangt schon per Definition, ein neues System zu schaffen. Dazu ist echte Führung nötig. Solange nicht genügend Führungspersönlichkeiten in die oberen Positionen gelangen, sei es durch Beförderung oder Neueinstellung, wird normalerweise schon in der ersten Phase eines Erneuerungsprozesses nichts bewegt.

Veränderungsprojekte beginnen oft, wenn Unternehmen einen neuen Chef haben, der eine sehr gute Führungspersönlichkeit ist und erkennt, wie notwendig eine bedeutende Veränderung ist. Muss die gesamte Organisation verändert werden, dann ist der CEO die Schlüsselfigur. Geht es um Wandel in einem einzelnen Bereich, dann ist der hierfür Verantwortliche die Schlüsselfigur. Sollten diese Personen keine sehr guten Führungspersönlichkeiten oder Change Champions, also Anwälte des Veränderungsprozesses sein, können bereits in Phase eins gewaltige Probleme entstehen.

Schlechte Geschäftsergebnisse sind in der ersten Phase Segen und Fluch: Positiv ist, dass Verluste die Mitarbeiter alarmieren; andererseits engen Verluste den Handlungsspielraum ein. Bei guten Resultaten gilt das Gegenteil: Es fällt dann viel schwerer, Menschen von der Notwendigkeit eines Wandels zu überzeugen; dafür stehen größere Ressourcen zur Verfügung.

Doch egal ob am Ausgangspunkt nun eine gute oder schlechte Unternehmensleistung stand – in den Fällen, die mit außergewöhnlichen Erfolgen endeten, war es stets eine einzelne Person oder eine Gruppe, die eine offene Diskussion über potenziell unangenehme Tatsachen anstieß: über neue Mitbewerber, schrumpfende Margen, rückläufige Marktanteile, dürftige Erträge, fehlendes Umsatzwachstum oder andere Indikatoren einer sich verschlechternden Wettbewerbsposition.

Wegen der wohl universellen menschlichen Neigung, den Überbringer schlechter Nachrichten niederzumachen – besonders wenn der Chef an der Spitze nicht gerade ein Change Champion ist –, engagieren Manager in solchen Fällen meist Außenstehende, um unbeliebte Wahrheiten auszusprechen. Analysten, Kunden und Berater leisten da nützliche Dienste.

Der Zweck dieser Übung besteht nach den Worten des ehemaligen Chefs eines großen europäischen Unternehmens darin, "den Status quo gefährlicher erscheinen zu lassen als den Sprung ins Ungewisse". Bei einigen der erfolggekrönten Fälle führte eine interne Gruppe eine Krise künstlich herbei. So "konstruierte" ein CEO in den Büchern vorsätzlich den größten Verlust in der Geschichte des Unternehmens und löste damit einen enormen Druck vom Kapitalmarkt aus. Im vollen Bewusstsein, dass das Resultat negativ ausfallen würde, gab ein Geschäftsbereichsleiter die ersten Befragungen zur Kundenzufriedenheit in Auftrag, die in seinem Bereich je durchgeführt wurden; die haarsträubenden Ergebnisse machte er dann publik.

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Oberflächlich betrachtet, wirken solche Schachzüge sehr riskant. Aber es ist auch riskant, zu sehr auf Sicherheit zu setzen: Wird die Notwendigkeit einer Veränderung nicht deutlich genug dargestellt, kann der Transformationsprozess nicht erfolgreich verlaufen. Die langfristige Zukunft des Unternehmens wird auf diese Weise ernsthaft gefährdet.

Wann aber ist die Notwendigkeit klar genug dargestellt? Meiner Erfahrung nach müssen ungefähr 75 Prozent der Manager in einem Unternehmen aufrichtig davon überzeugt sein, dass die Devise "business as usual" absolut inakzeptabel ist. Liegt der Anteil darunter, muss im Transformationsprozess später mit schwerwiegenden Problemen gerechnet werden.

Fehler 2: Es fehlt eine ausreichend mächtige Koalition der Erneuerer

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