Über zehn Jahre lang habe ich mehr als 100 Unternehmen dabei beobachtet, wie sie versuchten, im Wettbewerb besser zu bestehen. Darunter waren Konzerne (wie Ford) und Mittelständler (wie das Medienunternehmen Landmark Communications), Unternehmen aus den USA (wie General Motors) und anderen Ländern (wie British Airways), Firmen am Rande der Pleite (wie Eastern Airlines) und solche, die prächtig verdienten (wie Bristol-Myers Squibb).

Die Versuche trugen sehr unterschiedliche Namen: Total-Quality-Management, Reengineering, Right Sizing, Restrukturierung, Kulturwandel oder Turnaround. In ihrem Hauptziel glichen sie sich jedoch alle: Die Art, das Geschäft zu betreiben, sollte grundlegend verändert werden, um sich auch in einem neuen, anspruchsvolleren Marktumfeld behaupten zu können.

Einige Erneuerungsbestrebungen waren sehr erfolgreich, andere komplette Fehlschläge. Die meisten lagen irgendwo dazwischen – viele jedoch eher am unteren Ende der Skala. Die Lehren, die sich daraus ziehen lassen, sind aufschlussreich und vermutlich für viele Unternehmen interessant, die sich im zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld zu Beginn des 21. Jahrhunderts behaupten wollen.

Die wichtigste Erkenntnis, die sich aus den Erfolgsfällen ableiten lässt, ist wohl: Der Veränderungsprozess durchläuft bestimmte Phasen, die zum Teil sehr viel Zeit kosten (siehe Kasten "In acht Schritten den Wandel bewältigen" ). Einzelne Abschnitte zu überspringen ist jedoch keine gute Idee: Zu befriedigenden Lösungen führt der so herbeigeführte vermeintliche Fortschritt nämlich nicht.

Die zweite Erkenntnis lautet: In allen Phasen gibt es bestimmte Fehler, die sich verheerend auswirken können, weil sie das Momentum bremsen und mühsam erreichte Fortschritte zunichtemachen. Selbst hervorragende Managerinnen und Manager sind dabei vor Fehlgriffen nicht gefeit. Der Grund liegt oft darin, dass sie im gründlichen Erneuern von Unternehmen bislang nur wenig Erfahrungen sammeln konnten.

Fehler 1: Kein Gespür für die Brisanz der Lage

Die meisten erfolgreichen Veränderungen beginnen damit, dass sich einzelne Manager oder Teams die Wettbewerbssituation des Unternehmens, seine Marktstellung, seine finanziellen Ergebnisse sowie die technologischen Trends genauer ansehen. Sie fragen sich, wie sich die Erträge entwickeln werden, wenn ein wichtiges Patent ausläuft, in welchem Maße die Gewinne im Kerngeschäft in den nächsten fünf Jahren abschmelzen werden oder wo sich ein neuer Markt entwickeln wird.

Managerinnen und Manager verbringen in dieser Phase viel Zeit damit, ihre Einsichten umfassend und eindrucksvoll zu vermitteln und zu diskutieren. Dabei geht es in der Regel um aktuelle oder potenzielle Krisen sowie um aussichtsreiche Chancen, für die die Zeit reif ist. Für das Gelingen des Change-Prozesses ist all dies wesentlich: Das Anschieben einer Transformation verlangt nach einem lebhaften Informations- und Meinungsaustausch zwischen den Beteiligten.

Verglichen mit den anderen Stufen im Veränderungsprozess wirkt Phase eins einfach. Doch der Eindruck täuscht. Weit mehr als 50 Prozent der von mir analysierten Unternehmen scheiterten bereits hier.

Die Gründe? In einigen Fällen unterschätzen Führungskräfte, wie schwierig es sein kann, Menschen aus ihrer Komfortzone zu holen. Manchmal überschätzen sie auch die Wirksamkeit des von ihnen erzeugten Veränderungsdrucks. In anderen Fällen fehlt es an Geduld: "Schluss mit den Vorbereitungen, jetzt muss es losgehen", heißt es dann. Oft sind Managerinnen und Manager jedoch aus Furcht vor möglichen negativen Folgen wie paralysiert. Ihre Sorgen sind vielfältig: Sie fürchten, altgediente Mitarbeiter könnten sich sperren und die Arbeitsmoral sinken. Sie haben Angst, dass die Ereignisse außer Kontrolle geraten und die Geschäftsergebnisse bröckeln. Viele treibt die Sorge um, dass der Aktienkurs sinken könnte. Und gar nicht wenige befürchten, sie würden später womöglich beschuldigt, eine Krise verursacht zu haben.

Die Lähmung auf der oberen Führungsebene kommt häufig daher, dass es dort zu viele Manager und zu wenige Führungspersönlichkeiten gibt. Das Mandat des Managements erstreckt sich gewöhnlich darauf, Risiken zu minimieren und dafür zu sorgen, dass das vorhandene System funktionsfähig bleibt. Veränderung verlangt hingegen laut Definition, ein neues System zu schaffen. Dazu ist echte Führung nötig. Solange nicht genügend Führungspersönlichkeiten in die oberen Positionen gelangen – sei es durch Beförderung oder Neueinstellung –, läuft die erste Phase eines Erneuerungsprozesses ins Leere.

Veränderungsprojekte beginnen oft, wenn Unternehmen einen neuen Chef bekommen, der eine Führungspersönlichkeit ist und erkennt, wie dringend sich die Organisation wandeln muss. Wenn dabei die gesamte Firma verändert werden soll, ist dafür der CEO die Schlüsselfigur. Geht es um Wandel in einem einzelnen Bereich, ist dessen Leiter die entscheidende Kraft. Sind die Männer oder Frauen an der Spitze keine echten Führungspersönlichkeiten und Treiber des Veränderungsprozesses, entstehen bereits in Phase eins gewaltige Probleme.

Schlechte Geschäftsergebnisse sind in der ersten Phase Segen und Fluch zugleich: Positiv ist, dass Verluste die Mitarbeitenden alarmieren – auf der anderen Seite engen Verluste den Handlungsspielraum ein. Bei guten Resultaten gilt das Gegenteil: Es fällt dann viel schwerer, Menschen von der Notwendigkeit eines Wandels zu überzeugen. Dafür stehen jedoch größere Ressourcen zur Verfügung.

Unabhängig davon, ob am Ausgangspunkt eine gute oder schlechte Unternehmensleistung stand: In den Fällen, die von außergewöhnlichen Erfolgen gekrönt waren, war es stets eine einzelne Person oder eine Gruppe, die eine offene Diskussion über potenziell unangenehme Tatsachen anstieß: über neue Mitbewerber, schrumpfende Margen, rückläufige Marktanteile, dürftige Erträge, fehlendes Umsatzwachstum oder andere Indikatoren einer sich verschlechternden Wettbewerbsposition.

Wegen der wohl universellen menschlichen Neigung, den Überbringer schlechter Nachrichten niederzumachen – besonders wenn der Chef an der Spitze nicht gerade ein Change Champion und Treiber der Veränderung ist –, engagieren Manager in solchen Fällen meist Außenstehende, um ungeliebte Wahrheiten auszusprechen. Analysten, Kunden und Berater leisten hier nützliche Dienste.

Der Zweck dieser Übung besteht nach den Worten des ehemaligen Chefs eines großen europäischen Unternehmens darin, "den Status quo gefährlicher erscheinen zu lassen als den Sprung ins Ungewisse". Bei einigen der erfolggekrönten Fälle führte eine interne Gruppe eine Krise künstlich herbei. So "konstruierte" ein CEO in den Büchern vorsätzlich den größten Verlust in der Geschichte des Unternehmens und löste damit enormen Druck durch den Kapitalmarkt aus. Im vollen Bewusstsein, dass das Resultat negativ ausfallen würde, gab ein Geschäftsbereichsleiter eine Befragung zur Kundenzufriedenheit in Auftrag. So etwas hatte es zuvor noch nie gegeben – und ihm war klar, dass die Ergebnisse haarsträubend sein würden.

Oberflächlich betrachtet wirken solche Schachzüge riskant. Es ist allerdings auch riskant, zu sehr auf Sicherheit zu setzen: Wird die Notwendigkeit einer Veränderung nicht deutlich genug dargestellt, kann der Transformationsprozess nicht erfolgreich verlaufen. Die langfristige Zukunft des Unternehmens wird auf diese Weise ernsthaft gefährdet.

Wann aber ist die Notwendigkeit klar genug dargestellt? Meiner Erfahrung nach müssen ungefähr 75 Prozent der Manager in einem Unternehmen aufrichtig davon überzeugt sein, dass die Devise "business as usual" absolut inakzeptabel ist. Liegt der Anteil darunter, muss im Transformationsprozess später mit schwerwiegenden Problemen gerechnet werden.

Fehler 2: Die Koalition der Erneuerer ist schwach