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Change-Management Der Fluss der Entscheidung

Eine Strategie zu entwickeln und sie umzusetzen sind zwei verschiedene Prozesse - so denken heute wohl die meisten Manager. Doch die Trennung ist künstlich und fast schon eine Garantie für Misserfolg. Ein Verbesserungsvorschlag.
aus Harvard Business manager 10/2010
Foto: imageBROKER RF / Getty Images

Wenn Sie bei Google  den Satz eingeben "A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed" (Eine gut umgesetzte mittelmäßige Strategie ist besser als eine schlecht umgesetzte, hervorragende Strategie), werden Sie auf über 42 600 Treffer stoßen. Woher diese Aussage stammt, weiß niemand so genau; doch im Jahr 2002, nach dem Platzen der Dotcom-Blase, äußerte sich der jetzige CEO von J. P. Morgan Chase, Jamie Dimon , folgendermaßen: "Mir wäre eine erstklassige Ausführung einer zweitklassigen Strategie hundertmal lieber als eine brillante Idee und eine nur mittelmäßige Implementierung." Im selben Jahr verfasste Larry Bossidy, der frühere CEO von Allied Signal, zusammen mit Ram Charan den Bestseller "Managen heißt Machen. Die Kunst, Pläne umzusetzen, Projekte abzuschließen und bis zum Schluss durchzuhalten". In diesem Buch heißt es: "Strategien scheitern am häufigsten, weil sie nicht richtig ausgeführt werden."

Diese Doktrin - dass nur in der Umsetzung der Schlüssel zum Erfolg einer Strategie liegt - ist weitverbreitet, aber falsch. Und leider hält ihre Beliebtheit uns davon ab, ihre Richtigkeit anzuzweifeln. Nehmen wir an, Sie glauben an eine Theorie, die besagt, dass die Himmelskörper sich um die Erde drehen. Aber im Lauf der Zeit stellen Sie immer häufiger fest, dass die Bewegungen von Sternen und Planeten sich damit nicht sehr gut voraussagen lassen. Welche Reaktion auf diese Erkenntnis wäre rationaler: die Theorie anzuzweifeln, dass das Universum sich um die Erde dreht, oder sich immer komplexere und unwahrscheinlichere Erklärungen für die Diskrepanz zwischen Theorie und Realität auszudenken? Wenn Sie die Doktrin von Dimon und Bossidy anwenden, statt ihre Denkweise radikal zu verändern, werden Sie sich mit Sicherheit lange Zeit sinnlos im Kreis drehen.

Und genau das passiert leider oft, wenn Menschen zu verstehen versuchen, warum ihre Strategie gescheitert ist - vor allem, wenn auch Beratungsgesellschaften daran beteiligt waren. Der Erklärungsansatz von Dimon und Bossidy ist für sie geradezu ein Geschenk des Himmels, denn so können sie ihren Klienten die Schuld an den Fehlern zuschieben, die sie selbst bei ihrer Beratungstätigkeit möglicherweise gemacht haben. Ein Berater könnte sich etwa gegenüber dem Kunden auf den Standpunkt stellen: "Sie sind nicht an unseren strategischen Ratschlägen gescheitert, sondern an Ihrer Implementierung dieser Strategie." Und ihm dann gleich noch anbieten, ihn beim Change-Management zu beraten, um dieses Problem zu lösen.

Nur: die Taschen der Beratungsfirmen zu füllen verbessert natürlich nicht die Leistung der meisten Unternehmen. Ich schlage Ihnen stattdessen eine bessere Lösung vor: Tragen Sie nicht dazu bei, dass die Theorie, Strategie und Implementierung seien zwei verschiedene Dinge, weiter überlebt, indem Sie versuchen, sie auf Ihr Problem anzuwenden. Stattdessen sollten Sie lieber die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass diese Theorie schlicht und einfach falsch ist.

Wir wollen die Idee der schlecht ausgeführten brillanten Strategie einmal näher unter die Lupe nehmen. Wenn eine Strategie zu schlechten Ergebnissen führt, wie können wir dann behaupten, dass sie brillant war? Das ist schon eine ziemlich eigenartige Definition von Brillanz. Der Sinn einer Strategie besteht doch darin, positive Ergebnisse zu erzielen. In anderen Lebensbereichen bezeichnen wir doch auch nichts als brillant, was schon beim allerersten Versuch kläglich gescheitert ist. Ein "brillantes" Broadway-Theaterstück, das bereits nach einer Woche abgesetzt wird? Eine "brillante" politische Kampagne, bei der der Gegenkandidat gewinnt? Wenn man ernsthaft darüber nachdenkt, muss man zwangsläufig zu dem Schluss kommen, dass nur eine Strategie, die zu vorbildlichen Resultaten führt, die Bezeichnung "brillant" verdient. Eine Strategie, mit der sich kein exzellentes Ergebnis erreichen lässt, ist schlicht und einfach ein Misserfolg.

Die Vorstellung, dass wir die Wahl zwischen einer mittelmäßigen, aber gut ausgeführten, und einer brillanten, aber schlecht ausgeführten Strategie haben, ist völlig verkehrt - ein engstirniges, nutzloses Konzept, das uns unbeabsichtigte negative Konsequenzen beschert. Das möchte ich Ihnen auf den folgenden Seiten beweisen. Es gibt aber auch eine gute Nachricht: Wir können unsere Resultate verbessern, indem wir unsere Sichtweise des Problems "Strategie versus Umsetzung" ändern.

Aber zunächst einmal wollen wir uns mit den Konsequenzen der momentan herrschenden Sichtweise von Strategien befassen.

Das Gehirn denkt, der Körper handelt

Nach dem allgemein akzeptierten Dogma ist das Formulieren einer Strategie die Aufgabe von Topmanagern, die sie - oft unterstützt von externen Beratern - erledigen und deren Umsetzung sie dann den anderen im Unternehmen überlassen. Die Vorstellung, die dieser Vorgehensweise zugrunde liegt, entspricht einer (überholten) Vorstellung über das hierarchische Funktionsprinzip des menschliche Körpers: Das Gehirn (Topmanagement) denkt und trifft Entscheidungen, und der Körper (Unternehmen) handelt nach den Anweisungen des Gehirns. Eine erfolgreiche Aktion besteht demnach aus zwei separaten Elementen: der Formulierung des Konzepts im Gehirn und seiner Ausführung durch den Körper. Im Formulierungsstadium beschließt das Gehirn: "Ich werde diese Gabel jetzt in die Hand nehmen." Dann folgt das Ausführungsstadium, in dem die Hand gehorsam nach der Gabel greift. Die Hand trifft keinerlei Entscheidungen - sie agiert einfach nur. Die Kommunikation läuft nach dem Muster einer Einbahnstraße ab: vom Gehirn, das die Entscheidungen formuliert, zur ausführenden Hand. Die Hand wird somit zum "Akteur ohne Entscheidungsgewalt".

Kompakt

Die Trennung

Die meisten Menschen halten die Strategie und deren Umsetzung für zwei verschiedene Aspekte. Aber diese Vorstellung ist falsch. Es stimmt einfach nicht, dass eine Strategie hervorragend sein und trotzdem schlecht ausgeführt werden kann. Diese Sichtweise hat schon zu zahllosen Fehlschlägen geführt. Das Bild, das ihr zugrunde liegt, entspricht einer überholten Vorstellung von der Hierarchie des menschlichen Körpers: das Gehirn als "Entscheider" und der Körper als "ausführendes Organ". Auf die Situation am Arbeitsplatz übertragen, bedeutet dies, dass das Topmanagement die Strategie vorgibt und die Mitarbeiter diese mechanisch ausführen sollen.

Die Zusammenführung

Eine viel sinnvollere Sichtweise wäre es, ein Unternehmen mit einem reißenden Fluss zu vergleichen, bei dem die Entscheidungskaskade von oben nach unten verläuft. Die Topmanager sind für die allgemeinen, abstrakteren Entscheidungen zuständig. Sie stecken den Entscheidungsraum ab für die unteren Ebenen, aber den Mitarbeitern muss genügend Freiraum zugestanden werden, um Entscheidungen treffen zu können, die am besten zur jeweiligen Situation passen. Bei einem solchen Vorgehen sind nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter zufriedener.

Ein Neurowissenschaftler würde diese vereinfachte Vorstellung von Gehirn und Körper (und von der Reihenfolge der Prozesse, die zwischen diesen beiden Instanzen ablaufen) wohl in Zweifel ziehen; aber genau so lässt sich die allgemein anerkannte Vorstellung von Unternehmensstrategien beschreiben: Strategie bedeutet entscheiden; Ausführung bedeutet tun. Um das Ganze ein bisschen zu konkretisieren, möchte ich es Ihnen am Beispiel einer großen Privatkundenbank veranschaulichen. Der CEO der Bank und sein Team formulieren eine Kundenstrategie. Diese Strategie leiten sie an sämtliche Bankfilialen weiter, wo sie von den Kundenberatern im Tagesgeschäft umgesetzt wird. Diese Kundenberater sind Akteure ohne Entscheidungsgewalt. Sie befolgen lediglich die Regeln eines Handbuchs, in dem steht, wie sie mit den Kunden umzugehen und Transaktionen abzuwickeln haben, für welche Produkte sie werben und wie sie diese den Kunden verkaufen sollen. Die schwierige Arbeit der Entscheidungsfindung bleibt den Vorgesetzten überlassen. Die Kundenberater brauchen überhaupt keine Entscheidungen zu treffen - sie führen sie einfach nur aus.

Und nun möchte ich Ihnen von einem Erlebnis erzählen, das ich im Rahmen meiner Beratungstätigkeit bei einer großen Privatkundenbank Anfang der 80er Jahre hatte. Die Bank war gerade dabei, ihre Strategie zu revidieren, und ich - damals noch ein junger Berater - bat, einer Bankangestellten bei ihrer Arbeit über die Schulter schauen zu dürfen, um mir eine bessere Vorstellung von den geschäftlichen Abläufen in dieser Bank machen zu können. Daraufhin wies man mir Mary, die Filialleiterin der Bank, zu. Nachdem ich sie ein paar Wochen lang beobachtet hatte, fiel mir in ihrem Umgang mit Kunden ein gewisses Muster auf. Einigen Kunden gegenüber gab Mary sich höflich, effizient und professionell. Mit anderen unterhielt sie sich ein bisschen länger. Manchmal machte sie ihnen auch Vorschläge (zum Beispiel, dass sie einen Teil des überzähligen Geldes von ihrem Girokonto auf ein Festgeldkonto überweisen könnten, das mehr Zinsen einbrachte), oder sie erklärte ihnen ein paar neue Serviceleistungen der Bank. Und manche Kunden fragte sie nach ihren Kindern, ihrem letzten Urlaub oder ihrem Gesundheitszustand, sprach aber nur sehr wenig über Bankgeschäfte und Finanzen. Auch im Rahmen dieser zwanglosen Gespräche wurden die notwendigen Transaktionen erledigt, dauerten aber viel länger. Alle Kunden, die Mary beriet, schienen in eine dieser drei Kategorien zu fallen und wurden dementsprechend behandelt.

Verdrehte Sichtweise

Eine altbekannte Warnung

Natürlich ist Managern im Prinzip vollkommen klar, dass Strategiefindung und Ausführung zwei miteinander zusammenhängende Prozesse sind. Doch in der Praxis haben sich die meisten Manager daran gewöhnt, Strategieformulierung und Umsetzung gedanklich zu trennen und den Sinn dieser Betrachtungsweise häufig überhaupt nicht mehr infrage zu stellen. Kenneth Andrews stellte die Unterscheidung zwischen Strategie und Ausführung in seinem 1971 erschienenen Buch "The Concept of Corporate Strategy" erstmals vor und schrieb dazu: "Jede Unternehmensstrategie hat zwei Aspekte, die gleichermaßen wichtig und im wirklichen Leben eng miteinander verflochten sind, obwohl wir sie hier in dieser Untersuchung getrennt voneinander betrachten, insoweit dies praktikabel ist. Der erste Aspekt ist die Formulierung der Strategie, der zweite deren Implementierung."

Die richtige Sicht

Das Zitat enthielt eigentlich einen sehr deutlichen Warnhinweis darauf, dass Formulierung und Umsetzung einer Strategie "im wirklichen Leben eng miteinander verflochten" und "gleichermaßen wichtig" sind. Es scheint jedoch, als hätten wir heute, 40 Jahre später, den ersten Teil seiner Ausführungen weitgehend vergessen, wenn wir diese beiden Aspekte künstlich voneinander getrennt betrachten. Es ist höchste Zeit, uns die verdrehte Logik dieser Sichtweise bewusst zu machen; denn wenn wir es nicht tun, ist der Misserfolg mehr oder weniger programmiert.

Nachdem ich mir das eine Weile angeschaut hatte, nahm ich Mary beiseite und befragte sie nach ihrer Strategie. "Es gibt drei Arten von Kunden", erklärte sie mir daraufhin. "Die erste Kundenkategorie mag Bankgeschäfte eigentlich nicht besonders. Diese Leute kommen in die Filiale, um ihre Geldanlagen oder sonstigen Geschäfte zu tätigen, und wollen dann möglichst schnell wieder gehen. Diese Kunden erwarten von mir, dass ich freundlich zu ihnen bin und ihre Transaktionen so rasch wie möglich erledige. Wenn ich versuchen würde, sie finanziell zu beraten, würden sie sagen: ,Danke, ich weiß schon selbst, wie ich mein Geld anlegen muss.' Für die zweite Kategorie von Kunden bin ich keine ,gute Freundin', sondern ein Finanzdienstleister. Diese Kunden möchten, dass ich den Überblick über ihre Konten und Geldanlagen behalte und ihnen Ratschläge gebe." Sie öffnete eine Schublade und zeigte mir eine Kartei. "Für diese Kunden führe ich Karteikarten, um über alle ihre Konten auf dem Laufenden zu sein. So kann ich sie ganz gezielt beraten - denn das erwarten sie von mir. Wenn ich diese Leute nach ihren Kindern oder ihrer Hüftoperation fragen würde, hätten sie das Gefühl, dass ich ihre Zeit verschwende oder - noch schlimmer - mich in ihr Leben einmische. Und dann gibt es auch noch Kunden, für die ein Besuch bei der Bank ein wichtiger sozialer Anlass ist. Diese Kunden kommen teilweise deshalb her, weil sie mit ihrer oder ihrem Lieblingsbankangestellten sprechen möchten. Wenn man die Warteschlangen beobachtet, stellt man fest, dass sie manchmal sogar anderen Kunden den Vortritt lassen, weil sie von einer ganz bestimmten Person bedient werden möchten. Für solche Leute muss ich natürlich auch die Bankgeschäfte erledigen; aber sie erwarten außerdem, dass ich mich mit ihnen über ihr Leben unterhalte. Wenn ich das nicht täte, wären sie in ihren Erwartungen - und somit auch von unserem Service - enttäuscht."

Diese Methode faszinierte mich, und ich bat Mary, mir die Stelle in den Richtlinien für die Bankangestellten zu zeigen, wo diese strategische Kundensegmen-tierung und die verschiedenen Servicemodelle beschrieben waren. Da wurde sie blass, denn natürlich stand davon nichts in den Richtlinien. "Das habe ich mir einfach im Lauf der Zeit zusammengereimt", erklärte sie mir. "Ich will, dass meine Kunden zufrieden sind; also tue ich alles, um sie zufriedenzustellen."

"Aber", hakte ich nach, "Sie könnten doch zum Beispiel ein Schema Ihres Kundendienstkonzepts für das mittlere Segment skizzieren - irgendetwas, das die Bank ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen kann." (Natürlich ist die Bank inzwischen längst so weit gekommen und hat ausgeklügelte computerisierte Kundenkarteien entwickelt, die ziemlich große Ähnlichkeit mit Marys Kärtchen haben.) "So könnten", fuhr ich fort, "doch auch andere Angestellte und Kunden Ihrer Bank von diesem System profitieren. Warum erzählen Sie dem Bankdirektor nicht von Ihren drei Kundensegmenten, damit er seinen Kundendienst dementsprechend organisieren kann?"

Das war zu viel für Mary. "Warum sollte ich das tun?", fragte sie, plötzlich ungeduldig. "Ich versuche doch nur, meine Arbeit so gut wie möglich zu machen. Meine Vorgesetzten interessieren sich nicht dafür, was eine Bankangestellte zu sagen hat."

Mary war zur Akteurin ohne Entscheidungsgewalt gemacht worden. In ihrem Handbuch stand im Grunde genommen nichts anderes als: "Es geht nur um die Bankgeschäfte - erledigen Sie die Bankgeschäfte für Ihre Kunden, und seien Sie freundlich." Doch ihre persönliche Erfahrung und Erkenntnis sagte ihr etwas anderes; und so hatte sie beschlossen, ihr eigenes Kundendienstmodell zu entwickeln und anzuwenden, denn sie wusste, dass das wichtigste Ziel einer Bank darin besteht, ihre Kunden glücklich zu machen. Um das zu bewirken, musste sie über ihre Rolle als bloße Akteurin ohne Entscheidungsgewalt hinauswachsen. Statt sich sklavisch an ihr Handbuch zu halten und ihren Kunden einen suboptimalen Service zu bieten, beschloss sie, eigene Entscheidungen zu treffen - mit anderen Worten: sich strategisch zu verhalten.

Aber Mary war auch bewusst, dass sie nicht in der richtigen Position war, um Einfluss auf die Entscheidungen zu nehmen, die an der Unternehmensspitze getroffen wurden. Sie hatte sich zwar gegen das konventionelle Kundenservicemodell entschieden - doch ihre Vorgesetzten hielten leider nach wie vor daran fest. Und so erfuhr die Bank nichts von Marys strategischen Erkenntnissen, obwohl sie eine Menge davon hätte profitieren können. Dieses Muster habe ich im Lauf meiner Karriere als Unternehmensberater immer wieder beobachtet. Obwohl das Topmanagement meiner Kundenunternehmen das nur selten einsah, hätte es eigentlich dringend jemanden gebraucht, der sich mit den Mitarbeitern an der Basis unterhielt, um zu verstehen, was in dem Unternehmen ablief. Diese Informationen konnte es sich nicht selbst beschaffen, weil es ein Unternehmensmodell geschaffen hatte, in dem die Mitarbeiter überzeugt davon waren, dass sich niemand für ihre Meinung interessierte.

Wer hat die Entscheidungsgewalt?

Das Führungsmodell, Strategie und Umsetzung zu trennen, versagt aber nicht nur an der Kundenfront, sondern auf allen Unternehmensebenen. Auch die Führungskräfte sind Zwängen und Einschränkungen unterworfen - sie stehen unter dem Druck des Vorstands, der Aktionäre, staatlicher Behörden und unzähliger anderer Instanzen, die ihnen vorschreiben, wie sie sich zu verhalten haben. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens, von der Spitze bis zum untersten Mitarbeiter, treffen ihre Entscheidungen in einer Atmosphäre des Zwangs und der Unsicherheit. Und doch: Jedes Mal, wenn ein Angestellter auf die Bitte eines Kunden reagiert, trifft er eine Entscheidung darüber, wie sich das Unternehmen diesem gegenüber repräsentiert - und diese Entscheidung hängt unmittelbar mit dem fundamentalen Wertversprechen der Firma zusammen.

Man kann in einem Unternehmen also keine klare Trennlinie zwischen oben (Strategie) und unten (Umsetzung) ziehen. Was nützt uns die Unterscheidung zwischen Strategie und Umsetzung, Formulierung und Implementierung denn dann überhaupt? Die Antwort lautet schlicht: gar nichts. Es handelt sich um eine völlig sinnlose Unterscheidung, die einem Unternehmen in keiner Weise weiterhilft, sondern sogar schadet.

Manche Mitarbeiter verinnerlichen die Vorstellung, keine Entscheidungsgewalt zu besitzen, und halten treu und brav daran fest. Ein solcher Mitarbeiter befolgt feste Regeln und sieht nur Schwarz und Weiß, weil man ihm die Welt so erklärt hat. Er orientiert sich in seinem Verhalten an den Erwartungen seiner Vorgesetzten und versucht Anweisungen genau auszuführen, statt innerhalb des weitgesteckten Rahmens der Unternehmensstrategie selbst zu entscheiden, was für seinen Kunden am besten ist. Das engt ihn in seiner Entscheidungsfreiheit ein und macht ihn zum Bürokraten. Haben Sie schon einmal die Aussage gehört: "Tut mir leid, aber in unserer Firma wird das nun mal so gehandhabt"? Haben Sie schon einmal bei einem Service-Callcenter angerufen und haben sich von dem Mitarbeiter am anderen Ende der Leitung eine lange Litanei angehört, die absolut nichts mit Ihrem Problem zu tun hatte? Dann wissen Sie, wie frustrierend es sein kann, es mit einem Bürokraten ohne Entscheidungsbefugnis zu tun zu haben.

Mitarbeiter lernen die Spielregeln sehr schnell und bringen ihren Vorgesetzten blinden, mechanischen Gehorsam entgegen. Und irgendwann sind sie desillusioniert und kündigen innerlich, während die Manager auf den höheren Unternehmensebenen - geblendet durch ihre rigiden Vorstellungen von Strategie und ihrer Umsetzung - abstrakte Entscheidungen treffen und davon ausgehen, dass alles andere ja "nur" Ausführung ist.

Eine Kaskade guter Entscheidungen

Manager, die zwischen Strategie und Umsetzung deutlich trennen, geben ihren Untergebenen genau festgelegte Strategien vor, die diese mechanisch befolgen sollen. Führungskräfte sollten stattdessen das Konzept der Entscheidungskaskade verfolgen. Dabei sollten sie den Rahmen am oberen Ende für die weiter unten agierenden Mitarbeiter grob abstecken, den Mitarbeitern aber genügend Freiraum belassen, um in den Situationen, mit denen sie in ihrem Arbeitsalltag konfrontiert werden, nach eigenem Ermessen zu entscheiden. Manager auf jeder Unternehmensebene können ihren Mitarbeitern dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, indem sie die folgenden vier Prinzipien beherzigen:

  1. Erklären Sie die Hintergründe

    Nur allzu oft gehen wir irrtümlicherweise davon aus, dass andere die Gründe für unser Tun automatisch verstehen, nur weil sie uns selbst klar sind. Wir müssen uns Zeit nehmen, den Mitarbeitern unsere Entscheidungen und die dahinter stehenden Überlegungen zu erklären, und ihnen auch Gelegenheit geben, Fragen zu stellen. Nur wenn die Mitarbeiter die Entscheidung und deren Hintergründe verstanden haben, können sie selbstständig agieren und fühlen sich nicht mehr durch künstliche hierarchische Zwänge eingeengt.

  2. Diskutieren Sie den nächsten Schritt

    Wir müssen unseren Mitarbeitern sagen, welche Entscheidung unserer Einschätzung nach als nächster Schritt kommt, und auch mit ihnen darüber diskutieren. Nur dann werden die Mitarbeiter das Ergebnis des Entscheidungsprozesses auch als ihr Werk betrachten, und eine sinnvolle Hierarchie dahinter erkennen. Führungskräfte dürfen ihre Mitarbeiter nicht blind entscheiden lassen, sondern müssen sie informieren und anleiten.

  3. Helfen Sie Mitarbeitern, selbst zu entscheiden

    Es gehört zu den Aufgaben eines Vorgesetzten, den Mitarbeitern bei ihren Entscheidungen zu helfen, sofern sie diese Unterstützung benötigen. Wie viel Hilfe notwendig ist, variiert von Fall zu Fall; es sollte aber auf jeden Fall ein Hilfsangebot gemacht werden

  4. Seien Sie bereit, Entscheidungen zu revidieren

    Wir wissen erst dann, ob unsere Entscheidung richtig war, wenn unsere Mitarbeiter ihrerseits Entscheidungen fällen und sich erste Resultate daraus ergeben. Daher sollte ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern signalisieren, dass er jederzeit dazu bereit ist, seine Entscheidung zu überdenken und zu ändern.

Diese Manager begreifen nicht, dass die an der Unternehmensspitze getroffenen Entscheidungen eine ganze Reihe weiterer schwieriger Entscheidungen auf den unteren Unternehmensebenen nach sich ziehen. Wenn die Mitarbeiter sinnvolle Entscheidungen treffen und hervorragende Resultate erzielen, verbucht das Topmanagement dies als Verdienst für sich - weil es ja so eine großartige Strategie entwickelt hat. Sind die Ergebnisse dagegen schlecht (egal ob sie auf falsche Entscheidungen des Managements, der Mitarbeiter oder auf beides zurückzuführen sind), kommen die Manager an der Unternehmensspitze fast zwangsläufig zu dem Schluss, dass ihre Strategie falsch umgesetzt worden ist. Und die Mitarbeiter sind lediglich Statisten in einem Spiel, in dem sie nur verlieren können: Wenn ihr Team gewinnt, bekommen sie nicht viel Anerkennung dafür; wenn es verliert, erst recht nicht. Dieses Dilemma weckt in ihnen kein Gefühl gemeinsamer Verantwortung für den Erfolg, sondern nur Hilflosigkeit. Und irgendwann stempeln sie nur noch mechanisch ihre Zeitkarten ab, statt darüber nachzudenken, wie sie für ihr Unternehmen und dessen Kunden etwas Sinnvolles auf die Beine stellen könnten.

Es ist ein verhängnisvoller Kreislauf: Weil die Mitarbeiter sich von ihrem Unternehmen abgekoppelt fühlen, versuchen sie gar nicht erst, wichtige Informationen über ihre Kunden an ihre Vorgesetzten weiterzugeben. Daher müssen sich die Manager an der Unternehmensspitze die für ihre Entscheidungen notwendigen Daten mühsam selbst beschaffen - meist durch Hinzuziehen externer Berater. Für die Mitarbeiter an vorderster Front sind die daraus resultierenden Entscheidungen unverständlich und wenig überzeugend, weil die Daten, auf denen sie basieren, von außerhalb des Unternehmens stammen. Folglich fühlen die Mitarbeiter sich ihrem Unternehmen noch mehr entfremdet und sind - wie Dilbert es ausdrücken würde - noch überzeugter davon, dass ihre Chefs Idioten sind. Das Management gibt den Mitarbeitern die Schuld, die Mitarbeiter halten das Management für unfähig, und früher oder später entwickeln alle Beteiligten Aggressionen gegeneinander. Das Management zwingt seinen Mitarbeitern Vorgehensweisen und Regeln für die Ausführung seiner Strategien auf, die die Belegschaft als einseitig und willkürlich empfindet. Daher wehren sich die Mitarbeiter innerlich gegen die Strategie und enthalten ihren Vorgesetzten Informationen vor, die diesen bei ihrer Entscheidungsfindung weiterhelfen würden.

In dieser kalten, egozentrischen Unternehmenswelt entwickeln sich entweder gar keine Beziehungen zwischen den verschiedenen Ebenen, oder es entsteht Misstrauen. Jeder denkt nur darüber nach, wie er die anderen Mitarbeiter des Unternehmens für den eigenen Erfolg benutzen kann, und ist sich dabei gar nicht der Tatsache bewusst, dass er selbst einen erheblichen Beitrag zu dem Problem leistet. Am Ende übernimmt die Unternehmensspitze einen viel zu großen Teil der Verantwortung für den Erfolg, indem sie immer komplexere Strategien und immer detailliertere Pläne für deren Ausführung entwickelt; und die Manager der mittleren und unteren Unternehmensebenen fühlen sich angesichts dieser Bemühungen hilflos und scheuen zunehmend vor Eigenverantwortung zurück. Das ist der Preis, den Unternehmen unweigerlich dafür bezahlen müssen, dass sie die Formulierung einer Strategie und ihre Umsetzung als getrennte Vorgänge begreifen.

Das Kaskadenmodell

Um das Problem zu lösen, dass Strategien ständig scheitern, müssen wir uns von dem Kopf-Körper-Hierarchiedenken verabschieden. Stattdessen sollten wir ein Unternehmen lieber mit einem reißenden Fluss vergleichen, bei dem die Entscheidungskaskade von oben nach unten verläuft. Jede Stromschnelle ist ein Punkt im Unternehmen, an dem Entscheidungen getroffen werden können; und jede Entscheidung, die stromaufwärts fällt, hat Auswirkungen auf die ein Stück weiter unten getroffene Entscheidung. Die führenden Köpfe des Unternehmens sind für die allgemeineren, abstrakteren Entscheidungen zuständig, bei denen es um größere, langfristige Investitionen geht, während die Mitarbeiter auf den unteren Unternehmensebenen konkretere, kurzfristigere Entscheidungen treffen, die sich unmittelbar auf den Kundendienst und die Kundenzufriedenheit auswirken.

Auf der Ebene des CEOs werden häufig Entscheidungen von großer Tragweite gefällt, zum Beispiel: "In welche Geschäfte sollen wir investieren?" Zu diesem Zweck stellt der CEO weitreichende Überlegungen an, lässt sich beraten - stets im Rahmen der Zwänge und Beschränkungen, die sein Vorstand, seine Investoren, die Unternehmenshistorie, die zur Verfügung stehenden Ressourcen et cetera ihm auferlegen - und trifft dann eine Entscheidung.

Nehmen wir an, der CEO einer Bank beschließt, dass sein Unternehmen stärker in das Kleinkundengeschäft in den USA investieren sollte. Nachdem diese Entscheidung gefallen ist, wird die Leiterin dieses Unternehmensbereichs sich vielleicht fragen: "Was müssen wir tun, um im Kleinkundengeschäft in den USA erfolgreich zu sein?" Auch das ist noch eine ziemlich abstrakte Entscheidung, die jedoch davon abhängt, was eine Hierarchiestufe über ihr beschlossen wurde. Nach einigem Überlegen kommt die Managerin vielleicht zu dem Schluss, dass ihr Unternehmen im Kleinkundengeschäft am ehesten durch einen exzellenten Kundenservice erfolgreich sein könnte. Von diesem Punkt aus werden dann weitere Entscheidungen auf sämtlichen weiter unten liegenden Unternehmensebenen gefällt.

Der Executive Vice President, der für die Filialen zuständig ist, wird sich möglicherweise die Frage stellen: "Welche Kompetenzen müssen wir entwickeln, um unseren Kunden stets einen hervorragenden Service zu bieten?" Nehmen wir an, eine dieser Servicekompetenzen besteht darin, dass der Kunde seine Geschäfte in der Bankfiliale auf möglichst einfache, unkomplizierte Weise abwickeln kann. Dann könnte der Filialleiter sich überlegen, was er bei der Einstellung und Fortbildung seiner Mitarbeiter und bei der Schichtplangestaltung beachten muss, um dieses Ziel zu erreichen. Und der Angestellte am Schalter muss sich fragen: "Was bedeutet all das für den Kunden, den ich vor mir habe?"

In einem großen Unternehmen kann die Kaskade von der Spitze bis zur untersten Unternehmensebene sehr lang sein. In unserem Beispiel von der Bank stünden zwischen dem Executive Vice President, der für die Filialen zuständig ist, und dem Filialleiter wahrscheinlich noch ein Regionalleiter und ein Gebietsleiter. Und je länger die Kaskade ist, umso wichtiger werden ihre Struktur und ihre Vorgehensweisen. Damit der Entscheidungsfindungsprozess möglichst effektiv ablaufen kann, muss jede Entscheidung sich nahtlos und harmonisch in das übrige Entscheidungsgefüge integrieren. In diesem Modell werden die Mitarbeiter dazu angehalten, innerhalb des von ihren Chefs vorgegebenen Entscheidungsrahmens möglichst sinnvolle, wohlüberlegte Entscheidungen zu treffen. Denn das Modell basiert auf der Überzeugung, dass man seinen Mitarbeitern den Freiraum lassen muss, in ihrem Bereich selbstständige Entscheidungen zu treffen, weil das zu besseren Ergebnissen führt: Dann sind die Kunden zufriedener und die Mitarbeiter auch.

Leider ist das Entscheidungskaskadenmodell in der Unternehmenswelt längst nicht so weit verbreitet wie das Strategieumsetzungsmodell; doch einige der erfolg-reichsten Unternehmen der Welt orientieren sich bereits stillschweigend an der Entscheidungskaskade. Zum Beispiel die Four Seasons Hotels and Resorts, eine der führenden Nobelhotelketten der Welt. Isadore Sharp, der Chairman und CEO der Kette, hatte sich von Anfang an vorgenommen, das Erfolgsrezept seiner Hotels nicht auf unterwürfigem Service und elegantem Innendekor aufzubauen, sondern auf einer neuen Definition von Luxus. Nach seiner eigenen Aussage wollte er "Luxus als Dienstleistung umdefinieren, als System, das dem Kunden jene Unterstützung ersetzen soll, die er von zu Hause und von seinem Büro her gewohnt ist."

Dazu musste man die Mitarbeiter sämtlicher Unternehmensebenen natürlich erst einmal dazu bringen, Entscheidungen zu treffen, die zu diesem gewünschten Ergebnis führten. Üblicherweise wurden Hotelangestellte schlecht bezahlt und galten als ersetzbar. Das Personal war einer starken Fluktuation unterworfen. Die meisten Hotelketten behandelten ihre Angestellten wie Akteure ohne Entscheidungsgewalt, denen man genau vorschrieb, was sie zu tun hatten und wann und wie sie es zu tun hatten - und die man bei ihrer Arbeit mit Argusaugen beobachtete. Aber dieses Modell wäre das Ende von Sharps Vision gewesen. Um seine Wunschvorstellung zu verwirklichen, musste jeder Hotelangestellte - vom Zimmermädchen über den Hoteldiener und Rezeptionisten bis hin zum Direktor - genau die richtigen Entscheidungen treffen, um einen einladenden Service zu schaffen, der die Gäste unterstützt und bei dem sie sich wohlfühlen. Es wäre unmöglich gewesen, ein Handbuch zu erstellen, in dem das alles Schritt für Schritt genau erklärt wird.

Also schuf Sharp einen einfachen, leicht verständlichen Rahmen, innerhalb dessen seine Mitarbeiter fundierte Entscheidungen treffen konnten: Jeder Mitarbeiter der Four-Seasons-Hotelkette sollte "mit anderen Menschen - Partnern, Kunden, Kollegen, allen Leuten - so umgehen, wie er selbst behandelt werden möchte".

Diese Spielregel (die Sharp wie die meisten Menschen schon als Kind gelernt hatte) erwies sich als sehr wirksam, um die Entscheidungskaskade in seinem Unternehmen in die richtigen Bahnen zu lenken. Wenn ein Gast sich über etwas beschwerte, durfte jeder Mitarbeiter die Angelegenheit auf die Weise bereinigen, die ihm persönlich am sinnvollsten erschien, und sollte den Gast dabei so fürsorglich und rücksichtsvoll behandeln, wie er selbst in einer solchen Situation gern behandelt worden wäre.

Und Sharp hat sich auch selbst an diesen Grundsatz gehalten: Er ging mit seinen Mitarbeitern stets so um, wie er selbst behandelt zu werden wünschte - und wie er sich die Behandlung seiner Hotelgäste vorstellte. Nach seinen eigenen Worten ließ er "Beschwerden der Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit zukommen wie Beschwerden der Gäste. Immer wenn wir ein Hotel besser ausstatteten, wurden auch die Räumlichkeiten der Mitarbeiter dementsprechend verbessert. Außerdem erlaubten wir keinerlei Klassenunterschiede in Cafeterias und auf Parkplätzen, räumten auch den Mitarbeitern der untersten Ebene ihren eigenen Zuständigkeitsbereich ein, setzten die Messlatte für die Leistungen unserer Angestellten sehr hoch an und machten jeden für seinen Arbeitsbereich verantwortlich. Und vor allem hielten wir uns an unser Credo: eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen."

Sharps Erfolgsgeheimnis bestand also darin, seinen Mitarbeitern Freiraum für eigene Entscheidungen zu lassen. Mit erstaunlichen Ergebnissen: Four Seasons ist eines der 13 Unternehmen, die es bisher jedes Jahr auf die Liste der "100 Best Companies to Work for" des "Fortune"-Magazins geschafft haben. Außerdem nimmt das Hotelunternehmen in seiner Kategorie den ersten Platz auf dem Annual Hotel Guest Satisfaction Index von J. D. Power and Associates ein und erhält regelmäßig Auszeichnungen im Rahmen der Condé Nast Traveler Readers' Choice Awards.

Natürlich muss man Mitarbeiter dazu ermutigen, so selbstständig zu arbeiten. Führungspersönlichkeiten wie Sharp geben sich große Mühe, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter, die in der Entscheidungskaskade unter ihnen stehen, die weiter oben gefallenen Entscheidungen und deren Hintergründe verstehen. Außerdem müssen die Manager an der Unternehmensspitze bereit sein, sich mit ihren Mitarbeitern auf Diskussionen über die weiter unten anstehenden Entscheidungen einzulassen - und zwar ohne bei diesen Gesprächen eine dominierende Rolle zu spielen. Füh-rungskräfte wirken dabei am glaubwürdigsten, wenn sie ihren Untergebenen klarmachen, dass die Ergebnisse ihrer Entscheidungen sich nicht nur auf ihr eigenes Arbeitsumfeld, sondern auch auf die weiter oben getroffenen Entscheidungen auswirken. (Wir haben die vier Regeln für eine optimale Entscheidungskaskade im Kasten oben zusammengefasst.)

So ändern sie ihr Vorgehen

Das Entscheidungskaskadenmodell hat außerdem den Vorteil, dass es den Mitarbeitern eine positive Bestätigung bietet. Dadurch, dass die Vorgesetzten die auf den unteren Unternehmensebenen getroffenen Entscheidungen wichtig nehmen und ihre Mitarbeiter um Feedback bitten, fühlt die Belegschaft sich ermutigt, Informationen nach oben weiterzugeben.

Auf diese Weise verbessert sich der Wissensstand der Manager auf den höheren Unternehmensebenen, und alle können bessere Entscheidungen treffen. In diesem Modell sind die Mitarbeiter nicht nur die Arme und Beine des Unternehmens, sondern auch sein Gehirn. Sie sind Entscheider und ausführende Organe zugleich. Die Beschäftigten haben das Gefühl, selbstständig arbeiten und etwas bewegen zu können; und davon profitiert das ganze Unternehmen.

Diese Idee ist an sich keineswegs neu. Fortschrittliche Managementvordenker predigen schon seit einigen Jahrzehnten, dass Manager ihren Mitarbeitern mehr Freiraum geben müssen. Doch angesichts der Tatsache, dass unaufhörlich darüber geredet wird, dass Mitarbeiter so unternehmerisch wie möglich agieren sollten, drängt sich die Frage auf, warum dann noch immer so viele Manager der Meinung sind, ihre Hauptaufgabe bestünde darin, vorgegebene Strategien umzusetzen?

Eine mögliche Antwort darauf könnte sein, dass die Vorgesetzten dieser Mitarbeiter es eben nicht sonderlich gut verstehen, ihrer Belegschaft freie Hand zu lassen. Viele Manager denken auch, es genüge völlig, den Mitarbeitern einfach nur ein stärkeres Gefühl der Selbstständigkeit zu vermitteln, und schon wäre alles in Ordnung (mit anderen Worten: Sie halten sich weiterhin an dieselbe alte Theorie, wenden diese aber rigoroser an).

Managern, die diesen Ansatz verfolgen, geht es eigentlich gar nicht darum, den Mitarbeitern mehr selbstständiges Entscheiden zu erlauben. Die Unternehmensspitze versucht dabei in der Regel vielmehr nur, die Belegschaft von ihren Ideen zu überzeugen. Bei der Formulierung ihrer Strategien arbeiten sie mit Change-Management-Beratern zusammen und überlegen gemeinsam mit diesen, wie sie bei ihren Mitarbeitern die nötige Unterstützung dafür erzielen können. Sie veranstalten Workshops und erstellen Power-Point-Präsentationen, um ihre Untergebenen für ihre Strategie zu begeistern. Doch meist führt dies höchstens dazu, dass die Mitarbeiter sie mechanisch ausführen - als Akteure ohne Entscheidungsgewalt.

Führungskräfte, denen es nur darum geht, wie sie die Mitarbeiter für ihre Ideen gewinnen können, stellen sich nicht die Frage: "Wie würde es mir wohl gefallen, wenn ich ein bloßer Anweisungsempfänger ohne Entscheidungsgewalt wäre?" Denn sonst würde ihnen wahrscheinlich bewusst werden, wie erbärmlich sie sich in so einer Rolle fühlen würden. Ein solches Vorgehen ist das genaue Gegenteil des Erfolgsgeheimnisses der Four-Seasons-Hotelkette.

Auf diese Weise entsteht eine für die Mitarbeiter künstliche Trennung zwischen Strategie und Ausführung: Man erwartet von ihnen, dass sie lediglich so tun, als gefalle es ihnen, wie Akteure ohne Entscheidungsgewalt behandelt zu werden, obwohl sie genau wissen, dass sie eigentlich ganz anders agieren müss-ten, um die "brillante" Strategie zum Erfolg zu führen und im Unternehmen zu verbreiten. Wie immer behindern auch in diesem Fall Theorien, die gleichermaßen an den Quellen des Flusses aufgestellt werden, mit den auf ihnen basierenden Entscheidungen das Arbeitsleben derjenigen, die weiter "flussabwärts" tätig sind.

Eine Managementtheorie, die Unternehmen in zwei Lager teilt (Entscheider auf der einen Seite und Akteure ohne Entscheidungsgewalt auf der anderen), macht jeden Freiraum, der den Mitarbeitern angeblich eingeräumt wird, zur Farce.

Es ist also höchste Zeit, diese Theorie zu überdenken und zu revidieren. Auch wenn die meisten Manager noch so überzeugt davon sind, dass die bessere Umsetzung einer vorgegebenen Strategie der Königsweg zu mehr Exzellenz ist, wäre eine demokratischere Sichtweise sehr viel hilfreicher. Nur sie kann die Mitarbeiter an der Basis der Unternehmen von der Geißel von oben diktierter Strategien und scheinheiliger Überzeugungsversuche vonseiten ihres Managements befreien.

Und nur dann hat das vielversprechende Konzept unternehmerisch agierender Mitarbeiter endlich eine Chance, auch wirklich umgesetzt zu werden.

Dieser Artikel erschien erstmals in der Oktober-Ausgabe 2010 des Harvard Business managers.

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