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Change-Management-Klassiker Strategien für den Wandel

In einer sich rasch wandelnden Welt müssen Manager lernen, Widerstände gegen Veränderungen zu diagnostizieren. Ein Klassiker-Text von John Kotter.
aus Harvard Business manager 4/1983
Foto: twomeows / Moment RF / Getty Images

"Um den heißen Brei herumreden", "schlafende Hunde soll man nicht wecken" und "einem alten Hund kann man keine neuen Tricks beibringen"sind bekannte Redensarten, die Ausdruck der Angst vor Veränderungen sind. Wenn Menschen vom Wandel in Organisationen bedroht sind, werden solche Maximen zitiert, um eine Änderung des Status quo zu verhindern. Angst vor Veränderungen ist verständlich, aber weil sich das Umfeld rasch ändert, können Unternehmen es sich nicht leisten, auf Anpassungen zu verzichten.

Eine Hauptaufgabe des Managers ist es also, Veränderungen durchzuziehen; das schließt ein, dass er auch Widerstände überwindet. In diesem Artikel beschreiben die Autoren vier grundlegende Ursachen, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen. Sie erläutern verschiedene Methoden, mit denen dem Widerstand begegnet werden kann, und entwickeln einen Leitfaden, welche Methoden angesichts unterschiedlicher Widerstandsformen funktionieren.

Stets gilt es zu bedenken, dass nichts schwieriger durchzuführen, nichts von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhaben ist, als eine Neuordnung der Dinge." (Niccolo Machiavelli, Der Fürst)

Im Jahr 1973 wurden 13 herausragende Autoritäten gebeten, darüber zu spekulieren, welche wichtigen Managementthemen und -probleme in den nächsten zwanzig Jahren aufkommen würden. Ein in ihren Berichten immer wieder auftauchendes Thema war die Frage nach der Fähigkeit von Organisationen, auf externe Veränderungen zu reagieren. Einer der Sachverständigen schrieb: "Daraus folgt, dass eine Beschleunigung der Geschwindigkeit des Wandels in einem steigenden Bedürfnis nach Reorganisation resultieren wird. Reorganisation wird gewöhnlich gefürchtet, weil sie die Störung des Status quo bedeutet, eine Bedrohung althergebrachter Interessen der Menschen an ihrer Arbeit und die Abschaffung etablierter Arbeitsmethoden. Aus diesen Gründen wird eine notwendige Reorganisation häufig aufgeschoben trotz des daraus resultierenden Verlustes an Effizienz und eines Anstiegs der Kosten."

Die Entwicklung seither hat die Bedeutung dieses Themas bestätigt. Heute müssen immer mehr Manager sich neuen Gesetzen, neuen Produkten, Wachstumsproblemen, verschärftem Wettbewerb, technologischen Entwicklungen und veränderten Verhaltensweisen der Arbeitnehmer stellen. Als Reaktion darauf erscheint den meisten Unternehmen oder Divisions von Großunternehmen wenigstens eine moderate organisatorische Anpassung pro Jahr und eine größere Umstellung alle vier oder fünf Jahre angemessen.

Nur wenige organisatorische Veränderungen entpuppen sich als totale Fehlschläge, aber genauso wenige erweisen sich als durchschlagender Erfolg. Die meisten Bemühungen ziehen Probleme nach sich, die oft mehr Zeit als erwartet und erwünscht in Anspruch nehmen; manchmal zerstören sie die Moral und häufig kosten sie ein ganz beträchtliches Maß an Managementzeit oder Gefühlsaufruhr. Etliche Organisationen haben nicht einmal den Versuch unternommen, erforderliche Veränderungen zu initiieren, weil die dafür verantwortlichen Manager befürchten, daß sie einfach nicht imstande sind, sie erfolgreich durchzuziehen.

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In diesem Artikel beschreiben wir verschiedene Ursachen für den Widerstand gegen Änderungen, skizzieren einen systematischen Ansatz zur Wahl der richtigen Strategie und stellen spezifische Methoden ihrer Durchsetzung vor. Die beschriebenen Methoden basieren auf Analysen von Dutzenden erfolgreicher wie auch gescheiterter organisatorischer Veränderungen.

Diagnose des Widerstands

Bemühungen um organisatorische Veränderungen rufen häufig irgendeine Form menschlichen Widerstands hervor. Obwohl erfahrene Manager sich dieser Tatsache im allgemeinen wohl bewußt sind, nehmen sich überraschenderweise nur wenige die Zeit, vor einer Veränderung systematisch zu untersuchen, wer aus welchen Gründen die Initiative unterlaufen könnte. Statt dessen verlassen sie sich lieber auf ein Bündel von Annahmen, indem sie Erfahrungen aus der Vergangenheit zur Richtschnur machen. Solche Erfahrungen lauten etwa so: Die Techniker werden sich Veränderungen wahrscheinlich widersetzen, weil sie unabhängig und dem Topmanagement gegenüber mißtrauisch sind. Dieser Ansatz hat seine Grenzen und kann ernsthafte Probleme aufwerfen. Durch die vielen unterschiedlichen Weisen, mit denen Individuen und Gruppen auf Veränderungen reagieren können, sind korrekte Einschätzungen häufig nicht auf den ersten Blick hin möglich und erfordern sorgfältige Überlegungen.

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